Выработка рекомендаций по преодолению экономического кризиса является

Содержание

Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.

Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.

Сокращение издержек

Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца. И так далее.

Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.

Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.

Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.

Корпоративная культура Узнать больше

Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.

Безопасность

Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.

Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.

Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.

Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.

Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой… Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.

Клиенты

Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.

Замеры удовлетворенности клиентов и управление предприятием

Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.

Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.

Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.

Альянсы и Ценность

Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.

Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.

Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов

Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.

Продукты и услуги

Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.

Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.

В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.

Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.

Продажи

Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.

Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.

Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.

* Показатели оптимистичного сценария приведены в Приложении.
1 Методология Всемирного банка, реальный прирост.
2 Экономически активное население.
3 Индекс потребительских цен.
Источник: АКРА

Таблица 2. Основные показатели пессимистичного сценария макроэкономического прогноза

Показатели

Ед. изм.

Факт

Оценка

Прогноз

Цена нефти марки Urals
(среднегодовая)

долл./барр.

53,8

69,8

63,7

Мировой ВВП

% г/г

3,1

3,0

2,8

-3,8

0,8

2,7

2,4

2,5

Темпы прироста реального ВВП

% г/г

1,8

2,5

1,3

-7,5

0,5

3,9

2,5

1,5

Курс доллара к рублю
(среднегодовой)

руб./долл.

58,3

62,7

64,7

86,2

77,0

68,5

69,2

69,4

Реальные располагаемые доходы населения

% г/г

-0,5

0,1

0,8

-9,9

2,7

2,1

1,8

1,5

Уровень безработицы

% от ЭАН

5,2

4,8

4,6

8,9

7,2

5,1

4,5

4,4

Инфляция (ИПЦ)

% дек./дек.

2,5

4,3

3,0

7,7

1,3

2,2

3,5

3,5

Ключевая ставка
(на конец года)

%

7,75

7,75

6,25

8,0

6,0

5,0

5,0

5,0

Ставка пятилетней бескупонной ОФЗ
(на конец года)

%

7,2

8,5

6,1

9,8

6,5

5,0

5,1

5,2

Сальдо федерального бюджета

% от ВВП

-1,4

2,6

1,8

-8,5

-4,2

-1,8

-0,4

-0,5

Источник: АКРА

Четыре главных фактора неопределенности, определяющих выбор сценария 2020 года

Согласно данным на официальном сайте, представляющем информацию о пандемии коронавируса в России, стопкоронавирус.рф, первичные испытания вакцины будут завершены в середине июня, а доступной она станет через 11 месяцев.

1. Как будет развиваться ситуация с коронавирусом? Все сценарии развития ситуации объединяет тот факт, что распространение коронавируса, будучи основным фактором текущего экономического кризиса, не завершится ни через месяц, ни в течение 2020 года, вакцина же в лучшем случае будет создана в 2021 году.

Согласно оптимистичному сценарию, либо к лету этого года вирус трансформируется в сторону меньшей летальности, либо проведенные выборочно тесты покажут, что на самом деле значительная часть населения уже перенесла заболевание в легкой или бессимптомной форме. При реализации этого предположения существенная часть карантинных мер может быть признана избыточной уже летом. В противном случае экономическая деятельность будет по-прежнему ограничена карантинными мерами, а ситуация может развиваться по двум другим сценариям.

Базовый сценарий предполагает снятие значительной части ограничений при сокращении до минимума активных случаев болезни (по аналогии с Китаем после третьего месяца карантина). При этом карантинные меры могут быть введены снова только в случае подозрения на новую вспышку заболевания. Такое развитие событий также возможно, если вирус продемонстрирует сезонность и его распространение летом естественным образом сократится. В описанных случаях ограничения, вероятно, примут периодически повторяющийся характер (один-два раза в год) и будут полностью сняты после появления эффективного лекарства или когда большая часть населения перенесет заболевание или вакцинируется, приобретя таким образом иммунитет. При этом необходимость быстро реагировать на возможные новые вспышки может привести к частичному сохранению ограничений междугородних пассажирских перевозок и режима закрытых для пассажиров границ России.

Пессимистичный сценарий предусматривает также существенное ограничение сектора «социальных» услуг до момента приобретения основной частью населения иммунитета к коронавирусной инфекции.

«Социальные» услуги — условно выделенная группа услуг, включающая наземный пассажирский транспорт, развлечения, образование и т. д. Практически совпадает со списком «наиболее пострадавших» от пандемии отраслей, который используют Правительство РФ и Банк России.

Описанные варианты развития событий соответствуют трем макроэкономическим сценариям АКРА и непосредственно влияют на глубину и продолжительность кризиса (табл. 3, строка 1). Пессимистичный сценарий, помимо введения более жестких ограничений, предусматривает, что период ожидания эффективного медицинского ответа (появления вакцины от вируса или лекарства) может превысить два года от момента начала пандемии.

2. Насколько банковский сектор в России готов поддержать МСБ? В отличие от 2014–2015 годов, когда кризис ликвидности и доверия возник именно в банковской системе и под вопросом была ее собственная устойчивость, текущий кризис ликвидности возник в первую очередь в секторе пассажирских перевозок, в сфере «социальных» услуг, а также в МСБ различных отраслей.

Помимо регуляторных послаблений Банк России дал компаниям МСБ из уязвимых отраслей возможность заявить о переносе процентных платежей на полгода, а также запустил механизм поддержки кредитования МСБ (ставка привлечения средств на эти цели составляет 4%).

Поскольку сумма платежей в консолидированный бюджет за докризисный год (включая страховые взносы) со стороны наиболее страдающих от карантина отраслей составляет порядка 3–3,5% ВВП, именно этой величиной и ограничена максимально возможная поддержка данных отраслей в виде налоговых стимулов. В текущих условиях размер поддержки даже меньше: она представляет собой сумму начисленных налогов и части страховых взносов за первый квартал 2020 года, что соответствует примерно 0,6–0,7% ВВП. Это объясняется тем, что с середины февраля основные налоговые базы в уязвимых секторах сильно сократились, а значит налоги за второй квартал уже стали бы низкими и перестали быть значительным направлением оттока ликвидности даже без налоговых отсрочек.

Поддержка бизнеса налоговыми стимулами в размере 0,6–0,7% ВВП покрывает лишь малую часть реальных потребностей компаний в ликвидности: по оценкам АКРА, в указанных уязвимых отраслях в условиях отсутствия кризиса порядка 3–5% ВВП суммарно должно было бы быть направлено на выплату заработных плат, оплату аренды и процентные платежи второго квартала (сумма, не покрытая депозитами). При этом компании не могут полностью обеспечить покрытие постоянных платежей за счет внутренних источников ликвидности: объем операционной деятельности во втором квартале сократился, налоговый стимул в третьем квартале уже не будет оказывать существенного влияния, а рассматривать продажу недвижимости или оборудования в качестве источника ликвидности бизнес не готов, учитывая серьезность последствий подобных действий.

Если крупному бизнесу может быть оказана адресная поддержка ликвидностью непосредственно Правительством РФ, то многочисленным и напрямую не контактирующим с государством компаниям МСБ финансовая помощь может реально поступить только посредством банков. Следовательно, от уровня проникновения банковских услуг и эффективности банковского сектора (в данном случае от способности правильно оценить и принять на себя кредитные риски малого бизнеса и сектора услуг) зависит глубина текущего экономического кризиса в России. Если при поддержке со стороны Банка России и Правительства РФ банки не смогут оперативно закрыть разрыв ликвидности, то уязвимые отрасли станут эпицентром банкротств, дефолтов и безработицы. В результате всего этого произойдет сокращение совокупного предложения, которое быстро обернется падением спроса.

Рассматриваемые нами макроэкономические сценарии отличаются друг от друга степенью успешности поддержки предложения посредством банковского кредитования. В пессимистичном сценарии она минимальна, и для некоторых компаний кризис ликвидности перерастет в кризис платежеспособности с более долгосрочными последствиями (табл. 3, строка 5).

3. Будет ли государство поддерживать потребительский спрос? Прямой экономический эффект карантинных мер заключается в том, что население не может тратить деньги на «социальные» услуги, транспорт и ряд товаров, а в отдельных отраслях из-за введенного режима самоизоляции работники не могут физически присутствовать на своих рабочих местах. Если бы эффект карантина заключался только в этом, то восстановление экономической деятельности после снятия ограничений наступило бы очень быстро, в течение нескольких недель. Однако с увеличением продолжительности карантинных мер повышается вероятность роста безработицы и возрастает объем недополученных доходов, что отрицательно влияет на совокупный спрос. В этом случае на снижение уровня безработицы и восстановление спроса могут потребоваться месяцы или даже кварталы в связи с поиском нового равновесия на рынке труда.

На данный момент самой значимой объявленной мерой поддержки спроса теоретически являются кредитные каникулы для населения, но эффект данной меры может быть недостаточным для компенсации потерь: максимально возможный объем перенесенных платежей по кредитам населения АКРА оценивает в 1,1–1,4% ВВП, тогда как совокупное сокращение денежных доходов в пессимистичном сценарии в 2020 году может превысить 3% ВВП.

Варианты государственной поддержки спроса в форме сопоставимых с трудовыми доходами пособий по безработице и прямых трансфертов широким категориям населения до настоящего времени в России никогда не применялись. Если такие решения и будут приняты, то, скорее всего, при реализации пессимистичного сценария, в рамках которого величина шока будет явно превышать компенсирующий эффект тех мер, которые объявлены к середине апреля. В оптимистичном или базовом сценарии АКРА не ожидает принятия подобных решений (табл. 3, строка 4).

4. Устойчива ли координация усилий разных стран на рынке нефти? От трети до половины величины падения нефтяных цен в марте 2020 года было вызвано прекращением сделки ОПЕК+. Новое соглашение о сокращении добычи, достигнутое в середине апреля, улучшит ценовую конъюнктуру в 2020 году относительно сценария с резким ростом добычи. Однако горизонт действия этого соглашения реально не определен, несмотря на прописанные даты. Стратегические цели стран, входящих в картель, в основном совпадают: они заключаются в долгосрочном ограничении возможностей производителей сланцевой нефти и сохранении при этом среднесрочной устойчивости национальных бюджетов. Бюджеты стран ОПЕК+ балансируются при различных условиях (цена, объемы добычи и экспорта), поэтому достижение консенсуса возможно только в том случае, когда для большинства участников отсутствие координации реально угрожает достижению хотя бы одной из указанных выше целей. Неопределенный срок действия соглашения вызван как решениями, принимаемыми странами вне ОПЕК+ (например, введение импортных пошлин в США существенно обострит конкуренцию и осложнит сохранение сделки в текущем виде), так и глубиной экономического кризиса. Стоит отметить, что из-за неблагоприятного прогноза в отношении спроса во всех сценариях в 2020 году координация на рынке должна сохраниться.

В случае особенно глубокого экономического шока страны будут склонны действовать скоординорованно в течение более длительного периода времени, тогда как восстановление экономики сделает выгодность сделки для всех сторон менее очевидной (табл. 3, строка 6). Соответственно, в зависимости от макроэкономического сценария ограничения по добыче будут смягчаться либо будут полностью сняты в 2021 году. В 2020-м среднегодовые цены на нефть составят 25/35/35 долл./барр. в пессимистичном, базовом и оптимистичном сценариях соответственно.

Таблица 3. Качественные предпосылки макроэкономических сценариев для России

Влияние
на экономику РФ

Оптимистичный

Базовый

Пессимистичный

1. Длительность ограничительных мер1, связанных с распространением коронавируса в России

Очень сильное

3 месяца
(март-май
2020 года)

5–6 месяцев
с перерывами в 2020 году; 1–2 месяца —
в 2021 году

6–7 месяцев
с перерывами в 2020 году;
3–4 месяца — в 2021 году
(+ более жесткие ограничения)

2. Падение объема экспорта российских товаров в 2020 году

Сильное

-5%

-10%

-20–25%

3. Значительное сокращение банковских вкладов вследствие снижения доверия в 2020 году

Сильное

+

4. Увеличение государственной поддержки спроса населения

Сильное

+

5. Достаточность поддержки ликвидности в уязвимых отраслях

Сильное

+

+/-

6. Координация стран — экспортеров нефти для ограничения объемов экспорта в течение 2020 года /

после 2020 года

Среднее

+/-

+/+(смягчение)

+/+

7. Долговой кризис в Китае в 2021-м

Среднее

+

8. Возврат к теме форсирования инфраструктурных инвестиций государства

Среднее

с начала
2021 года

с конца 2021 года

после 2022 года

9. Бюджетные кризисы в отдельных странах ЕС в 2021 году

Слабое

+

+

10. Новые антироссийские экономические или финансовые санкции

Слабое

1 Под ограничительными мерами АКРА понимает не только режим самоизоляции или карантина для населения, но и запреты, введенные
в отношении работы широкого круга организаций и общественных заведений, проведения массовых мероприятий и осуществления части пассажирских перевозок.
Источник: АКРА

Базовый сценарий предполагает снижение ВВП на 4–4,5% в 2020-м, пессимистичный — на 7,5% и восстановление в 2022 году

Мы понимаем всю сложность прогнозирования динамики роста экономики России в целом и различных экономических показателей в частности, учитывая существующие факторы неопределенности: ожидаемую продолжительность пандемии коронавируса, объемы поддержки экономики и конкуренции на рынке нефти. Труднопредсказуемые параметры АКРА закладывает в сценарные предпосылки (табл. 3), а ключевой для всех сценариев информацией служит степень влияния режима карантина или самоизоляции на экономическую активность.

АКРА оценивает снижение производства относительно исторической нормы на основе оперативных данных тех стран, которые раньше других столкнулись с экономическими последствиями введения карантинных мер (Китай, Италия, Германия, Франция, США), а также учитывает некоторые предварительные данные по России (в скобках указаны страны, чьи показатели были использованы в расчетах):

  • Обрабатывающая промышленность: минус 15–20% (Китай).
  • Выработка электроэнергии: минус 10–30% (Германия, Франция, Италия — оценка на основе пиков электропотребления).
  • Строительство: минус 10–15% (экспертная оценка).
  • Розничная торговля: минус 20–30% (Китай, Италия, Россия).
  • Оптовая торговля: минус 15–20% (экспертная оценка).
  • Пассажирские авиаперевозки и туристические услуги: минус 80–100% (Китай, США, Италия, Россия).
  • Другие «социальные» услуги: минус 45–70% (экспертная оценка).

Приведены отклонения от нормы по объемам производства в среднемесячном выражении во время действия карантинных мер.

Оценка продолжительности указанного спада в России зависит от выбранного сценария (табл. 3, строка 1). После окончания карантинного режима ожидается восстановление перечисленных выше отраслей, скорость которого будет зависеть от уровня безработицы и динамики доходов населения (влияние на данные показатели в свою очередь оказывает размер поддержки экономики и эффективность этих мер).

В базовом сценарии прогноза АКРА полагает, что темпы изменения внешнего спроса на продукцию добывающей промышленности будут примерно аналогичны динамике, наблюдавшейся в период с 2008 по 2009 год. Объемы производства потребительских товаров и услуг скорректированы с учетом того, что граждане, не выехавшие в туристических целях за рубеж, сохраняют потребление в своей стране, хотя и в меньшем размере.

С учетом этих допущений базовый сценарий для России предполагает снижение реального ВВП на 4–4,5% в 2020 году (рис. 1) и восстановление на 2–3% в 2021-м. Пессимистичный сценарий предусматривает падение реального ВВП на 7–7,5% и начало восстановления экономики лишь в 2022-м.

Рисунок 1. Оценка воздействия карантина, сокращения внешнего и внутреннего спроса на динамику российского ВВП в 2020 году (базовый сценарий)

Источник: АКРА

Какие уроки можно вынести из кризиса 2020 года уже сейчас

Текущий кризис, как и все предыдущие, не может не отразиться на экономической политике государства, сберегательном поведении населения и экономических ожиданиях в самом широком смысле. На данный момент кризис еще далек от завершения, но определенные выводы можно сделать уже сейчас.

1. Выбор базовой цены на нефть в рамках бюджетного правила можно считать обоснованным… В 2018–2019 годах в публичном поле велась дискуссия о консервативности данной формулы, однако наблюдаемый сейчас обвал нефтяных цен показывает, что и российская нефть в краткосрочном периоде может дешеветь фактически до нуля. Вместе с тем минимум на 50% текущее падение цены на нефть вызвано временным снижением спроса, поэтому цена барреля нефти Urals в 45 долл. США (базовая цена в 2023 году) не должна рассматриваться как оптимистичный прогноз. В каждом из трех сценариев макроэкономического прогноза АКРА, учитывающего издержки нефтяных компаний и специфику конкурентной среды, возврат к указанному ценовому уровню или превышение его ожидается не позднее 2022-го. Таким образом в отличие от 2014 года, когда в отношении цен на нефть был пересмотрен долгосрочный ориентир, от Правительства РФ по итогам текущего кризиса, вероятно, не потребуется фундаментальная консолидация бюджета. Это позволит избежать рисков снижения государственного потребления и сдерживающего эффекта для роста экономики.

Действующая формула для максимальных расходов федерального бюджета (бюджетное правило) зафиксирована в Бюджетном кодексе РФ (статья 199).

Рисунок 2. Базовую цену на нефть нельзя считать ни консервативной, ни оптимистичной

Источник: Банк России, МВФ, расчеты АКРА

Подробнее о бюджетном правиле в исследовании АКРА «Новое правило снизит нефтегазовую зависимость российского бюджета» от 6 июня 2017 года.

2. …однако из-за специфики формулировки бюджетного правила возможностей для контрциклического экономического стимула может быть недостаточно в текущих условиях. Насколько можно судить по публичным заявлениям, на данный момент Минфин России по-прежнему действует в рамках бюджетного правила для федерального бюджета. Это правило даже в условиях рецессии не предусматривает увеличения расходов в размере, превышающем дополнительные ненефтегазовые доходы и дополнительные поступления от приватизации (Бюджетный кодекс РФ, статья 213). АКРА не ожидает в 2020 году подобных доходов или поступлений за исключением возврата части расходов на покупку акций Сбербанка (около 0,3% ВВП).

Отсутствие формальной возможности компенсировать ненефтегазовую компоненту экономического спада за счет увеличения расходов приводит к тому, что в России в качестве основной меры бюджетной поддержки используются налоговые стимулы (наряду с бюджетными гарантиями). По состоянию на апрель 2020 года эта практика заметно отличается от подходов других крупных экономик (в основном за пределами Европы), где доля налоговых стимулов меньше. Если по мере развития кризисных явлений в российской экономике будет принято решение о необходимости расширения поддержки, то действие бюджетного правила может быть приостановлено.

Одним из результатов кризиса 2008–2009 годов стали введенные в разных странах мира «бюджетные правила второго поколения».1 Они в явной форме включают в себя условия, допускающие возможность приостановки действия бюджетного правила, или содержат контрциклические компоненты, которые позволяют существенно смягчить бюджетную политику в условиях кризиса. В результате смягчение политики происходит без изменения или нарушения бюджетного законодательства, что в долгосрочной перспективе повышает доверие как к бюджетному правилу, так и государству в целом. АКРА допускает возможность эволюции российского бюджетного правила в этом направлении.

3. В будущем роль банковской системы, как и роль рыночного страхования, должна усилиться для обеспечения устойчивости экономики. Ранее уже отмечалось, что в ходе текущего кризиса банковская система, вероятно, должна стать основным проводником господдержки наиболее пострадавшим от пандемии отраслям (если государство не прибегнет к прямой поддержке спроса). Однако возможности банков в предоставлении финансирования могут быть ограничены, если к моменту начала кризиса проникновение кредитования в такой отрасли было относительно невелико (принимать решение о кредитовании нового для банка заемщика в кризисных условиях на порядок сложнее). Помимо банковской системы преодолению кризисов ликвидности нефинансовых компаний и обеспечению их непрерывной работы должно способствовать расширение рыночного страхования. Распространенные в России так называемое самострахование (самостоятельное создание резервов или сбережений компаниями и населением для покрытия непредвиденных убытков или затрат) и госгарантии компенсации ущерба (формальные или неформальные) АКРА считает менее эффективными формами страхования.

Подробнее о развитии страхования в исследовании АКРА «Развитие страхового сектора отражает уровень благосостояния страны» от 20 февраля 2020 года.

4. Здоровье населения и система здравоохранения — это важнейшие факторы экономического благосостояния страны. Текущий кризис показывает, что в глобализованном мире качество здравоохранения напрямую влияет на производственный потенциал той или иной экономики. По оценкам АКРА, разница в 5 п. п. в показателях летальности болезни (умирает, например, 10% выявленных заболевших против 5%), которой в течение нескольких лет переболеет все трудоспособное население страны, в долгосрочной перспективе оказывает прямое негативное влияние на уровень ВВП в размере до 0,6 п. п. (только за счет разницы в численности рабочей силы). В краткосрочном периоде страны, не способные эффективно контролировать и диагностировать болезнь на ранней стадии ее вспышки (или повторной вспышки), вынуждены прибегать к более длительным и жестким режимам карантинов. Как показывают первые месяцы борьбы с коронавирусом, подобные карантинные меры экономически обходятся очень дорого, приводя к росту безработицы и снижению уровня доходов населения.

Приложение. Основные показатели оптимистичного сценария макроэкономического прогноза

Показатели

Ед. изм.

Факт

Оценка

Прогноз

Цена нефти марки Urals
(среднегодовая)

долл./барр.

53,8

69,8

63,7

Мировой ВВП1

% г/г

3,1

3,0

2,8

0,5

4,3

2,8

2,7

2,7

Темпы прироста
реального ВВП

% г/г

1,8

2,5

1,3

-0,8

1,8

1,8

2,3

2,3

Курс доллара к рублю
(среднегодовой)

руб./долл.

58,3

62,7

64,7

72,1

66,0

64,5

63,9

62,4

Реальные располагаемые доходы населения

% г/г

-0,5

0,1

0,8

-1,3

1,6

1,6

1,6

1,6

Уровень безработицы

% от ЭАН

5,2

4,8

4,6

4,8

4,7

4,5

4,5

4,5

Инфляция (ИПЦ2)

% дек./дек.

2,5

4,3

3,0

3,9

3,5

3,6

3,6

3,5

Ключевая ставка
(на конец года)

%

7,75

7,75

6,25

6,0

5,75

5,5

5,25

5,0

Ставка пятилетней бескупонной ОФЗ
(на конец года)

%

7,2

8,5

6,1

7,8

5,9

5,5

5,4

5,2

Сальдо
федерального бюджета

% от ВВП

-1,4

2,6

1,8

-2,5

-1,0

-0,4

-0,3

0,1

1 Методология Всемирного банка, реальный прирост.
2 Индекс потребительских цен.
Источник: АКРА

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

  • снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
  • возникновение убыточности производства;
  • отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;
  • состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев,
заместитель финансового директора компании «Никпа” (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, – остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин,
начальник плановобюджетного отдела ОАО – Завод «Стройдормаш” (Екатеринбург)
В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова,
финансовый директор компании «Дионис Клуб” (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

  • анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
  • анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);
  • анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина,
директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований” (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

  • столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
  • недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса – несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

  • постановка диагноза и признание кризисной ситуации;
  • определение кризисного «очага”. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
  • выработка методов «лечения”;
  • формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

  • снижение затрат;
  • стимулирование продаж;
  • оптимизация денежных потоков;
  • работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
  • реструктуризация кредиторской задолженности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

  1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
  2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
  3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
  4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
  5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
  6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
  7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.
Личный опыт

Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

  1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
  2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А”) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
  3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

  • приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
  • по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

  1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
    Личный опыт

    Марина Осипова

    Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

  2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
  3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
  4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.
Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка” производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

  1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
  2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
  3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
  4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным” кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
  5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных” кредиторов одним «обеспеченным” – банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании – западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый – с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход – кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших” запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности – это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу” (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь” (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь”, Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) – управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска” (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

  1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
    Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
  2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь”, приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля – было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
  3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
  4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
    • электроэнергия;
    • заработная плата;
    • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
    • ГСМ;
    • материалы;
    • другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

  1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
  2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

М.Попова
Источник: материалы журнала «Финансовый директор”

Задача оптимизации персонала становится для организации особенно актуальной в условиях кризиса, когда продуктивность работы сотрудников подчас напрямую определяет успешность его преодоления. Несколькими «антикризисными» кадровыми решениями с портал HR-tv.ru поделился Леонид Богуславский, первый заместитель генерального директора НПО «Родина».

оптимизация, антикризисный, кризис, кадровые решения, инструменты оптимизации, обучение, повышение квалификации, мотивация, производительность, профессиональное развитие, KPI, оценка, сокращение, Леонид Богуславский, НПО "Родина"

— Леонид, как сказывается кризис на кадровой политике организаций в целом и на вашей компании в частности?

— Во время кризиса любой руководитель задумается над тем, как использовать потенциал своих подчиненных по максимуму, при этом сохраняя сплоченность коллектива и высокую мотивацию всех сотрудников, несмотря на непростые времена.

Наша кадровая стратегия всегда была направлена на получение полной отдачи от персонала, поэтому в кризис она особенно не изменилась, а инструменты управления, которые мы используем, уже показали эффективные результаты.

Читайте также: Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

— Один из популярных инструментов оптимизации персонала — обучение, повышение квалификации. Каким образом вы это организуете?

— Обучение персонала — крайне важная задача, но зачастую приглашать тренеров со стороны может быть довольно накладно. Все решается достаточно просто: просите более опытных сотрудников обучить новичков. От этого выиграют все. Молодые люди смогут продвигаться по карьерной лестнице благодаря новым знаниям и навыкам, а наставник получит материальную мотивацию. К тому же, наверное, нет лучшего способа выразить одобрение и признание труда сотрудника, чем попросить его взять себе кого-то в ученики. Поэтому опытные сотрудники гарантированно оценят такое решение.

Кроме того, вырастить свои кадры быстрее и дешевле, чем набрать людей со стороны. Такая практика обучения сотрудников используется у нас как в московском офисе, так и на Старицком Механическом Заводе. Особенно высокую эффективность этот метод показал для CM3, так как тот находится в Тверской области, куда сложно «заманить» высококвалифицированных специалистов из других регионов. Тем более что некоторые навыки нельзя получить за пределами компании, ведь наше предприятие разработало множество уникальных технологий, и наставничество помогает научиться быстро и эффективно с ними работать, а также передавать из поколения в поколение.

Обучение также может быть проведено и силами сторонних организаций. У нас это практикуется при приобретении нового оборудования для цехов или программного обеспечения для конструкторского отдела. Новые навыки — это инновации, которые повышают конкурентоспособность.

— Как мотивировать сотрудников к профессиональному развитию и повышению производительности?

— Существует три уровня производительности труда: минимальный, средний, или ожидаемый, и максимальный. Работники, находящиеся на минимальном уровне, ненадежны, склонны к выполнению меньшего объема работы, пытаются всячески избегать труда. Те, кто находится на среднем уровне, выполняют ровно столько, сколько от них требуется, и не более, хотя как работники они весьма надежны. А те, кто находится на максимальном уровне, трудятся сверхурочно, всячески проявляют инициативу, и их продуктивность гораздо выше ожидаемой. Понятно, что любому работодателю хотелось бы иметь как можно больше работников, которые бы находились на максимальном уровне производительности. Не надо ограничиваться работниками, находящимися на минимальном и среднем уровнях: лучше мотивировать их на повышение.

В этом должна помочь грамотная система мотивации сотрудников, которая, по сути, является залогом благополучия компании. Она связывает успехи организации с личным благосостоянием сотрудника, что помогает увеличить эффективность его работы.

— Как это реализуется в вашей компании?

— У нас мотивация основана на системе KPI. Исходя из задач, которые должен решить сотрудник на определенной должности, формируется система ключевых показателей эффективности. И если задачи решены успешно, сотрудник вознаграждается. Функционал для каждой должности свой, но сама система KPI является единой и прозрачной для всей организации. В частности, мы внедрили систему документооборота, что позволило улучшить информированность и усилить контроль над исполнением поручений.

Очень важно правильно выстроить систему мотивации, иначе она будет, наоборот, тормозить работу. Например, если два сотрудника с одинаковой квалификацией работают с разной отдачей, но на зарплате это не сказывается, то результатом станет низкая эффективность обоих работников.

Читайте также: Когда коллектив вовлечен, оптимизация проходит без паники

— Какие факторы лежат в основе системы мотивации сотрудников? Есть ли примеры, иллюстрирующие их эффективность?

— Возможность карьерного роста, подкрепленная материально, также мотивирует как молодых специалистов, так и уже работающих сотрудников, к достижению новых вершин. Это выгодно и для сотрудников, и для самой организации, которой специалист принесет гарантированную пользу и поможет в дальнейшем развитии. У нас есть пример такой карьеры: Шамиль Ибрагимов, ныне занимающий пост главного инженера НПО «Родина», начинал свой путь с ученика слесаря по ремонту КИП и Автоматики в отделе метрологии. В дальнейшем Шамиль занимал различные должности: слесарь, чертёжник, инженер-исследователь. Затем он был назначен ведущим инженером отдела микроэлектроники, а вскоре и начальником этого отдела. Его история доказывает, что собственными силами и упорством каждый работник организации может достичь любых высот.

— В чем особенности материальной мотивации сотрудников?

— Никогда не стоит забывать, что система оплаты труда должна быть структурной и согласованной, подкрепляющей желаемые результаты, но не уникальной для каждого сотрудника. Принципы выплаты бонусов и поощрений должны быть прозрачны и едины для всех. Так же, как неправильно одинаково вознаграждать за разные усилия, так и неправильно по-разному вознаграждать за равные. Такого рода несправедливость может выбить работников из колеи, подорвать не только их мотивацию, но и доверие к организации.

Кроме того, оплата труда всегда должна производиться своевременно. Задержка или отмена зарплаты деморализует коллектив: он теряет уверенность в будущем компании, мотивацию к качественному труду, в коллективе формируется нездоровая атмосфера, часто доходит до сплетен и слухов. Всё это, в конечном счете, приводит к ослабеванию позиции самой организации.

В случаях затруднительного финансового положения компания может перейти на неполную рабочую неделю, что позволит экономить на выплате зарплат. Но сама ситуация должна быть разъяснена руководством, люди должны знать причины таких решений. Организация должна работать как единое целое.

кофе, печенье, печеньки, оптимизация, антикризисный, кризис, кадровые решения, инструменты оптимизации, обучение, повышение квалификации, мотивация, производительность, профессиональное развитие, KPI, оценка, сокращение, Леонид Богуславский, НПО "Родина"

— Привлекаете ли вы к работе студентов, молодых специалистов? Ведь среди них могут найтись новые ценные кадры, которые, в конечном счете, поспособствуют оптимизации работы предприятия? Как проходит работа с ними?

— Мы всегда нуждаемся в молодых специалистах. Для привлечения новых сотрудников нужной квалификации наша организация заключает договоры с высшими учебными заведениями о том, что для ряда студентов будет прочитан спецкурс, в результате которого они получат навыки, необходимые для работы именно у нас. Договор заключается трехсторонний: между организацией, студентом и ВУЗом. В нем оговорено, что студент обязуется отработать определенное время в компании и, таким образом, получить углубленные знания по некоторым предметам. Мы также активно участвуем в днях открытых дверей. Несколько студентов уже получили работу в нашей компании именно по такой программе. Сама же программа обучения постоянно модернизируется.

Особо ценных специалистов мы готовы привлекать, не ограничиваясь Москвой и Тверской областью. При необходимости компания ведет поиски по всей России и даже по СНГ. И если конкретный специалист нам подходит, то мы готовы оказать содействие при переезде, а также помочь с жильем.

— В кризис многие предприятия прибегают к сокращению штата. Как сделать этот процесс менее болезненным для сотрудников и самой организации?

— Перед многими компаниями стоит вопрос оптимизации численности персонала. Но нужно помнить, что это – комплексный процесс, который всегда начинается с самого верха. Топ-менеджеры организации проводят совещания, на которых, анализируя ситуацию, вырабатывают стратегию для дальнейших действий.

Исходя из задач, стоящих перед компанией, определяется и необходимый функционал, который поможет организации их решить. Именно тогда могут быть найдены функции, которые можно объединить или передать на аутсорсинг.

Только после этого можно проводить сокращение персонала, тогда оно будет именно плановым и тщательно продуманным. Все сокращения производятся по ТК РФ, поэтому сотруднику предлагают другую открытую должность либо производятся соответствующие выплаты. Таким образом, изменения производятся грамотно, и все сотрудники видят, что организация в любом случае ведет себя честно и выполняет свои обязательства до конца.

— Стоит ли в кризис использовать корпоративные мероприятия как инструмент эмоциональной мотивации, или же лучше, наоборот, отказаться от них?

— Любые праздничные мероприятия, такие, как корпоративы, являются отличным инструментом для создания благоприятной атмосферы в коллективе и повышения производительности труда. Тем не менее, нельзя сказать, что после проведения корпоративов производительность труда сразу улучшится. Зато это поможет сближению коллектива и начальства и повышению лояльности сотрудников. Пожалуй, главное, что должен иметь в виду руководитель — правилам надо следовать всегда, а не только во время кризиса, когда персонал нуждается в срочной мобилизации. Благодаря грамотному подходу к мотивации и честным отношениям с сотрудниками, компаниям всегда удаётся пережить непростые для компании времена с наименьшими потерями.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна