Управление активами и пассивами

Что такое управление активами и пассивами (УАП)?

Управление активами и пассивами (УАП) − это постоянное сопоставление иарегулирование показателей баланса кредитной организации с целью поддержанияприбыльности и минимизации неоправданных рисков.а

УАП помогает четко решить проблемы:

  • привлечения средств (в том числе определения сроков и ставок),
  • распределения свободных средств,
  • вложений в основные средства,
  • поддержания собственного капитала и т.п.а

Задачи УАП

Основная цель управления активами и пассивами состоит в поддержаниипроцентных доходов и валютного положения банка в заданных диапазонах, сусловием сохранения ликвидных средств в разумных пределах.

Задачи УАП следующие:

  • подборка и очистка исходных данных;
  • систематизация баланса;
  • моделирование финансовых характеристик текущих счетов;
  • моделирование роста и развития баланса в зависимости от бизнес-стратегий ивнешних факторов.

Аналитическая задача УАП состоит в оценке чувствительности подверженностибаланса к различным изменениям одного или нескольких факторов, а также вколичественной оценке влияния непредвиденных колебаний в одном или несколькихфакторах.

Наконец, результатом операций управления активами и пассивами можно считатьсоздание эффективных страховых стратегий для реализации задач управлениярисками и обеспечения согласованной, четкой и надежной отчетности.

История возникновения УАП

Методика управления активами и пассивами находится на стадии активногоразвития. Она появилась в конце 70-х Ч начале 80-х (в период высоких процентныхставок в США) в финансовых организациях, но сегодня применяется и в крупныхпредприятиях, и в различных контекстах может использоваться по-разному.Традиционно, банки и страховые компании использовали учет на основеначисления (accrual accounting) практически длявсех активов и пассивов. Они брали обязательства (депозиты, страховые полисы,аннуитеты), затем инвестировали поступления от этих обязательств в активы(кредиты, закладные, недвижимость). Все активы и пассивы учитывались побалансовой стоимости. Однако такая методика не учитывала возможные риски,возникающие в зависимости от структуризации активов и пассивов.

Знакомьтесь с возможностями специализированного приложения всоставе RCPM-платформы «Контур» для эффективного управления структурой активови пассивов банка.

Рассмотрим банк, который берет ссуду на 100 млн. долл. под 3% годовых, азатем отдает надежному заемщику те же деньги в кредит под 3,2 %а на 5 лет. Дляпростоты будем считать, что все проценты по кредиту выплачиваются ежегодно ивесь процентный доход накапливается к моменту выплаты соответствующихобязательств.

Балансовая стоимость ссуды (актив банка) составляет 100 млн*1,032 = 103, 2 млн. долл. При этом балансовая стоимостьобязательства 100 млн.* 1,03 = 103 млн. Итого банк за первый годзарабатывает 200 тыс. долл.

Сама по себе транзакция кажется прибыльной, банк зарабатывает ежегодно 0,2%. Однако при этом он подвергается определенному риску. В конце года необходимобудет изыскать новое финансирование для кредита, который будет выплачиватьсяеще 4 года до момента погашения. Однако если процентная ставка повысится, тобанку, возможно, придется платить больше процентов по своему обязательству, чемон зарабатывает на ссуде.

Допустим, в конце года для четырехлетнего кредита процентная ставка составит6%. Банк оказывается перед серьезным затруднением, зарабатывая 3,2 % онвыплачивает 6%. Учет на основе начисления не выявляет проблемы.

Однако если применить учет на основе рыночной стоимости(market-value accounting), тосразу выявится возникающее у банка затруднение.

Рыночнаяа стоимость ссуды составит 100 млн *(1,032)5 / (1,06)4 = 92,72 млн., арыночная стоимость обязательства − 103,0 млн. Соответственно, с точки зрениятакого учета, банк потеряет 10,28 млн.

Проблема связана с несоответствием активов и пассивов. До начала 70-х годовпрошлого века такие несоответствия не имели существенного значения. Процентныеставки в развитых странах испытывали лишь незначительные колебания, поэтому ипотери были очень небольшими. Банкам удавалось устранить убытки за счеткраткосрочных займов и долгосрочных ссуд.

Однако в конце 70-х начался период резкого повышения процентных ставок.Многие компании не сразу распознали возникающий риск. В результате понеслисущественный ущерб.

Руководствуа компаний пришлось сосредоточить свое внимание на рисках активови пассивов. Проблема заключалась не в том, что активы понижались, а пассивыросли. Основная сложность состояла в том, что основной капитал мог истощатьсяза счет колебаний разницы между активами и пассивами (то есть за счет того, чтостоимости активов и пассивов изменялись не синхронно).

Риск активов и пассивов усиливается за счет того факта, что их стоимостьстановится выше, чем стоимость капитала. В такой ситуации незначительныеизменения этих показателей приводят к очень существенному сокращению капитала.Учет методом начисления не отражал эту проблему, поскольку потерираспределялись на будущие периоды.

В результате компании стали учреждать комитеты, занимающиеся управлениемактивов и пассивов с целью оценки АП-рисков.

Методы УАП: классические и современные

УАП предполагает использование нескольких методов, наиболее известные срединих:

  • унификация активов и пассивов по срокам погашения (maturity matching);
  • совмещение по срокам (duration matching);
  • хеджирование;
  • секьюритизация.

В начале развития основными методами оценки рисков активов и пассивов сталиаанализ несовпадений (гэп-анализ) (gap analysis) и аанализ дьюраций (durationanalysis). Обаподхода хорошо работали, если активы и пассивы аохватывали фиксированныеденежные потоки. В особых случаях, таких как ипотечные кредиты и отзывныедолговые обязательства, гэп-анализ не работает. Анализ дьюраций теоретическимог бы дать результат, но расчет очень сложных показателей создавал множествопроблем.

В итоге банки и страховые компании стали внедрять сценарный анализ.Этот метод подразумевает рассмотрение нескольких сценариев изменения процентныхставок на 5-10 лет. Можно задавать снижающиеся ставки, нарастающие ставки,постепенное понижение, за которым последует неожиданный скачок и т.п. Сценариимогут задавать поведение всей кривой доходности (например, могут быть сценариисо сглаженными или инвертированными кривыми, и т.п.).а Количество сценариевможет достигать десяти и более.

Затем делаются некоторые предположения относительно эффективности активов ипассивов при каждом из сценариев. Среди ниха следует указать ставки авансовыхплатежей по ипотекам или другие показатели. Кроме того, необходимо оценитьэффективность компании. Далее, на основе этих данных можно рассчитатьэффективность баланса компании при каждом из сценариев. Если предполагаемаяэффективность оказывается низкой по данному сценарию, то отдел УАП долженпредпринять меры по корректировке активов и пассивов, чтобы сократить возможныериски.

Очевидный недостаток сценарного анализа − зависимость от выбора конкретныхпараметров, а также необходимость множества предположений о поведении активов ипассивов при конкретном сценарии.

По сути, УАП Ч это замена учета на основе рыночных показателей вконтексте учета методом начисления. Однако, это еще не окончательное решениепроблемы. Доходы, полученные от переоценки портфеля ценных бумаг на основетекущих цен (mark-to-market),а могут оказаться существенными, но при этомкомпания способна потерпеть крах в результате неадекватных потоков денежнойналичности. Некоторые методы УАП, такие как анализ дьюраций, не решают вопросовликвидности. Другие Ч совместимы с анализом денежных потокова (вчастности, небольшая модификация гэп-анализа дает такое решение). Для оценкирисков ликвидности с успехом применяется сценарный анализ.

Финансовые организации вовремя осознали, что потенциал ликвидных рисковможет быть недооценен в УАП-анализе. Кроме того, выяснилось, что рядинструментов, применяемых в УАП-отделах, можно применить для оценки рисковликвидности. В результате оценка и управления рисками ликвидности (УРЛ) сталавторой функцией УАП-подразделений. Сегодня УРЛ считается составляющей УАП,

С начала 80-х УАП претерпело существенное развитие. Многие фирмы все большеприменяют учет на основе рыночной стоимости. Однако для банков, которыезанимаются торговыми операциями, более применимы методы управления рыночнымирисками (например, оценки рисковой стоимости (VaR)), а не УАП. В финансовыхкомпаниях УАП применяется в тех направлениях, где учет выполняется на основеначисления. В том числе в области кредитования и приема депозитов,а а также длявсех страховых операций.

Методы УАП также претерпели ряд изменений за эти годы. Рост внебиржевыхрынков ценных бумаг упростил ряд стратегий хеджирования. Существенное развитиеполучили методы секьюритизации, которые позволяют компаниям напрямую устранятьриски активов-пассивов.

Масштаб УАП все больше расширяется. Сегодня отделы УАП решают проблемывалютных и других рисков. Также УАП применяется в нефинансовых фирмах.Производственные компании применяют эти методики для оценки рисков процентныхставок, ликвидности и рисков изменения валютных курсов. Кроме того,соответствующие методы применяются для оценки товарных рисков (commodities risk). Например,хеджирование цен на топливо в авиакомпании или цен на сталь для производствачасто рассматривается как один из элементов УАП.

Управление активами и пассивами (УАП) охватывает все более широкий диапазонколичественных методов управления рисками. Поскольку методы УР становятся всеболее глубокими, а информационные технологии все более мощными и адаптируемыми,то появляются возможности совершенствования и расширения УАП. Однако по мереразвития технологии возрастают и требования к человеческим ресурсам иорганизационным структурам.а Рассмотрим различные модели и показатели,используемые в управлении активами и пассивами, а также те недостатки ипреимущества, которые они обеспечивают для управления рисками.

Зрелость УАП

Несмотря на использование продвинутых аналитических методов, на практике УАПчасто не достаточно зрелая методология. И хотя большинство методик вполнедоступны, однако самые новые и сложные не всегда применимы в качествеинструментов управления. Очень часто это связано с проблемами данных иинтегрированности систем. И предстоит еще очень сложная работа по решению этихфундаментальных проблем, прежде чем УАП станет более эффективным и охватит всеновые аналитические возможности.

Квалификация специалистов

Быстрое развитие УАП методологии накладывает существенные требования наквалификацию персонала, занимающегося этой деятельностью. Необходимо изучатьновые методики и модели, а также применять их на практике для лучшего пониманиясути баланса и влияния на него внешних факторов. Менеджеру по УАП необходимыпрозрачные результаты. Важно понимать связь этих результатов с лежащими в ихоснове данными, аналитикой, моделями и предположениями.

Корпоративное управление рисками (Enterprise RiskManagement, ERM)

По мнению большинства отраслевых экспертов, технологическая инфраструктура иметоды, используемые в УАП и в корпоративном управлении рисками (включаярыночные, кредитные риски и риски ликвидности) приобретают все больше и большесходства.

Если учесть и тот факт, что они используют одни и те же источники информациии преследуют очень похожие цели, то можно говорить о слиянии технологий, атакже о консолидации различных внутренних организационных структур,занимающихся управлением финансовыми рисками. Некоторые специалисты адаженазывают УАПа инструментом стратегического менеджмента для ERM.

Современный риск-менеджмент подразумевает использование интегрированногоподхода к управлению корпоративными рисками, где риски процентных ставок,кредитные, рыночные риски и риски ликвидности считаются взаимосвязанными.Интегрированное управление рисками выполняется на рыночной основе (marketbasis), а не на учетной основе (accounting basis), которая применялась ранеедля расчета разброса (gap) между активами и пассивами, чувствительной кколебаниям процентных ставок (interest rate sensitivity gap), и вычисления дьюрации(duration).

Далее, можно сказать, что объединение корпоративного управления рисками иУАП позволяет оценивать все рисковые факторы, отражающиеся на эффективностиработы кредитного учреждения, позволяет корректировать эффективность взависимости от этих рисков и стратегически распределять капитал. Такие решениямогут основываться на сравнительном моделировании и анализе исторических,текущих и будущиха финансовых результатах и профилях.

Успех УАП, очевидно, зависит от качества программных систем для управленияактивами и пассивами.

В том числе:

  • для рассмотрения всех аспектов рисков и эффективности аналитику необходимыинтегрированные средства анализа;
  • чтобы эффективно оценивать аналитические результаты, требуются гибкие ипрозрачные инструменты, которые обеспечивают интегрированные системы.

Хорошее программное обеспечение позволит добиться такого управлениястратегическими рисками, эффективностью и распределением капитала, котороеобеспечит видение перспектив и грамотное принятие решений на будущее.Вероятность успешного решения всех задач УАП существенно выше при доступныхданных, при этом очень важна гибкость ПО, позволяющая решать не толькосегодняшние проблемы, но и развиваться в будущем.

Финансовые алгоритмыа — это только один из компонентов сложной УАП-системы.Для их функционирования и использования результатов необходима правильнаяархитектура, позволяющая интегрировать УАП в работу всей банковской системы.Один из путей решения − реализация УАП в рамках интегрированногоBPM-проекта.

Публикации:

  1. Модели и показатели управления активами и пассивами (Exploring Models andMeasures in Asset Liability Management), 2005 год,http://www.misysbanking.com/Knowledge_Bank/Whitepapers/Asset_Liability_Management/index.html.

совмещение по срокам(активов и пассивов), параллельность сроков (погашения и взыскания)

Хеджирование — страхованиеот риска изменения цен путем занятия на параллельном рынке противоположнойпозиции.

Хеджирование:

  • дает возможность застраховать себя от возможных потерь к моменту ликвидациисделки на срок;
  • обеспечивает повышение гибкости и эффективности коммерческих операций;
  • обеспечивает снижение затрат на финансирование торговли реальнымитоварами;
  • позволяет уменьшить риски сторон: потери от изменения цен на товаркомпенсируются выигрышем по фьючерсам.

Хеджирование в портфельном инвестировании — включение в портфель(производных) финансовых инструментов, доходность которых противоположнадоходности основных активов портфеля. Хеджирование используется для того, чтобыограничить потери при неблагоприятном развитии ситуации. При этом снижениериска портфеля достигается за счет снижения его ожидаемой доходности.

процесс трансформации ссуди других видов дебиторской задолженности в ценные бумаги

gap -а несовпадение,разность;

gap analysis — анализ разности между суммой краткосрочных активов сплавающей ставкой и суммой краткосрочных пассивов с плавающей ставкой

Анализ дьюраций — анализактивов/пассивов, к-рый включает измерение изменений стоимости реальногоосновного капитала, возникающих в результате определенных изменений процентныхставок

Товарный риск — рискпотерь в результате неблагоприятного изменения динамики товарных цен, включая:изменения товарных цен; изменения в соотношениях цен товаров на спот-рынке исрочном рынке; изменения волатильности товарных цен; изменения в соотношенияхцен на различные товары.

разброс (gap. гэп)определяется как разница между активами, чувствительными к изменениямпроцентной ставки и пассивами за промежуток времени, месяц, квартал, 3-6месяцев, от полугода до года, свыше одного года, свыше трех лет и свыше пятилет.

В процессе разработки финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия.

Финансовая политика – это документ, отражающий принципы и подходы к осуществлению финансовой деятельности предприятия.

В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по контрольным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Выделяют краткосрочную и долгосрочную финансовую политику.

Краткосрочная финансовая политикавключает: учетную и налоговую политики; политику управления оборотным капиталом; амортизационную политику; кредитную политику; ценовую политику.

Таблица 2.4

Круг решаемых проблем в процессе стратегического финансового планирования

Составляющие стратегии Круг решаемых стратегических проблем
Стратегия формирования финансовых ресурсов Обеспечение возрастания потенциала формирования финансовых ресурсов предприятия из внутренних источников. Обеспечение достаточного доступа к внешним источникам Оптимизация структуры формирования финансовых ресурсов предприятия по критерию стоимости
Инвестиционная стратегия Обеспечение необходимой пропорциональности распределения финансовых ресурсов по направлениям инвестирования, стратегическим зонам хозяйствования, стратегическим хозяйственным единицам
Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия Обеспечение постоянной платежеспособности предприятия Обеспечение достаточной финансовой устойчивости; Нейтрализация возможных негативных последствий финансовых рисков предприятия Осуществление необходимых мер финансовой санации предприятия при угрозе его банкротсва
Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия Обеспечение высокого уровня квалификации финансовых менеджеров Формирование достаточной информационной базы для разработки альтернативных финансовых решений по развитию предприятия Внедрение и эффективное использование технических средств управления финансовой деятельностью, прогрессивных финансовых технологий и инструментов. Разработка эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью. Обеспечение высокого уровня организационной культуры финансовых менеджеров.

В табл. 2.5 систематизирован круг вопросов, традиционно раскрываемых финансовой политикой.

Таблица 2.5

Содержание финансовой политики предприятия

Направление политики
Дивидендная политика 1. Принципы и правила выплаты дивидендов 2. Норма распределения чистой прибыли на дивиденды 3. Вид дивидендных выплат (остаточная политика дивидендных выплат; политика стабильного размера дивидендных выплат и т.п.) 4. Форма выплаты дивидендов
Инвестиционная политика 1. Принципы и правила инвестиционной деятельности 2. Приоритетные направления инвестирования 3. Требования к эффективности и риску инвестиционных проектов
Учетная политика Принципы и правила ведения бухгалтерского учета; Порядок отражения в учете приобретения материалов; Метод оценки материально-производственных запасов отпущенных в производство; Способ начисления амортизации; Виды создаваемых резервов; Порядок учета затрат на производство и формирования финансового результата и т.д.
Амортизационная политика Принципы и правила разработки амортизационной политики; Метод начисления амортизации для налогового и бухгалтерского учета; Подход к определению сроков полезного использования амортизируемого имущества; Определение целесообразности переоценки амортизируемого имущества; Определение возможности использования поправочных коэффициентов к нормам амортизации; Лимит отнесения объектов к амортизируемому имуществу

Продолжение табл. 2.5

Ценовая политика Принципы и правила формирования цен на продаваемую продукцию, работы, услуги Характеристика эластичности спроса, сложившегося на рынке продукции Подходы к определению уровня прибыли в цене продукции Подходы к предоставлению скидок с цены
Политика управления текущими активами и пассивами 1. Принципы и правила управления текущими активами и пассивами 2. Подход к формированию запасов сырья и материалов 3. Подход к формированию запасов готовой продукции на складе 4. Подход к определению минимально-необходимого остатка денежных средств и их эквивалентов 5.Предпочтения в выборе источников финансирования 6. Критерии выбора между получением отсрочки платежа и скидки с цены материалов
Кредитная политика 1. Принципы и правила предоставления отсрочек платежа 2. Стандарты покупателей, которым предоставляется отсрочка платежа. 3. Подходы к определению отсрочки платежа

Долгосрочная финансовая политика,как правило, состоит из дивидендной политики и инвестиционной политики.

В стратегическом финансовом менеджменте выделяют три типа финансовой политики предприятия – агрессивный, умеренный и консервативный.

Агрессивный типфинансовой политики – стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение наиболее высоких результатов в финансовой деятельности вне зависимости от уровня сопровождающих ее финансовых рисков.

Для агрессивной финансовой политики характерно:

• использование политики стабильного уровня дивидендов или постоянного возрастания размера дивидендов;

• осуществление инвестиций в высокодоходные, но и высокорисковые проекты;

• установление цен на продукцию ниже рыночных с целью стимулирования спроса на продукцию;

• применение метода ускоренной амортизации имущества;

• текущие активы финансируются за счет текущих обязательств;

• поддержание широкого ассортимента продукции и больших запасов на складах;

• активное предоставление отсрочек платежа.

Консервативный тип финансовой политики характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на минимизацию финансовых рисков. Обеспечивая достаточный уровень финансовой безопасности предприятия, такой тип финансовой политики не может обеспечить достаточно высоких конечных финансовых результатов деятельности.

Для консервативного типа финансовой политики характерно:

• использование остаточной политики дивидендных выплат;

• осуществление инвестиций в низкорисковые, но и низкодоходные проекты;

• применение линейного метода амортизации имущества;

• установление среднерыночных цен;

• финансирование текущих активов преимущественно за счет собственных и долгосрочных источников;

• поддержание запасов готовой продукции на минимальном уровне;

• небольшие сроки предоставляемых отсрочек платежа.

Умеренный тип финансовой политики характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднего уровня результатов финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. Данный тип финансовой политики основан на компромиссе между риском потери ликвидности и доходностью.

Финансовая политика акционерного общества разрабатывается финансово-экономической службой и Советом директоров.

Собранием акционеров принимаются решения, касаемые некоторых вопросов долгосрочной финансовой политики, в частности:

— реорганизация предприятия;

— приобретение обществом размещенных акций;

— участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

— одобрение крупных сделок;

— решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

— размер выплаты дивиденда;

-увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций, если уставом общества в соответствии с настоящим Федеральным законом увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Виды финансовых планов и прогнозов

Финансовый план – это документ, отражающий желаемые параметры доходов, расходов, финансового состояния, денежных поступлений и выплат объекта планирования и способы их достижения.

Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы разрабатываются на срок более года и характеризуются укрупненными показателями, определяющими размеры и источники формирования финансовых ресурсов. Финансовые показатели планируются, как правило, с разбивкой по годам. Горизонт планирования зависит от целей предприятия и степени неопределенности внешней среды. Чем более неопределенна внешняя среда, тем короче горизонт планирования. До недавнего времени в России редко разрабатывались долгосрочные планы на срок более трех лет. С повышением устойчивости экономического развития горизонт планирования раздвигается, начинают выделять среднесрочное планирование (срок от 1 до 3 лет) и долгосрочное планирование (срок более 3 лет).

Краткосрочные финансовые планы разрабатывают на основе показателей перспективных планов. В годовом плане детализируются статьи среднесрочных планов, применяются более точные по сравнению с перспективными планами методы расчета. Финансовые показатели планируются с разбивкой по кварталам и месяцам. В последнее время все большую популярность приобретает финансовое планирование на срок 15 месяцев.

Разработка оперативных (квартальных, месячных, декадных, ежедневных) финансовых заданий и доведение их до исполнителей осуществляется в процессе оперативного финансового планирования. Оперативное финансовое планирование нацелено, прежде всего, на балансирование денежных поступлений и выплат для обеспечения постоянной платежеспособности организации.

Содержание основных финансовых планов предприятия в рамках долгосрочного, годового и оперативного планирования, соответствующее современным условиям хозяйствования представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Содержание основных финансовых планов предприятия

Виды финансовых планов
Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы
1.1. План финансовых результатов 1.2. План инвестиций 1.3. Плановый баланс активов и пассивов 1.4.План денежных поступлений и выплат Плановые показатели на два, три и более лет, доходов, расходов и финансовых результатов организации План на два, три и более лет направлений и размера инвестиций, а так же источников их финансирования План на два, три и более лет величины активов и пассивов предприятия по укрупненным статьям План на два, три и более лет денежных поступлений и выплат по укрупненным статьям
Годовые финансовые планы
1.5. План доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытка) 2.2. План распределения прибыли 2.3. Плановый баланс активов и пассивов 2.4. Плановый баланс денежных поступлений и выплат 2.5. Кассовый план 2.6. План инвестиций Расчет финансовых результатов деятельности предприятия на плановый год с поквартальной или помесячной разбивкой. Определение направлений использования прибыли, расчет отчислений на дивиденды и в фонды предприятия. Определения сумм по статьям актива и пассива баланса на конец планового года Определение сумм, источников денежных поступлений, сумм и направления расходования денежных средств с поквартальной или помесячной разбивкой План движения денежных средств через кассу предприятия с указанием конкретных сроков потребности в наличных деньгах Годовой план капитальных вложений и других инвестиций, а так же источников их финансирования

Продолжение табл. 2.6

Оперативные финансовые планы
3.1. Налоговый календарь (план налоговых платежей) 3.2. Оперативный план денежных поступлений и выплат (платежный календарь) 3.3. Кредитный план Определение сумм и сроков налоговых платежей предприятия на предстоящий квартал (месяц) Месячный план движения денежных средств в наличной и безналичной форме с разбивкой по декадам (пятидневкам, дням) План по размерам и срокам платежей процентов за кредит и по выплатам основной суммы долга.

Необходимо различать категории «финансовый план», «финансовый прогноз» и «бюджет».

В условиях рыночной экономики прогнозирование является научно-аналитической стадией планирования, исследовательской основой для подготовки плановых решений и заданий плана. Прогноз очерчивает области и возможности, в рамках которых могут быть поставлены реальные задачи и цели, выявляет проблемы, которые должны быть объектом разработки в плане. Если план должен быть качественно однозначным, направленным на достижение уже выбранной цели, то прогноз может рассматривать различные варианты развития событий, не ставит каких либо конкретных заданий плана, но содержит материал, необходимый для их разработки.

При разработке прогноза используются два подхода:

• составление прогноза с учетом инфляции;

• составление прогноза без учета инфляции.

К основным финансовым прогнозам относят:

• прогноз доходов, расходов и финансовых результатов;

• прогноз денежных потоков;

• прогнозный баланс активов и пассивов.

На каждом предприятии необходимо разрабатывать долгосрочные многовариантные скользящие финансовые прогнозы. Например, на Новолипецком металлургическом комбинате ежеквартально разрабатывается скользящий финансовый прогноз денежных потоков от операционной деятельности с горизонтом планирования пятнадцать лет.

Бюджет – более узкое понятие по сравнению с планом.

Бюджет представляет собой разновидность планового документа со следующим характерными чертами:

• всегда имеет абсолютное количественное выражение;

• предусматривает конкретное лицо, ответственное за исполнение;

• обеспечивает стоимостное выражение целей предприятия, стратегий и намеченных мероприятий;

• содержит количественные, привязанные ко времени, обоснованные расчетами и согласованные с вышестоящим уровнем управления данные о потребности в ресурсах и (или) источниках их формирования;

• составляется в табличной форме;

• является инструментом контроля за использованием ресурсов.

Цель составления бюджета – планирование и учет результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Классификация бюджетов представлена в табл. 2.7.

Натурально-стоимостные бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах – килограммах, тоннах, метрах, штуках, кубометрах, штуках и т. д. . К натурально-стоимостным бюджетам относятся:

• бюджеты продаж продукции, товаров, работ, услуг;

• бюджеты закупок материалов;

• бюджеты остатков товарных запасов на начало и конец планируемого периода;

• бюджеты закупок основных средств и нематериальных активов;

• бюджеты продаж основных средств и нематериальных активов.

Таблица 2.7

Классификация бюджетов предприятия

Классификационный признак Вид бюджета
В зависимости от единицы измерения Натурально-стоимостные Стоимостные Денежные
В зависимости от объекта бюджетирова-ния Итоговый бюджет предприятия (финансовый бюджет), бюджеты ЦФО (операционные бюджеты), бюджеты по областям деятельности (функциональные бюджеты)
По степени гибкости Жесткий бюджет
Гибкий бюджет
По методу составления Скользящий бюджет
Нескользящий бюджет
По длительности планируемого периода Долгосрочный (на три года и больше), среднесрочный, краткосрочный (суточный, понедельный, месячный, квартальный, годовой)
По степени значимости Основные бюджеты (предоставляемые руководству предприятия)
Вспомогательные (раскрывают отдельные статьи основного бюджета)

Стоимостные бюджеты рассчитываются в стоимостном выражении. Для системы управления финансами предприятия стоимостные бюджеты играют ключевую роль. С их помощью финансовые потоки поддаются контролю и упорядочиванию, что позволит оптимизировать и управлять ими. Иногда, помимо собственно стоимостных бюджетов выделяют денежные бюджеты, которые отражают реальные денежные потоки.

В финансовом (итоговом) бюджете предприятия представлены финансовые данные по набору обобщенных статей.

К финансовым бюджетам относятся:

• бюджет доходов и расходов (БДР);

• бюджет движения денежных средств (БДДС);

• бюджет по балансу (ББ).

Все три финансовых бюджета относятся к стоимостным бюджетам.Однако,только бюджет движения денежных средств является денежным.

Цель формирования финансовых бюджетов бюджетов:

• мониторинг достижения стратегических и тактических целей предприятия;

• своевременная корректировка стратегических целей предприятия;

• планирование финансового результата, денежного потока, потребления ресурсов и финансово-экономического состояния предприятия.

Операционный бюджет содержит комбинацию статей, ответственность за которые лежит на данном ЦФО .

Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Для каждого ЦФО составляется только один операционный бюджет. Следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.

Функциональный бюджет содержит комбинацию статей по области деятельности (по бизнес-процессу). Функциональные бюджеты могут быть натурально-стоимостными, стоимостными (но не денежными) и денежными (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Виды функциональных бюджетов предприятия (пример)

Бизнес-процессы Функциональные бюджеты
Натурально-стоимостные бюджеты Стоимостные, но не денежные Бюджет Денежных средств
1. Маркетинг => Бюджет прямых маркетинговых расходов, Бюджет косвенных маркетинговых расходов, Бюджет административных расходов на маркетинг Бюджет выплат по прямым маркетинговым расходам, Бюджет выплат по косвенным маркетинговым расходам Бюджет выплат по административным расходам на маркетинг
2. Продажи => Бюджет продаж Бюджет доходов от продаж, Бюджет прямых расходов на продажу, Бюджет косвенных расходов на продажу, Бюджет административных расходов на продажу Бюджет поступлений от продаж, Бюджет выплат по прямым расходам на продажу, Бюджет выплат по косвенным расходам на продажу, Бюджет выплат по административным расходам на продажу
3. Закупки => Бюджет закупок Бюджет расходов на закупку товара Бюджет по прямым расходам на закупку, Бюджет косвенных закупочных расходов, Бюджет административных расходов на закупки Бюджет выплат по расходам на закупку товара Бюджет выплат по прямым расходам на закупку, Бюджет выплат по косвенным закупочным расходам,

Продолжение табл. 2.8

Бюджет выплат по административным расходам на закупки
4. Логистика => Бюджет прямых логистических расходов Бюджет косвенных логистических расходов, Бюджет административных расходов на логистику Бюджет выплат по прямым логистическим расходам, Бюджет выплат по косвенным логистическим расходам, Бюджет выплат по административным расходам на логистику
5. Общее руководство => Бюджет административных расходов по процессу «Общее руководство» Бюджет выплат по административным расходам на процесс «общее руководство» Бюджет выплат дивидендов,
6. Финансы => Бюджет доходов и расходов по финансовой и прочей деятельности, Бюджет налогов, Бюджет административных расходов на финансы Бюджет выплат и поступлений по финансовой и прочей деятельности, Бюджет выплат и поступлений по инвестиционной деятельности; Бюджет налоговых выплат, Бюджет выплат по административным расходам на финансы
7. ИТ => Бюджет расходов на ИТ, Бюджет административных расходов на ИТ Бюджет выплат по расходам на ИТ, Бюджет выплат по административным расходам на ИТ
8. Кадры => Бюджет расходов на персонал, Бюджет административных расходов на процесс «кадры» Бюджет выплат по расходам на персонал, Бюджет выплат по административным расходам на процесс «кадры»
9. Офис-менеджмент => Бюджет закупок внеоборотных активов Бюджет административных расходов на офис-менеджмент Бюджет выплат по административным расходам на офис-менеджмент

Последовательность разработки основных бюджетов предприятия приведена на рис. 2.2.

В процессе бюджетирования может разрабатываться жесткий или гибкий бюджет. Жесткий бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток жесткого бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты. Жесткие бюджеты используют для подразделений, уровень затрат которых не зависит от объема выпуска продукции.

Гибкий бюджет – бюджет, в котором выделены постоянные затраты и ставка переменных затрат, в связи с чет он автоматически подстраивается под изменяющийся объем производства.

Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. Гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.

Скользящий бюджет – бюджет, у которого горизонт планирования шире шага планирования.

Горизонт планирования – это период, на который планируется деятельность предприятия в количественных показателях плана с приемлемой точностью.

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется план.

Финансовое планирование в составе бизнес плана

Заключительным разделом любого бизнес-плана является финансовый раздел. Содержание данного раздела зависит от цели разработки бизнес-плана и его назначения.

Существует два наиболее распространенных мнения по поводу определения бизнес-плана:

• бизнес план — как документ внутрифирменного планирования, излагающий основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности фирмы, анализирующий риски, с которыми она может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач;

• бизнес-план как типовое проектное (инвестиционное) решение, связанное с открытием собственного коммерческого или предпринимательского дела или развитием уже действующей рыночной структуры.

Типовое содержание финансового раздела бизнес плана

включает:

1. Прогноз объемов реализации;

2. План доходов и расходов;

3. Баланс денежных поступлений и выплат;

4. Сводный балансовый план активов и пассивов предприятия;

5. Анализ безубыточности, анализ чувствительности;

6. Стратегия финансирования.

Прогноз объемов реализации составляется на основе данных предыдущих разделов бизнес-плана. Он отражает плановые суммы реализации по каждому товару в денежном выражении. Прогноз объемов реализации, как правило, составляется на 3 года, для 1-го года с разбивкой по месяцам, для 2-го года с поквартальной разбивкой, для 3-го года в общей сумме за год.

Для расчетов конечных финансовых результатов составляется план доходов и расходов, на основе которого прогнозируется прибыль 1-го года помесячно, 2-го года поквартально и 3-го в целом на год. Зачастую форма таблицы доходов и расходов аналогична форме финансовой отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

Цель составления балансов денежных поступлений и расходов – добиться синхронности поступления денежных средств и их расходования. Путем составления данного баланса можно оценить, сколько и когда денежных средств необходимо вложить в бизнес и за счет каких источников будут получены необходимые денежные суммы.

Баланс активов и пассивов отражает состояние имущества предприятия и источников его формирования на определенную дату. Прогнозный баланс составляется как обычный бухгалтерский баланс, где указаны значения активов и пассивов на начало и конец планируемого периода, но с меньшей детализацией статей. При составлении баланса добиваются сбалансированности активов и пассивов, при этом может возникнуть необходимость внесения исправлений во все другие расчеты.

Для оценки риска по проекту осуществляют анализ чувствительности. Для этого выбирают показатели, риск по которым высок и задавая пошаговое изменение данных показателей с определенным интервалом определяют влияние их изменений на другие финансовые показатели. Анализ безубыточности основан на расчете порога рентабельности проекта и запаса его финансовой прочности.

В заключительной части финансового раздела бизнес-плана отражается стратегия финансирования проекта. В этой части даются ответы на следующие вопросы:

1. Сколько всего необходимо средств?

2. Откуда и в какой форме предполагается получить эти средства?

3. Когда можно ожидать полного возврата заемных средств и получение инвесторами доходов?

4. Каков размер дохода, получаемого инвесторами?

Особое внимание уделяется оценке экономической эффективности реализации проекта.

Контрольные вопросы

1. Каковы финансовые цели предприятия в рамках стоимостно-ориентированного подхода к управлению предприятием?

2. Какими показателя можно оценить стоимость собственного капитала?

3. Какие факторы влияют на показатель рыночной добавленной стоимости?

4. Назовите составляющие финансовой стратегии предприятия?

5. Сформулируйте сущность и направления разработки финансовой политики предприятия?

6. Определите особенности консервативной, агрессивной и умеренной финансовой политики предприятия.

7. Назовите основные финансовые планы предприятия.

8. Дайте определение бюджета предприятия.

9. Каковы особенности гибких бюджетов?

10. Перечислите основные финансовые бюджеты предприятия

К одной из основных задач, стоящих перед компанией, относится выбор политики управления текущими активами с целью повышения эффективности их использования.

Нехватка того или иного вида оборотных активов — всегда некоторые риски для компании, которые она должна страховать за счет формирования резервов. Правильно выбранная стратегия (политика) управления оборотными активами позволяет компенсировать эти риски, давая обоснование размерам страховых запасов. От этого будут зависеть величина минимально необходимой потребности в запасах, лимита дебиторской задолженности, оптимальных остатков денежных средств на счетах компании.

Таким образом, суть и назначение политики оперативного управления текущими активами заключается, с одной стороны, в определении достаточного уровня и рациональной структуры данного типа активов и в установлении оптимальной структуры их финансирования, — с другой.

Выделяют три основных типа стратегии управления оборотным капиталом компании: агрессивную, умеренную и консервативную. В рамках каждой из них регулируются размеры оборотного капитала и достигается определенное соотношение доходности и риска.

Агрессивная стратегия («жирный кот») предполагает отсутствие ограничений в наращивании текущих активов. Компания формирует завышенные объемы страховых и резервных запасов, проводит жесткую политику предоставления кредита, хранит большие страховые остатки денежных средств на счетах. При этом удельный вес текущих активов в валюте баланса высок, а период оборачиваемости достаточно длителен.

С точки зрения соотношения доходности и риска минимизируется угроза технической неплатежеспособности, остановок производства, минимальны потери от безнадежной дебиторской задолженности. Однако снижается доходность текущих активов, уровень продаж относительно невелик, следовательно, снижается конкурентоспособность продукта.

Консервативная стратегия («скупой и тощий») ориентирована на сдерживание роста текущих активов. Она характеризуется наличием минимального размера запасов (поставки «точно в срок»), гибкой политикой кредитования, хранением нормативного остатка денежных средств, вложением свободных денежных средств в высоколиквидные ценные бумаги. В связи с этим доля текущих активов в совокупных активах компании низка, а скорость их оборота — высока. При выборе данной стратегии компания показывает максимальную доходность, но увеличивается вероятность повышения доли сомнительных (просроченных) долгов в составе дебиторской задолженности, высоки риски остановки производства из-за недостатка запасов, не исключено возникновение ситуаций текущей неплатежеспособности (например, в связи с привлечением дополнительного краткосрочного финансирования).

Такую политику в отношении оборотных активов может позволить себе компания, функционирующая в условиях достаточной определенности, имеющая долгосрочные эффективные контракты с надежными партнерами, когда заранее известны сроки поступления платежей, необходимые объемы запасов и пр. Другая ситуация — необходимость введения режима строжайшей экономии.

Умеренная стратегия («центристская позиция») — сдержанная политика управления текущими активами: формирование резервов на случай типовых сбоев, стандартные условия поставки и оплаты, формирование небольших резервов денежных средств (определяются расчетно). Риски неплатежеспособности, падения скорости оборота текущих активов, а также их доходность находятся на среднем уровне.

Текущие активы формируются преимущественно за счет краткосрочных источников, соответственно, каждому из типов политики управления текущими активами соответствует политика их финансирования, т.е. управления текущими обязательствами.

Признак агрессивной политики управления текущими обязательствами — преобладание краткосрочных кредитов и займов в общей сумме пассивов. Следствием такого выбора станет высокий эффект финансового рычага, но постоянные затраты вырастут за счет суммы процентов за кредит, что повлечет за собой рост силы воздействия операционного рычага.

Консервативная политика управления текущими обязательствами ориентирует менеджеров на финансирование деятельности преимущественно за счет собственных средств и частично долгосрочных обязательств; при этом невелика доля краткосрочных пассивов в валюте баланса.

Умеренная политика характеризуется наличием нейтрального (среднего) уровня краткосрочного кредитования.

Опыт практической деятельности компаний выявил определенную сочетаемость различных политик управления текущими активами и текущими обязательствами.

Агрессивной стратегии управления текущими активами соответствует агрессивный или умеренный тип политики управления текущими обязательствами.

Консервативная стратегия управления текущими активами сочетается с умеренным или консервативным типом политики управления текущими обязательствами.

Умеренной стратегии управления текущими активами соответствует любой тип политики управления краткосрочными обязательствами.

Ниже представлена сравнительная характеристика различных стратегий управления оборотным капиталом (табл. 10.3).

Таким образом, стратегия управления оборотным капиталом должна обеспечить решение ранее сформулированной задачи — достижение компромисса между риском утраты ликвидности и эффективностью деятельности компании. Теория финансового менеджмента предлагает различные варианты снижения уровня рисков: сведение к минимуму совокупных издержек финансирования за счет использования более дешевых источников, сокращение кредиторской задолженности и др.

Остается решить вопрос о том, чем должны руководствоваться менеджеры компании при выборе альтернативных стратегий управления оборотным капиталом?

Во-первых, следует учесть влияние различных факторов на объем и структуру текущих активов (рассмотрены ранее).

Таблица 10.3. Сравнительный анализ альтернативных стратегий управления оборотным капиталом

Сравнительный анализ альтернативных стратегий управления оборотным капиталом

Но одним из наиболее существенных критериев признается выбранная компанией стратегия развития бизнеса в целом. Ниже представлена иллюстрация наиболее популярных стратегий в рамках финансовой проекции и изменения политики управления оборотным капиталом в зависимости от выбранной стратегической цели (рис. 10.2).

Как уже отмечалось, современная финансовая модель ориентирует компанию на максимизацию ее фундаментальной стоимости. В данном случае процесс управления оборотным капиталом интегрирован в общую финансовую стратегию компании и, следовательно, любые решения в этой области,

Наиболее популярные стратегии развития бизнеса

Рис. 10.2. Наиболее популярные стратегии развития бизнеса

способствующие повышению стоимости компании, будут признаваться целесообразными.