Управленческая деятельность

Особенность человека состоит в том, что он, планируя какую-либо деятельность, может предвидеть результат своего труда, ставит цели, ищет средства ее достижения. То есть, деятельность человека состоит из разных компонентов, составляющих ее структуру. Узнаем подробнее, что такое структура деятельности человека.

Цель

Одним из самых важных элементов деятельности является цель, то есть то, на что направлен труд, мысленный образ.

Цель можно проиллюстрировать примером. Скульптор решил создать памятник героям Великой Отечественной войны. Сначала он представляет, как будет выглядеть будущая скульптура, и только потом осуществляет свои замыслы, создавая то, что нарисовало его воображение. В этом случае памятник, представляемый мысленно – это цель мастера, а готовая работа – результат.

Средства

Для для того, чтобы достичь цели, человеку необходимо применять какие-либо средства, то есть то, что помогает реализовывать деятельность. Например, строитель, возводя здание, использует кирпич, цемент, разные инструменты. Есть свои средства и в познавательной деятельности: ученик для получения знаний использует учебники, карты, энциклопедии.

Результат

Поставив цель, используя специальные средства, человек получает результат. Это то, чего он хотел достичь: вещи, отношения, знания.

Результатом деятельности человека на протяжении всего исторического развития является культура. Все, что мы видим вокруг себя – дома, автомобили, предметы быта, одежду – все это появилось благодаря осознанной деятельности людей.

ТОП-4 статьикоторые читают вместе с этой

  • 1. Деятельность — способ существования людей
  • 2. Познавательная деятельность человека
  • 3. Человек и его деятельность (6 класс)
  • 4. Познавательно-коммуникативная деятельность (10 класс)

Мотивы

Те или иные условия побуждают человека ставить цели и достигать их. То, почему мы стремимся заняться какой-либо деятельностью, называют мотивом. Для одного и того же действия могут быть разные мотивы. К примеру, двое писателей пишут книгу. Один из них хочет заработать, продавая свой труд, стать известным. Другому просто хочется выложить свои мысли на бумаге. Другой случай: решив порадовать родителей, ученик начал активно проявлять себя в учебной, творческой и спортивной деятельности.

Действия

Деятельность выражается в каких-либо действиях. Учебная – в чтении, решении задач, написании сочинений и так далее, художественная – в написании картин, музыки, выполнении танцевальных движений и другое.

Деятельность может осуществляться осознанно (когда поставлена цель, намечены средства) и неосознанно (в результате импульсивных, необдуманных действий, но неосознанность не является нарушением действия).

В этом состоят структура и специфика деятельности.

В науке понятие деятельности часто соотносят с поведением. Попробуем понять, в чем сходство и различие данных понятий.

Поведение и деятельность человека отличаются осознанностью и целенаправленностью. Поэтому стоит строго различать понятия поведения человека и животного. Деятельность человека носит преобразовательный характер. У животных же активность обусловлена инстинктами.

Разница этих терминов в том, что деятельность – более полное и обширное понятие. Оно охватывает все виды действий, совершаемых человеком. Поведение отражает отношение человека к обществу, в котором он живет, принятие, либо непринятие им общепринятых норм и законов, степень усвоения личностью общественно важных качеств.

Что мы узнали?

Изучив тему обществознания 10 класса, мы выяснили, что осознанная деятельность имеет свою структуру. К ее элементам относятся цель, средства, действия и результат. Также важным компонентом деятельности, без которого она невозможна – мотив, то есть, то, что побуждает выполнять те или иные действия. Одна и та же деятельность может быть вызвана разными мотивами, также как один мотив может являться причиной разных видов деятельности.

Тест по теме

  1. Вопрос 1 из 10

    То, на что направлен труд, предвосхищаемый результат:

    • Цель
    • Средства
    • Методы
    • Мотив
Начать тест(новая вкладка)

Оценка доклада

Руководитель как субъект управления.В различных организациях, как правило, существует четкое разделение управленческих функций, основанное на властной управленческой иерархии. Ее верхнюю ступень в организации занимает руководитель или, как иногда его называют, «первое лицо», которое является субъектом управления. Однако субъектом управления может быть и коллегиальный орган, например, правление.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность. В ведении каждого руководителя находится определенный круг вопросов, по поводу которых он уполномочен принимать решения и отдавать распоряжения.

В последнее время во внимание все более принимается идея партисипативного (коллективного) менеджмента, т. е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют и рядовые члены организации. Поэтому иногда субъектом управления становится и обычный рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером.

Руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе. Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных;

служебно-товарищеское — это общение между руководителями-коллегами;

дружеское — это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя. Цель его труда — организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение эффективных конечных результатов.

Руководитель осуществляет контроль непосредственно подчиненных ему сотрудников. Требования, предъявляемые к контролю: постоянство, объективность, оперативность, открытость, планомерность, доброжелательность. Контроль не должен быть тотальным, бессистемным, не доведенным по результатам до исполнителя. Контроль должен быть не карательной акцией, а знаком внимания. С сотрудниками, за которыми нужен усиленный контроль, лучше расстаться.

Труд руководителя включает два основных аспекта. Первый, связанный с обеспечением технологического процесса, обозначается понятием инструментального контура управления. А второй, связанный с организацией межличностных взаимодействий, — понятием экспрессивного контура. Эти контуры не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.

Статус руководителя двойственен. Он по определению одновременно является членом организации и стоит как бы вне ее, над ней — в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показали, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является формальным «начальником» и неформальным лидером. Но и сохранение иерархического начала («соблюдение дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организации.

Функции руководителя. Выделяют следующиефункции руководителя:

Целеполагание является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и ее структурным компонентом. Это формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Наличие обоснованных и перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств.

Прогнозирование — управленческая функция, направленная на предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею.

Планирование— одна из основных функций управления, которая связана с разработкой и реализацией планов организации. Процесс планирования включает несколько этапов:

1) определение миссии организации;

2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

3) анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации;

5) изучение стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии, реализация стратегии;

7) последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

Функция организации имеет три основных значения. Во-первых, под функцией организации понимается общий процесс создания определенной организационной структуры (какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, целей, внешнего окружения). Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей, определение их функциональных ролей. В-третьих, организацией обозначаются определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Функция принятия решения — это любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений.

Функция мотивирования — одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации.

Коммуникативная функция— функция управления, обеспечивающая координацию совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами.



Функция контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей.

Кадровые функции руководителязаключаются в формировании и реализации кадровой политики организации (например, определение систем заработной платы и льгот, организация системы стимулирования, подбор и расстановка персонала, управление продвижением по службе).

Производственно-технологические функции — это совокупность функций руководителя, связанных с управлением операционной подсистемой организации.

Производные (комплексные) функции управления: интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская.

Эффективность руководства зависит от степени контроля над ситуацией, в которой оно действует. Ситуация, в свою очередь, зависит от степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величины власти руководителя (контроль, средства стимулирования); структуры групповой задачи (четкость, пути и способы решения, возможность проверки правильности). Совокупная количественная оценка всех параметров определяет степень владения руководителем ситуацией. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Авторитет — это морально-психологическое влияние, которое личность оказывает на людей, это то признание, которым она пользуется среди них. Авторитет основан на восприятии руководителя подчиненными, при чем формальный авторитет обеспечивает 65 % влияния руководителя на подчиненных.

Психологический авторитет включает:

моральный авторитет (во многом зависит от нравственных качеств руководителя);

функциональный авторитет (определяется компетентностью, деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности).

Таким образом, руководитель — это лицо, которое выполняет функцию управления, оказывая влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на цели организации. Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет различные виды общения, выполняя ряд основных функций управления. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя, который напрямую связан с восприятием руководителя подчиненными.

Основные психологические качества руководителя.Каждый руководитель обладает определенными психологическими качествами, образующими в своей совокупности его личностно-деловые характеристики, которые, в свою очередь, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным качествам относятся:

а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция;

б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний;

в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении;

г) умение действовать по плану.

Личностные качества включают:

а) высокие этические нормы;

б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса;

в) высокая внутренняя и внешняя культура;

г) формула трех Д — доступность, доброжелательность, добропорядочность;

д) эмпатичность, рефлексивность;

е) визуальная привлекательность.

В деловые качества входят:

а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления;

б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права;

в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой;

г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться;

д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими;

е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.

Профессиональные и личностные качества, присущие руководителю, мало чем отличаются от качеств, присущих другим работникам. Однако существуют те, без которых руководитель не может выступать в роли человековеда как организатора и руководителя социальной структуры. Именно поэтому дополнительно определяют такие качества, как гражданское и профессиональное мировоззрение.

Гражданское мировоззрение руководителя включает следующие компоненты:

а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности;

б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность;

в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод;

г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку;

д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении;

е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма.

Профессиональное мировоззрение руководителя образуют следующие постулаты:

а) личное достоинство каждого неприкосновенно;

б) постоянное изучение людей — для знания их нужд и интересов;

в) главное в общении — завоевать доверие людей;

г) справедливость и совесть в союзе с волей — гаранты человеческой и деловой порядочности;

д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей — высший показатель управленческого мастерства;

е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования — свидетельство ресурсной перспективности руководителя.

ART 173010УДК 161.14

Терещенко Нина Геннадьевна,

кандидат психологических наук, доцент кафедры психологии труда и предпринимательства ЧОУ ВПО «Казанский инновационный университет имени В. Г. Тимирясова (ИЭУП)», г. Набережные Челны ngter@yandex.ru

Понятие «управленческая деятельность» в ряду сходных категорий

Аннотация. Статья посвящена анализу понятия «(управленческая деятельность» и дифференциации его в ряду сходных категорий: «лидерство», «руководство», «организация», «управление». В статье представлен обзор работ авторов, использующих данные категории, рассмотрены содержание и характеристики понятий, признаки и отличительные особенности, границы применимости, уточнены определения. Ключевые слова: лидерство, организация, руководство, управленческая деятельность, управление.

Раздел: (03) философия; социология; политология; правоведение; науковедение.

Целью настоящей статьи является анализ понятия «управленческая деятельность» и дифференциация его в ряду категорий: «управление», «организация», «руководство», «лидерство».

Управление — универсальное явление, распространенное в природе и обществе. Данное понятие широко представлено в науке, обозначая функцию, присущую биологическим, техническим, экономическим, социальным и другим организованным системам. Потому встречаются разные определения понятия управления.

В философии управление рассматривается как функция организованной системы для реализации ее программы, цели, сохранения качественной определенности и структуры, поддержания динамического равновесия со средой, режима деятельности, развития и как вид взаимодействия между ее элементами .

В кибернетике управление понимается как информационный процесс или изменения системы и внешней среды и как воздействие в системе с обратной связью, которое осуществляется одним из ее элементов на другой ее элемент (управляющим центром на объект управления) .

В психологии указывается на управление как на процесс, целью которого является изменение состояния другого объекта, как «деятельность, направленную на выработку управленческой программы и создание таких мотивирующих условий, которые побуждают управляемых эффективно реализовывать эту программу» .

Во всех дефинициях схватываются самые общие характеристики, присущие широкому классу управляемых систем. Признаками всякого управления являются: наличие системы, управляемой и управляющей подсистем, управляемого параметра, причинной связи элементов, усилительной способности системы (способности от небольших воздействий претерпевать большие изменения), динамический характер систем, обратная связь, передача, хранение, преобразование информации, направленность, антиэнтропийность управления .

Эти признаки характерны для социального управления — управления людьми (в обществе), особенности которого рассматриваются теорией социального управления (управления обществом). Рассмотрение личности и коллектива как управляемой системы были обоснованы в работах А. И. Китова, А. В. Филиппова. Управление понима-

ISSN 2304-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

ется как сложная система, которая включает следующие компоненты: человека, технику и технологию, отношения (управление, подчинение). Это конкретный соподчиненный набор составных частей, информационное обеспечение, функции и цели деятельности, правовое регулирование структуры. Социальное управление заключается в воздействии субъекта (руководителя) на объект (организованную группу людей), целью которого является организация совместной деятельности и ее координация . Оно включает комплекс мер влияния на группу для сохранения качественной специфики, их упорядочения, усовершенствования и развития , осуществляется в рамках управленческого взаимодействия и имеет субъект-субъектный характер.

С психологической точки зрения, как указывает Р. Х. Шакуров, суть управления сводится к «ориентации» и «активизации деятельности людей», так как оно необходимо для регулирования процесса совместной деятельности для получения общественно полезного результата — продукта труда. Как указывает А. В. Филиппов, управление должно пониматься как общественное явление, социальная сущность которого отражается в категории отношений, и как разновидность труда, деятельности, проявляющейся в самой «технологии» управления. Характеризуя управленческие отношения, он опирается на определение В. Г. Афанасьева, в котором управленческие отношения определяются как «сложные отношения людей, социальных коллективов в процессе осуществления управленческих функций на основе общих принципов управления» . Управленческие отношения включают организационный и информационный аспекты. Принципу обратной связи принадлежит важное место в механизме управления, который предполагает, во-первых, обмен информацией — информационное воздействие, во-вторых, обратное влияние, так как в любом взаимодействии неизбежно меняются местами субъект и объект управления. Управление может происходить и в том случае, когда объектом является техническая система, но управленческих отношений в этом случае не возникает. Управленческие отношения возникают при условии взаимодействия (в форме противодействия или содействия) и взаимного влияния субъекта и объекта управления, а это становится возможным, если объектом управления является человек. Такие управленческие отношения реализуются через профессионально-должностные позиции и закрепляются в статусах, отражающих функциональную зависимость.

В психологии наряду с термином «управление» употребляется термин «деятельность» (в приведенном выше определении термин «деятельность» вводится в содержание понятия «управления», через которое оно раскрывается). В современной психологии управления, указывает А. Л. Журавлев, исторически сохранилась возникшая двойственность понимания предмета, которая и отражается в дефинициях и сближает ее либо с социальной психологией (фактически делая отраслью), либо с психологией труда. Так, с одной стороны, управление рассматривается как особый вид общественных отношений, и исследуются психологические особенности управленческих отношений, с другой стороны, управление изучается как конкретный вид трудовой деятельности, и изучаются психологические аспекты управленческой деятельности, что и вносит путаницу в понимание этих терминов.

Управление выступает неотъемлемым атрибутом всякой совместной деятельности, так как закономерно возникают задачи распределения функций, согласования действий, их координации. Признаки совместной деятельности выделены А. Л. Журавлевым. К ним он относит: единое пространство для одновременного выполнения индивидуальных деятельностей, объединение их субъектов, разделение на отдельные операции (связанные функционально) трудового процесса, распределение технологических операций между участниками, управление индивидуальными деятель-

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

ностями, координация индивидуальных деятельностей, совокупный продукт как единый конечный результат,. Группа людей, объединенных для выполнения совместной деятельности, приобретает черты организации благодаря управлению .

Понятие управления связано с понятием организации — упорядоченности взаимосвязей элементов системы. Используется несколько значений данного понятия: функциональное, предметное, процессуальное. Так, понятие организации характеризует структуру целостной системы со стороны степени его функционального совершенства. С позиции предметного значения под организацией понимается социальная система, институт (предприятие, учреждение) или форма проявления совместной деятельности. В процессуальном смысле под организацией понимается то же самое, что и управление, -действия, направленные на упорядочение элементов системы, процесс, деятельность, направленная на упорядочение взаимодействия людей, процессов, идей. Понимание организации Т. С. Кабаченко соответствует термину Я. Зеленевского «организованная вещь» — «объект, которому принадлежит признак, обозначенный как организация», и определению Ч. Бернарда, согласно которому организация — это система сознательно координируемой деятельности, в которую включены двое или более лиц . Такое понимание не противоречит определению Р. Х. Шакурова, но позволяет уточнить в его формулировке, что является элементами системы. И в этом случае в качестве элементов выступают виды деятельности людей, которые необходимо согласовывать. В рамках такого понимания организации управление выступает условием ее существования и системообразующим признаком. Организационный процесс как система более высокого порядка включает относительно самостоятельную систему — систему управленческого труда — управленческую деятельность .

В психологии и в менеджменте не существует терминологического единства для понятия «управленческая деятельность». И понятие «управление» выступает синонимом понятия «управленческая деятельность». М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедо-ури понятие управления раскрывается через содержательные и результативные характеристики деятельности как процесс, необходимый для достижения целей организации, включающий мотивацию, планирование, организацию и контроль. По мнению Питера Ф. Друкера, управление — это особый вид деятельности, который превращает неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Эти мнения объединяются следующим определением Ли Яккока: управление представляет собой не что иное, как настраивание на труд . Многие авторы, отождествляющие эти понятия, исходят часто из определения управления как деятельности, проводимой человеком. Но с этой позиции оператор как часть системы «человек-машина» (СЧМ) является субъектом управления, так как включен в процесс управления СЧМ. Так, например, Ф. Кутта и коллектив указывают, что деятельность человека в управляющих системах подразделяется на такие виды управления, как управление техническими средствами (человек-машина) и управление социально-экономическими системами (человек-человек), который наиболее сложен . Термин «управленческая деятельность» как вид профессиональной деятельности необходимо рассматривать только применительно ко второй системе. И согласно другим определениям, «управленческая деятельность» — это деятельность по управлению персоналом (А. Файоль) или по осуществлению намеченных целей с привлечением других людей (Дж. Хант). Управленческая деятельность определяется как деятельность по обеспечению совместной деятельности, строящейся по иерархическому (управляемому) принципу . Особенностью такой деятельности является тот факт, что это деятельность по организации другой деятельности. Управленческой деятельностью, по определению Л. Ю. Левковича, является деятельность, при которой один человек

научно-методический электронный журнал

влияет реально на поведение других членов через механизм власти и обеспечивает достижение коллективом поставленной цели . Представитель «классической» школы управления (являющейся исторически первым направлением американской теории управления) А. Файоль в своих трудах указывал, что для достижения целей организации персоналом необходимо осуществление шести типов операций-функций (термин используется в значении совокупность деятельностей). К операциям-функциям отнесены техническая деятельность (производство), финансовая (привлечение капитала), коммерческая (покупка, продажа), страховая (обеспечение безопасности), учетная (бухгалтерия, калькуляция), административная (предвидение, организация, руководство, координация, контроль) . Задачей последней (администрирования) является поддержание целостности организации, что становится возможным благодаря управленческой деятельности, которая позволяет осуществить реализацию всех других перечисленных видов деятельностей.

«Управление» близко по содержанию к понятию «руководство», которое часто используют, но, по мнению А. В. Филиппова, это скорее важный ее компонент, обеспечивающий организацию сотрудничества в управляемых системах. Руководство представляет частный случай управления и имеет следующие отличия: призвано вызывать чью-то деятельность, ограничивается воздействием на людей, предполагает взаимодействие субъектов (руководителя с подчиненными).

Управление в рамках управленческого труда — это всегда руководство, а руководство — это прежде всего управление людьми, поэтому термин «руководство» применим только по отношению к людям. Руководство, таким образом, выступает частью системы управления, это вид управления, присущий обществу, если речь идет об управлении людьми, группами людей, отношениями между ними, общественными образованиями, организации взаимодействия между ними, одной из функций в содержании управленческой деятельности . Несколько значений этого термина приводит В. В. Щербина: руководство «как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации)»; «как проявление лидерства в системе формальных отношений»; «как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия» . Е. А. Смирнов предлагает понимать руководство как «синтетический» (интегральный) способ управленческой деятельности, основанный на силе личного воздействия и применении легитимной власти, направленной на организацию сотрудничества работника ради достижения общих целей, а также органически соединяющий в себе разные управленческие позиции и роли» . Руководство, по мнению Р. Х. Шакурова, складывается из администрирования и лидерства, которые выступают как средства влияния.

Администрирование — это влияние, осуществляемое с помощью официальной власти. Это процесс правового воздействия и управления совместной деятельностью. «Под администрированием следует понимать, по мнению Е. Е. Вендрова, управление, которое выражается в форме приказов, распоряжений, конкретных требований руководителя (администратора) или руководства (администрации), предъявляемых к подчиненным с целью вызвать нужные руководителю (руководству) действия, неисполнение которых обязательно влечет за собой наказание. Особенностью является то, что администрирование (приказ, распоряжение и др.) не оставляет подчиненному широких возможностей выбора путей и способов решения задачи» .

Зарубежные психологи и социологи большее внимание уделяют проблеме лидерства в руководстве. Лидерство появляется как ответ на социальную потребность группы

научно-методический электронный журнал

в организованности. Лидерство опирается на неофициальную власть — авторитет. Авторитет (лат.) — достоинство, сила, влияние, а также лицо, пользующееся признанием, влиянием. Авторитет означает превосходство над окружающими в определенной области. Как указывает А. Г. Ковалев, «авторитет — это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности» . Я. Райскуп рассматривает авторитет как степень общественной значимости конкретной личности и меру ее влияния на людей определенной группы и различает авторитет личности и авторитет по должности. Деятельность лидера обеспечивается морально-психологическими нормами и авторитетом личности. Поведение, предложения авторитетного руководителя в коллективе принимаются, как правило, безоговорочно. В этом организаторская, психологическая роль авторитета. По функционированию — это процесс психологического влияния и прежде всего сложившиеся с руководимыми подчиненными неформальные, межличностные отношения, доверие, симпатия, уважение. Если рассмотреть лидерство-руководство по критерию возникновения, то лидер появляется стихийно (результат закономерных динамических процессов, происходящих в группе), а руководство, опирающееся на администрирование, есть необходимый атрибут процесса возникновения официальной организации. Что касается внешних связей, то на руководителя возложена представительская функция, активность же лидера ограничена внутригрупповыми отношениями. Таким образом, различия наблюдаются в содержании понятий, в возникновении и функционировании явлений, в обеспечении (регламентации) деятельности и внешних связей, а также в наделении социальной ролью и статусом. Формальное (функциональное) и неформальное взаимодействие проявляется как между руководителями-подчиненными, так и между руководителями разного уровня, управление возможно посредством как официальной, так неофициальной структуры.

В определение руководства, предлагаемое Р. Х. Шакуровым, введено понятие самоуправления: «под руководством мы понимаем часть управления, заключающуюся в целенаправленной организации и оптимизации процессов управления и самоуправления с помощью административных полномочий и системы личных отношений». Самоуправление — это кибернетическое понятие, которое означает, что управление осуществляется в замкнутом контуре, управляющий центр находится внутри его, а также происходит слияние субъекта и объекта управления. Самоуправление -это не только родственное понятие, но и необходимый элемент более широкой системы. Осуществление управления без активизации самоуправления управляющей и управляемой систем не является возможным. Участники самоуправления выполняют отдельные задачи, связанные с принятием важных решений относительно их профессиональной деятельности. В этом случае руководители принимают решения относительно управления как вида профессиональной деятельности.

В отечественной психологии категория деятельности получила широкое распространение и является одной из основных категорий. Понятие «деятельность» формировалось в философии, социологии, физиологии, психологии и приобрело значения «труд», «работа», «активность», «поведение» . Сам термин «деятельность» взят в немецкой классической философии и получил развитие в трудах К. Маркса, который ввел понятие «трудовая деятельность». Труд и работа использовались им как близкие по смыслу. В труде он выделял: субъекта, предмет, средства, процесс и продукт. Деятельность в значении активности или работы рассматривалась также в физиологии, данные термины взяты как синонимичные понятию «деятельность» с французского, латинского «активность». Поведение вошло в общую психологию из бихевиоризма (термин обозначал систему реакций) и западной социологии (система поступков). В

научно-методический электронный журнал

психологии деятельность определяется как специфически человеческая, регулируемая сознанием активность, порождаемая потребностью и направленная на познание и изменение внешнего мира и самого человека. Данная категория получила преимущественное развитие в работах советских ученых С. Л. Рубинштейна, А. Н. Леонтьева, Б. Ф. Ломова, Г. В. Суходольского, В. Д. Шадрикова. Труд рассматривается как вид деятельности, и в нем выделяют три взаимосвязанных аспекта: предметно-действенный (выступает как процесс, в котором при помощи средств труда вызываются заранее намеченные изменения предмета труда), психологический (осуществление сознательной цели, проявление воли, когнитивных свойств работника и т. д.), физиологический (как функция человеческого организма).

Профессиональная деятельность рассматривается как род трудовой деятельности человека, владеющего комплексом знаний, навыков, полученных в результате обучения и опыта работы, а также особенностей личности и норм поведения. С этих позиций управление и управленческая деятельность различаются. Так, например, дирижер управляет оркестром, но дирижер не выполняет управленческую деятельность. Управленческая деятельность как вид трудовой профессиональной может быть реализована в рамках организации, и это прежде всего трудовая деятельность должностных лиц по обеспечению руководства. Субъектом управленческой деятельности с этих позиций являются иерархически соподчиненные должностные лица — руководители.

В целом для управленческой деятельности, как указывает А. В. Филиппов, характерны общие признаки . Объектом управленческой деятельности выступает организация. В этом случае термин «организация» используется в значении «вид социальной системы». Это специальный социальный институт, который отвечает критериям: он сформирован для определенных целей, наделен ресурсами для их достижения, имеет иерархическую структуру, которая определяет структуру и функции организации. Ее целью выступает поддержание систем управления (разнородных по функциям объектов и сложных по составляющим их элементам) в оптимальном рабочем режиме. Функционирование обеспечивается составляющими управленческой деятельности: планированием, контролем, коррекцией, которые распространяются на отношения «большой системы» с «внешней средой», отношения между элементами самой системы. Управленческая деятельность характеризуется наличием функциональных связей между компонентами системы управления, которыми являются люди, занимающие должностные позиции в организации и выполняющие определенные функции. В системе управления между людьми возникают социально-психологические отношения, являющиеся производными от функциональных отношений. Управленческая деятельность направлена на оптимизацию профессиональной деятельности людей. Она включает ролевые (реализуются в поведении и общении) и профессиональные основания (проявляются в действиях и операциях, обеспечивающих выполнение управленческого цикла — планирование, организацию, регулирование, контроль работ), в совокупности проявляющиеся и реализующиеся в сложных формах поведения руководителя.

Управленческая деятельность (как и любое управление) основывается на работе с информацией, представляемой в форме разных показателей (экономических, социальных, учетных и т. д.), отражающей существенные для реализации поставленных целей ситуации и рассматривающейся как «технологический» аспект управленческого труда. Совокупность различной информации является основанием для решений. В управленческой деятельности процессы переработки и приема информации сходны с операторской деятельностью, что было показано в работе А. В. Филиппова. Деятельность по пе-

научно-методический электронный журнал

реработке и генерированию информации включает познавательную деятельность (опознание значимой ситуации, формирование концептуальной модели управления объекта управления в значимой ситуации, выявление средств воздействия с целью ее изменения или укрепления, формирование концептуальной модели желаемого состояния объекта управления) и принятие решения (выбор способа воздействия, формирование воздействия, выбор условий и механизмов воздействия, воздействие).

Управленческая деятельность — это принципиально отличающийся от других видов деятельности труд, особенности которого отражены в характеристиках собственно деятельности, субъекта, результата, предмета, процесса, содержания, цели и других и обобщены в таблице.

Особенности управленческой деятельности

ХарактеристикаОписание проявления

Неоднородность управленческой деятельностиРазнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии, различия в ее конкретных видах и формах

Неоднородность субъекта управленческой деятельностиРазнообразие видов субъекта управленческой деятельности

РезультатХарактеризуется опосредованной связью с конечными результатами функционирования организации

ПредметПредполагает воздействие на других людей для организации их совместной деятельности

ПроцессДеятельность по организации деятельностей

СодержаниеНе является однородной и предполагает реализацию инвариантной системы управленческих функций

ЦельОбеспечение эффективного функционирования социотехнической системы, включающей разнородные составляющие: «человеческую» и «технологическую»

Необходимость реализации качественно разных способов и форм поведенияТруд руководителя включает два контура управления: инструментальный (необходимость обеспечения технологического процесса) и экспрессивный (организация межличностного взаимодействия)

Организационный статус субъектаСтатус руководителя двойственен (член группы и стоит над ней в силу иерархически высшего положения)

Типичные условияЖесткие временные ограничения, неалгоритмизированность труда, информационная неопределенность, творческий характер деятельности, осуществляемый в условиях часто меняющейся, противоречивой обстановки, прогностическая природа решаемых задач, высокая психическая напряженность как результат большой ответственности за принимаемые решения, ролевая неопределенность, необходимость одновременного выполнения многих действий и задач, частое возникновение стрессовых ситуаций, значительная роль коммуникативной функции, противоречивость нормативных предписаний и др.

Неоднородность пространственных условий выполнения управленческой деятельностиНе имеет четкого пространственного ограничения

Таким образом, выполненный обзор позволяет выполнить следующие обобщения.

При кажущейся очевидности соотношения понятий неоднозначны, что отражается в затруднениях непротиворечивого определения всех четырех понятий, имеющих отношение к понятию «управленческая деятельность». Для разграничения данных понятий, на наш взгляд, наиболее оптимальным является следующее понимание.

Управление — функция системы организации, направленная на поддержание ее целостности и развития, включающая планирование, организацию, регулирование, контроль, циклы получения и переработки информации.

Организация — система скоординированной деятельности людей.

Руководство — целенаправленное воздействие на руководимых людей, которое приводит их к осознанному поведению и деятельности, соответствующим намерениям руководителя.

Лидерство — средство неформального воздействия, неофициального влияния, механизмом которого является авторитет личности.

Управленческая деятельность — специфический вид профессиональной деятельности должностных лиц в организации по обеспечению процесса руководства людьми.

Ссылки на источники

1.Афанасьев В. Г. О системном подходе в социальном познании // Вопросы философии. — 1973. -№ 6. — С. 98-111.

2.Спиркин А. Г. Философия. — М.: Гардарика, 1998. — 816 с.

3.Телятников Г. В. Соотношение методологии, теории и практики психологии управления // Современные проблемы психологии управления. — М.: ИПРАН, 2002. — 416 с.

4.Философский словарь / под ред И. Т. Фролова. — М.: Политиздат, 1991. — 560 с.

5.Журавлев А. Л. О современном состоянии отечественной психологии управления в контексте ее истории // Современные проблемы психологии управления. — М.: ИПРАН, 2002. — С. 6-17.

6.Шакуров Р. Х., Алишев Б. С. Психология управленческой деятельности в ССУЗ. — Казань, 1997. — С. 7.

7.Винер Н. Человек управляющий. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.

8.Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М.: Наука, 1972. — 536 с.

9.Урбанович А. А. Психология управления. — Минск: Харвест, 2001. — 640 с.

10.Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. — 464 с.

11.Филиппов А. В. Вопросы психологии управления // Психол. журн. — 1980. — Т.1. — № 2. — С. 20.

12.Журавлев А. Л. Социально-психологические особенности совместной деятельности бригады // Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда. — М.: Наука, 1987. — С. 47-54.

13.Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Российское педагогическое агентство, 1997. — 324 с.

14.Кхол Й. Эффективность управленческих решений. — М.: Прогресс, 1975. — С. 14.

15.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999. — 800 с.

16.Шипош И. Управление и руководящий работник // Психология труда. — М.: Профиздат, 1979. -С. 176-189.

17.Агафонова М. С., Берегович К. А. Управленческая деятельность: её особенности, структура и характерные черты // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2017. — Т. 2. — С. 438441. — URL: http://e-koncept.ru/2017/570086.htm.

18.Левкович Л. Ю. Факторы предпочтения руководителем различных форм власти в организации // Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. — М.: ИПРАН, 2001. — С. 270-284.

19.Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. — С. 9.

20.Дизель П. М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. — М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. — 272 с.

21.Киллен Н. Вопросы управления. — М.: Экономика, 1981. — 200 с.

22.Смирнов Е. А. Руководитель современной организации: управленческий статус и личностные особенности // Личность. Культура. Общество. — 2001. — Т. III. — Вып. 4 (10). — С. 101.

23.Пригожин А. И. Социально-психологическая организация // Организационная психология. — СПб.: Питер, 2000. — С. 105.

24.Вендров Е. Е. Психологические проблемы управления. — М.: Экономика, 1969. — С. 49.

25.Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Политиздат, 1978. — С. 223.

26.Суходольский Г. В. Основы психологической теории деятельности. — Л.: ЛГУ, 1988. — 108 с.

27.Филиппов А. В. Методология психологического анализа управленческой деятельности // Методология инженерной психологии, психологии труда и управления. — М.: Наука, 1981. — С. 96-109.

Nina Tereshchenko,

The term «management» in a series of similar categories

ISSN 2Э04-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

11. 12.

21. 22.

26. 27.

Afanas’ev, V. G. (1973). «O sistemnom podhode v social’nom poznanii», Voprosy filosofii, № 6, pp. 98111 (in Russian).

Spirkin, A. G. (1998). Filosofija, Gardarika, Moscow, 816 p. (in Russian).

Teljatnikov, G. V. (2002). «Sootnoshenie metodologii, teorii i praktiki psihologii upravlenija», Sovremennye

problemy psihologii upravlenija, IPRAN, Moscow, 416 p. (in Russian).

Frolov, I. T. (ed.) (1991). Filosofskij slovar’, Politizdat, Moscow, 560 p. (in Russian).

Zhuravlev, A. L. (2002). «O sovremennom sostojanii otechestvennoj psihologii upravlenija v kontekste ee

istorii», Sovremennye problemy psihologii upravlenija, IPRAN, Moscow, pp. 6-17 (in Russian).

Shakurov, R. H. & Alishev, B. S. (1997). Psihologija upravlencheskoj dejatel’nosti v SSUZ, Kazan’, p. 7

(in Russian).

Рекомендовано к публикации:

Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»

Поступила в редакцию Received22.08.17Получена положительная рецензия Received a positive review10.09.17

Принята к публикации Accepted for publication10.09.17Опубликована Published31.10.17

Методы управленческой деятельности применяются в определенной последовательности в зависимости от цели управленческого решения и раскладываются на определенные этапы. Этапы управленческой деятельности с особым набором форм и методов называются стадиями (циклами) управленческой деятельности. Эти стадии имеют логическую взаимосвязь между собой и определенную последовательность. Существует несколько подходов в определении стадий управленческой деятельности, один из них предполагает семь этапов:

Анализ и оценка управленческой ситуации, качеств управляемого объекта.

Прогнозирование и моделирование действий по преобразованию ситуации.

Принятие решения и разработка управленческих актов.

Организация исполнения (правовых и организационных) решений.

Контроль выполнения и оперативное информирование.

Оценка результатов управленческого воздействия.

12. Целеполагание как основа управленческой деятельности. Требования к планированию.

Целеполагание – это процесс установления, формирования, обоснования целей и задач системы. Их ранжирования по степени важности и распределения во времени. По содержательному принципу выделяют три типа универсальных социально-экономических целей: цели стабилизации, поддержания устойчивости социально-экономической системы; цели развития, прогрессирующего изменения состоят в улучшении системы; цели обновления заключаются в революционном преобразовании, создании принципиально новой системы на основе существующей.В психологическом аспекте важно различение декларируемых и реальных целей. Декларируемые – это официально провозглашенные органами, субъектами управления цели, фиксируемые в программных документах, заявлениях лидеров, распространяемые в средствах массовой информации. Реальные цели представляют истинные целевые ориентиры, на достижение которых направлены деятельность аппарата управления и исполнителей его воли, выраженной в решениях, проводимых мерах, действиях. Планирование- это начало и основа управленческой деятельности. Утвержденные, принятые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Основные требования к планированию:план должен быть экономически обоснован и рационален ; план должен опираться на реальные возможности организации, группы или индивида; план должен быть достаточно гибким .

По материалам В. Лапатина, П. Мамлыго
ЦРП Evolution

Основная причина недостаточного внимания к структурным проблемам заключается в их неявном и хроническом характере. Обычно менеджеры видят лишь явные симптомы проблем, не связывая их с самой структурой.

Некоторые симптомы или следствия структурных проблем выделил исследователь Джон Чайлд:

  • низкая мотивация персонала;
  • запоздалые или неверные решения;
  • конфликты и слабая координация;
  • рост расходов;
  • неадекватная реакция на изменение ситуации.

Вот замечательный пример описания управленческих проблем, с которыми столкнулся главный управляющий сети ресторанов Tako Bell Джон Мартин. Эти проблемы во многом были вызваны несовершенством структуры:

«Когда в 1983 году я стал главным управляющим Tako Bell, она была очень похожа на любую другую компанию в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Мы представляли собой управляемую «сверху», построенную на принципе «командуй и контролируй» организацию со множеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров нижестоящего уровня. Мы также были ориентированы на производственный процесс в старом смысле этого понятия, т.е. имели инструкции по выполнению всех операций вплоть до инструкций для интерпретации других инструкций. Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более сложному едва ли не во всем, что мы делали. Если что-либо было простым, мы делали это сложным. Если что-то было трудным мы находили способ сделать его невыполнимым. Мы действовали так потому, что со всеми нашими многочисленными уровнями управления нам было необходимо усложнять работу, чтобы загрузить ею каждого. Чем больше было приказов и контроля за их исполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование. К сожалению, в нашем постоянно возраставшем стремлении подвергать микроуправлению каждый аспект функционирования ресторанов мы до такой степени сосредоточились на самих себе и своих процессах, что забыли задать себе главный вопрос: что же, черт возьми, обо всем этом думают наши клиенты?»

Для формирования структуры проблема разрешения дилемм носит наиболее явный характер. К примеру, с одной стороны, при малом числе уровней иерархии в организации у сотрудников есть больше шансов быстро продвинуться по карьерной лестнице, с другой — наличие достаточного числа ступеней в иерархии позволяет им пройти более качественную подготовку в процессе продвижения.

В конечном счете, искусство менеджера будет определяться тем, насколько он оказался близок к «золотому сечению» дилемм, присущих конкретной структуре. Но даже если ему кажется, что он приблизился к идеальному варианту, тот может оказаться уже устаревшим. Это связано с тем, что структуре свойственна большая инерционность, она просто не успевает за изменениями внешних и внутренних обстоятельств.

Инерционность структуры объясняется естественной инерционностью людей, ее наполняющих. При построении или изменении структуры менеджер не должен забывать, что за каждым «квадратиком» в структурной схеме предприятия «скрываются» живые люди со своими потребностями в информации, статусе, политическом влиянии.

Для полноценного понимания функционирования предприятий, их необходимо рассматривать с точки зрения взаимодействия, по крайней мере, трех социальных систем. Первая — формальная система руководства, созданная для реализации целей предприятия. Помимо этого существует также карьерная система, состоящая из людей с их карьерными планами и соперничеством за продвижение. Решения по изменению формальной структуры неизбежно влияют на перспективы карьеры сотрудников. Это приводит к проявлению третьей системы взаимоотношений — политической. Каждое предприятие — арена политической активности, где люди и целые отделы соревнуются и заключают союзы для приобретения силы и влияния. Было бы серьезной ошибкой полагать, что предприятие представляет собой систему, тождественную лишь формальной структуре. Для того чтобы ее изменение было успешным, оно должно быть приемлемо для большинства сотрудников, как с точки зрения изменения структуры карьеры, так и политической системы. Поэтому к изменению структуры нужно подходить очень осторожно!

Появляется еще одна дилемма. С одной стороны, менеджер должен свыкнуться с мыслью, что идеальной структуры не бывает, а есть более или менее подходящая к сложившимся условиям, с другой — он должен четко уловить момент, когда тянуть с изменением структуры больше нельзя, когда ее несоответствие сложившимся условиям наносит вред предприятию.

Таким образом, если постараться классифицировать типовые дилеммы, получится следующий перечень.

Механистическая организация или организмическая?

Механистические организации наилучшим образом приспособлены к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи здесь разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Ответственность почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Для таких организаций характерна культура роли.

Организмические предприятия лучше приспособлены к нестабильным условиям, когда все время возникают новые незнакомые проблемы, которые не могут быть четко разделены и распределены между существующими специалистами, поэтому требуется непрерывная настройка и перераспределение индивидуальных задач. Здесь не используются жесткие должностные инструкции, четко определяющие функции и ответственность сотрудников; часто они просто сознательно отвергаются, как препятствующие эффективному функционированию организации. Для подобных организаций характерна культура задачи.

При переходе от механистической организации к организмической менеджер может столкнуться с тем, что вместо желаемого «организма» неожиданно возникает «патологическая» организация. Она появляется в результате попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью в рамках старой формальной бюрократической системы. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами, причем привычными методами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к патологии.

Чтобы не попасть в такую ловушку, менеджер не должен забывать о том, что подобные изменения связаны с изменениям культуры организации, а они самые длительные, сложные и требующие тщательной подготовки.

Централизация или децентрализация?

Под централизацией обычно понимают централизованное принятие решений. Чем больше менеджер дает возможность принимать решения подчиненным, тем больше децентрализация.

Преимущества централизации в том, что обеспечиваются согласованность и последовательность принимаемых решений, как между собой, так и с политикой организации в целом. Однако такое принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация позволяет подчиненным не только не терять время на согласование своих решений с руководством, но и опираться на более детальное знание реальной ситуации. Она создает условия и для повышения мотивации сотрудников (если, конечно, они готовы взять на себя ответственность) и для подготовки подчиненных к выдвижению на управленческие должности.

Альфред Слоан в книге «Мои годы с General Motors» описал основную цель проводившихся в фирме изменений следующим образом:

«Основной задачей высшего руководства было обеспечение мотивации и реализации возможностей линейных менеджеров: мотивации путем привлечения к составлению планов и реализации возможностей децентрализованного управления. Но координация также необходима, и хорошее управление заключается в умении согласовать централизацию и децентрализацию. Наша цель — координированный контроль за децентрализованными операциями».

Идея децентрализации на Западе очень популярна. Да и не мудрено, по иному управлять разбросанными по всему миру представительствами международной корпорации вряд ли возможно.

Топ-менеджмент в условиях децентрализации должен строго соблюдать следующее правило — «не брать на себя слишком много», т.е. необходимо жестко ограничить деятельность центра задачами, которые могут быть выполнены только централизованно, и таким образом сохранить центр компактным.

Итак, централизация позволяет облегчить управляемость и координацию в организации, обеспечить согласованность действий и, в конечном итоге, сэкономить усилия менеджеров по упорядочиванию действий персонала. Децентрализация обеспечивает быстроту реакции на изменения внешних обстоятельств, а значит, и гибкость, а, кроме того, повышается мотивация персонала.

В качестве частного случая следует рассмотреть централизацию или децентрализацию общих служб. К общим службам обычно относят отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел, отдел автоматизации, т.е. те службы, которые обеспечивают выполнение вспомогательных к основной деятельности функций.

Достоинства централизации такого рода служб:

  • более высокая квалификация персонала за счет взаимного обогащения идеями внутри коллектива специалистов одного профиля и решения разнообразных производственных задач;
  • экономия людских ресурсов и площадей за счет централизованного размещения оборудования;
  • равномерный уровень обслуживания «внутренних» потребителей.

Недостатки централизации — продолжение ее достоинств:

  • медлительность, поскольку «внутренние» потребители вынуждены конкурировать за право воспользоваться услугами общей службы;
  • более низкое качество работы, поскольку «централизованный» персонал меньше знаком со специфическими требованиями заказчика, чем их коллеги, работающие непосредственно в отделе.

Насколько нужна жесткая регламентация работы персонала?

Четкое определение обязанностей, несомненно, имеет ряд достоинств:

  • облегчается согласованность действий подчиненных, поскольку понятен вклад каждого сотрудника в общий результат;
  • появляется возможность обнаружить «белые пятна» или наоборот «зоны перекрытия» в сферах ответственности;
  • каждый сотрудник чувствует себя более защищенным от «нападок» менеджера: «Я отвечаю только за это», — может ответить работник на претензии менеджера к качеству итогового продукта или услуги;
  • сотрудник лучше понимает критерии, по которым оцениваются результаты его работы.

Однако, как и во всех дилеммах, там, где есть плюсы, там проявляются и минусы:

  • в небольших организациях затраты времени на четкое распределение обязанностей могут показаться руководству неоправданно высокими. Кроме того, там сильно развита взаимозаменяемость, и излишняя регламентация ей может повредить;
  • там, где предполагается гибкость действий, особенно в исследовательских отделах и организациях, забюрократизированное описание работ будет препятствовать производительности;
  • жесткое описание работ и формальные правила могут помешать творческой реакции людей на изменения внешних или внутренних обстоятельств;
  • ну и, наконец, самое главное — четкое описание работы ограничивает свободу сотрудников в определении путей достижения поставленной цели. В частности, чем более четко определены обязанности профессионала в какой-то области, тем меньше у него будет возможностей для реализации всего потенциала своей высокой квалификации.

Выход из этой ситуации — использование основного принципа делегирования: менеджер предоставляет подчиненному необходимые ресурсы, информирует его об ожидаемых результатах, не определяя путей выполнения задания.

Специализация профессиональная или рутинная?

Принято различать два основных типа специализации: высококвалифицированных профессионалов и так называемую «рутинную». К первому типу можно отнести, к примеру, работу программистов и нейрохирургов. Их внимание ограничено относительно узким кругом проблем, но приходится искать все новые и новые нешаблонные решения. Однако высокий профессионализмом сотрудников создает проблему для менеджера — ведь профессионалами трудно управлять. Как правило, они больше сконцентрированы на личных целях повышения своего профессионализма, чем на целях организации. Это во многом связано с тем, что карьерный рост профессионала ограничен по вертикали в силу «однобокости» развития. Здесь уместно вспомнить афоризм Козьмы Пруткова: «Специалист подобен флюсу…» Менеджер же «отвечает за все», поэтому профессионалы и менеджеры могут расходиться во мнениях, касающихся связей личного с целями организации и конкурировать за ресурсы. Например, инвестиции в повышение профессионального уровня специалиста могут быть расценены менеджером как бесполезная трата денег: «Ваша квалификация нас и так устраивает!» Для узкого специалиста перерыв в повышении квалификации может означать профессиональную смерть, ведь его коллеги за это время уйдут далеко вперед!

Кроме того, зачастую профессионалы используют свой слэнг не только между собой, но и с менеджером, который может почувствовать себя крайне неуютно, почти ничего не понимая. Это обычно бывает при общении с бухгалтерами и программистами. Ощущение можно сравнить с тем, когда при вас и о вас говорят на незнакомом иностранном языке.

Рутинная специализация в свою очередь широко развита на конвейерных производствах. Работающие там люди подобны роботам. Это не позволяет сотрудникам почувствовать собственную значимость и удовлетворение от работы, т.е. говорить о мотивации в данном случае вряд ли приходится.

Методы организации работ позволяют на некоторое время заинтересовать людей в рутинной работе. Менеджеру приходится придумывать все новые и новые способы реорганизации работ, чтобы не допустить естественного снижения их темпа, высокой текучести кадров и открытого недовольства.

Обычно в пользу конвейерных технологий приводят финансовый аргумент — экономия, получаемая от поточного производства, значительно превосходит издержки, связанные с «рутинностью». Но эта проблема будет все более и более острой, поскольку общий уровень образованности людей растет, и уподобляться роботам будет все меньше и меньше желающих. Выход, вероятно, в том, чтобы по возможности максимально автоматизировать «рутинные» операции, а сотрудникам предоставить больше возможностей самостоятельно принимать решения по управлению их выполнения.

Таким образом, с одной стороны специализация позволяет добиться высококачественного выполнения конкретной или сложной операции, с другой — не позволяет в случае «профессиональной» специализации гармонично развивать карьеру, а в случае «рутинной» — в полной мере раскрыть творческий потенциал работника.

Структура «плоская» или «высокая»?

Число подчиненных у менеджера определяется нормой управления. Для конкретного менеджера оптимальная величина этой нормы зависит от целого ряда факторов:

  • его способности к контролю;
  • квалификации и темперамента подчиненных;
  • атмосферы в коллективе;
  • географической разбросанности рабочих мест подчиненных;
  • вероятности возникновения неожиданных проблем.

Очевидно, чем сложнее задача координации и осуществления контроля, тем меньше должна быть норма управления (оптимальной считается норма управления не более 5-7 человек). Снижение числа подчиненных неизбежно приводит к появлению новых ступеней в иерархии, тем самым структура становится «выше». В результате для принятия решения требуется больше времени, топ-менеджеры не могут напрямую общаться с рядовыми сотрудниками, а значит, владеют меньшей информацией.

В настоящее время наблюдается тенденция к снижению числа уровней иерархии. Это вызвано желанием снизить расходы на «непроизводительную» управленческую верхушку и создать условия для более быстрого принятия решений в современном динамичном окружении. Для этого имеются «объективные» и «субъективные» предпосылки: во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели; во-вторых, топ-менеджмент в передовых компаниях уделяет большое внимание формированию культуры организации, которая предусматривает единство целей организации и сотрудников, а значит большее к ним доверие и меньшую потребность в контроле.

Мнение консультантов по управлению Майкла Хаммера и Джеймса Чампи по поводу роста иерархических уровней организации и связанных с этим проблемах: «Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстро растущих рынков, ибо она способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды.

Подобный тип организационной структуры также идеально подходил для целей планирования и контроля. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. При такой системе управления вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы.

Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были запутанными или сложными.

Более того, когда в шестидесятых годах появилось технологически новое офисное оборудование, компании стали стремиться разбивать работу «белых воротничков» на еще более мелкие, повторяющиеся операции, которые также можно было бы механизировать или автоматизировать.

Однако с ростом числа операций процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно в целом становились все более запутанными, а управление такими процессами — все более сложным. Возрастание на средних уровнях корпоративной организационной пирамиды менеджеров среднего звена было частью той цены, которую компании заплатили за преимущества фрагментации своей работы на простые, повторяющиеся операции и организации на принципах иерархии.

Другой недостаток такой организационной формы заключался в увеличении дистанции между менеджерами высшего звена и теми, кто пользовался продуктами или услугами их компаний. Клиенты и их реакция на стратегию компании превратились в набор безликих цифр, которые раздувались по мере продвижения вверх по ступеням внутрифирменной иерархии».

При всей «ситуационности» структуры, существуют определенные закономерности в ее построении и тяготении к одному из полюсов дилемм. Эти закономерности проявляются в большинстве организаций и их необходимо учитывать при построении или анализе конкретной структуры.

Прежде всего, вспомним о том, что структура это средство для организации и упорядочивания работы персонала. Оно должно не затруднять, а облегчать задачу менеджера по распределению и координации работ подчиненных. Поэтому людей, выполняющих взаимосвязанные работы, следует сгруппировать в непосредственной близости друг к другу. Тогда менеджеру будет легче выполнять свои роли, особенно информационные (вспомним модель Минцберга), а сотрудники будут иметь лучшее представление о работе друг друга и легче придут к взаимопониманию.

Таким образом, при построении структуры следует пользоваться «золотым» правилом: структура организации должна соответствовать потокам информации, которая является фундаментом координации и контроля. Главное выбрать такую структуру, которая минимизировала бы координационные связи. Если в фирме усложненная система передачи информации, то это служит показателем того, что ее структура далека от идеала.

Консультант Дерек Пью является автором идеи, согласно которой существенное влияние на принимаемую организацией форму оказывают ее размер и степень зависимости от других организаций. Чем больше организация, тем сложнее разделить сферы деятельности между ее подразделениями и скоординировать их работу. Следовательно, увеличится вероятность, что ее сотрудники будут выполнять стандартизированные функции, следовать стандартизированным процедурам и формализованным документам, т.е. сильнее будет развита бюрократизация деятельности.

Вот мнение по этому вопросу немецкого специалиста по управлению Герда Аммельбурга: «Крупные фирмы должны быть разделены на подразделения, каждое из которых представляло бы собой отдельный организм. Тогда эти подразделения могут начать кибернетически отрегулированные процессы, в которых каждый может принять непосредственное участие. Это необходимо также и по психологическим причинам: уже есть крупные предприятия, которые, пройдя по пути разукрупнения и децентрализации, добились первых положительных результатов. Опыт подобных попыток показывает, что у сотрудников развивается чувство ответственности и они в большей степени отождествляют себя с предприятием… Численность предприятия не должна превышать 300 человек! Все работающие на таком предприятии вполне могут хорошо знать друг друга, и руководитель может приветствовать каждого рукопожатием или хотя бы называть по имени. Одновременно такая численность работающих дает возможность для определенной гибкости и позволяет там, где это возможно, поставить нужного человека на нужное место, чтобы он смог получить удовлетворение от своей деятельности. Будущее принадлежит предприятию, которое является достаточно маленьким, чтобы быть гибким и небюрократичным, и достаточно большим, чтобы иметь возможность развить хороший менеджмент».

Чем больше организация зависит от поставщиков, клиентов, акционеров, там меньшую автономию в принятии решений она имеет, т.е. процедура принятия решения, скорее всего, будет централизована.

Исследователь процессов управления Джоан Вудворд показала зависимость структуры организации от технологии или типа производства. Согласно ее исследованиям в фирмах, использующих поточную технологию и сложное оборудование, обнаруживается большее количество ступеней в иерархии. Доля административного и управленческого персонала велика по отношению к общему числу сотрудников.

Для крупносерийного и массового производства характерно меньшее количество ступеней в иерархии и увеличение числа людей, участвующих непосредственно в производстве.

В штучном и мелкосерийном производстве самая «плоская» иерархия, ведь здесь не требуется большого управленческого аппарата.

Известный ученый Альфред Чандлер обращает особое внимание на то, что структура предприятия должна быть обусловлена разделением деятельности на стратегическую и текущую. Структурное устройство крупной организации должно обеспечивать как эффективную повседневную работу ее различных отделов, так и работу над долгосрочными перспективами. Поэтому соответствующая структура включает в себя подразделения для работы с текущим производством, и центральный офис с функциональными отделами для формирования долгосрочных перспектив компании. Одно из основных достоинств такого рода структуры в том, что от повседневных операций совершенно устранены те сотрудники, которые ответственны за долгосрочное планирование и оценку деятельности. Значение этого разделения в том, что оно дает этим людям время, информацию и психологическую ответственность за долгосрочную деятельность. Итак, Чандлер выступает за разделение подразделений, занимающихся текущей деятельностью и отвечающих за стратегию развития предприятия, т.е. каждый должен заниматься своим делом!

Консультанты Поль Лоренц и Джей Лорщ развили эту идею. По их мнению, даже структуры отдельных направлений деятельности предприятия могут различаться в силу специфичности стоящих перед ними задач. Так направление развития предприятия может иметь структуру близкую к организмической, в то время как производственное направление, связанное с повседневными проблемами, должно иметь жесткую формальную структуру. То есть Лоренц и Лорщ поставили структуру в зависимость от того, с какими задачами работает подразделение — текущими или перспективными. Направления, работающие на перспективу, требуют большей фантазии, творчества, а значит и меньшей формализованности.

Управленец с большим опытом Джеймс Томпсон видит цель управления в эффективном согласовании организационной структуры, технологии и внешнего окружения. Он выделил в организациях так называемое техническое ядро, т.е. подразделения, занимающиеся непосредственно производством, и «буферные» зоны, которые размещаются между техническим ядром и внешним окружением для амортизации внешних воздействий. Такой подход защищает техническое ядро организации от проблем, связанных с непредсказуемостью поступления необходимых ресурсов и реализацией продукции. К буферной зоне можно отнести отделы сбыта, закупок, связей с общественностью. В идеале такой подход позволяет взять источники неопределенности под контроль и таким образом снизить зависимость организации от неожиданных изменений во внешнем окружении.

Таким образом, можно выделить ряд факторов, влияющих на формирование структуры организации:

  • потоки информации в организации;
  • ее размер;
  • степень ее зависимости от других организаций;
  • технология или тип производства;
  • специфика работы подразделений организации;
  • внешнее окружение.

Особенности основных принципов структурирования:

1. Функциональный принцип

Объединение по такому принципу предусматривает работу специалистов одного профиля под началом менеджера. Особенность структуры, построенной по функциональному принципу, заключается в том, что каждый функциональный отдел (бухгалтерия, маркетинг и т.п.) выполняет работу по всем видам продукции, выпускаемой предприятием, т.е. обслуживает все товарные направления.

Достоинством функционального подхода является то, что он позволяет снизить накладные расходы и стандартизировать действия отделов для всех видов продукции и услуг, а также соответственно облегчить управление и контроль за каждым видом деятельности. Но здесь мы опять имеем дело с дилеммой, где есть и плюсы, и минусы. Такой подход может ограничивать развитие предприятия и привести к тому, что из-за стандартизированности действий функциональных подразделений перспективным товарам или услугам не будет уделено должного внимания. Кроме того, как вы уже знаете, функциональные специалисты склонны больше внимания уделять поддержанию своего профессионального уровня, а не решению проблем, связанных с новой продукцией или расширением связей с потребителями. Отсутствие перекрестных связей между отделами означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным подразделением, должны приниматься высшим руководством. Это приводит к его перегрузке и хроническим задержкам в принятии решения.

Вот что по этому поводу пишут консультанты по управлению Майк Робсон и Филип Уллах:

«Организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организации, и поразительно, что большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные подразделения часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов»

Можно сказать, что объединение по функциональному признаку остается приемлемым до тех пор, пока организация предоставляет ограниченное число взаимосвязанных видов продукции и услуг сравнительно однородной клиентуре. Однако если она начинает расширять спектр выпускаемой продукции, услуг или рынков сбыта, функциональная форма объединения начинает «трещать по швам». Наступает момент, когда новая продукция, услуга или клиент требуют индивидуального, глубокого подхода, чего не может обеспечить эта структура. Функциональные организации часто называют ведомыми предложением, а не спросом. Когда специалисты более заинтересованы в контактах с сотрудниками другого профиля, работающими с тем же товаром, услугой, сегментом потребителей или услугой, чем с сотрудниками своей специализации, тогда появляется потребность в структуре, рассмотренной ниже.

2. Товарный, клиентский, региональный принцип

Такая структура предусматривает создание отделов из специалистов разной специализации на основе различий в производимой продукции, клиентах, географическом положении и т.п. Ее называют ведомой спросом — она ориентирована на конкретного потребителя и обладает гораздо большей гибкостью, чем функциональная, способна более оперативно реагировать на изменения в запросах потребителя.

3. Смешанный товарно-функциональный принцип

Такого рода структура предусматривает наличие чисто функциональных подразделений, например, бухгалтерии, отдела кадров и отделов, отвечающих за выпуск той или иной продукции или обслуживание определенной группы потребителей.

4. Матричный принцип

Он предусматривает такую организацию производственных или проектных групп, при которой из каждого специализированного (функционального) отдела берется несколько нужных для работы над данным проектом сотрудников. Структура, построенная по матричному принципу, изображена на следующем рисунке:

Она разрушает принцип единоначалия. Члены каждой проектной группы имеют двух руководителей. Менеджеры проектов отвечают за вклад конкретных сотрудников в проект, а менеджеры отделов ответственны за «инфраструктуру» (оплату труда, планирование карьеры сотрудников и т.п.) и за участие сотрудников в иных видах работ отдела, если это не противоречит интересам проектной группы. Матрица может быть использована как временное образование, таким образом может быть структурирована и лишь часть организации.

Матричный принцип организации дает следующие преимущества:

  • позволяет фирме избежать необходимости иметь большое число специалистов одного профиля в подразделениях, занимающихся выпуском различной продукции;
  • придает гибкость структуре, когда требуется избежать «ограниченности» возможностей функциональной или товарной структур;
  • предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки штата в соответствии с новыми требованиями;
  • поскольку проектные группы пронизывают всю организацию, то усиливается сплоченность коллектива;
  • снижается нагрузка на высшее руководящее звено, связанная с принятием решений;

Ее использование способно вызвать следующие проблемы:

  • основная сложность — конфликт лояльности или эффект «слуги двух господ». Матричный принцип организации предусматривает, что исполнитель может иметь нескольких руководителей, чьи требования зачастую будут вступать в противоречия. Они могут иметь противоречащие друг другу цели и соответственно направлять общие ресурсы (особенно людские) на различные нужды. Это ведет к длительной, истощающей силы борьбе. Если она имеет место, то нагрузка по принятию решений на высшее руководящее звено не уменьшается, а увеличивается;
  • возникает перекос в загрузке высокопрофессиональных сотрудников, чье присутствие желательно в каждой проектной группе, и остальных работников. Это может привести к перегрузке и возникновению стресса у одних и появлению зависти и недовольства — у других;
  • возможно противоречие культур, например, культуры задачи проектной группы и культуры роли функционального подразделения. При возвращении в лоно отдела по завершению проекта у сотрудника может возникнуть ощущение «выпавшего из гнезда».

Возникнут ли эти проблемы — зависит от менеджеров. Матричный принцип структурирования требует от них очень высокой квалификации, единого понимания целей организации и сильной корпоративной культуры. Не стоит пытаться его использовать для решения простых задач или с неподготовленным для этого коллективом. Такую структуру можно применить как средство решения взаимосвязанных задач, имеющих высокую неопределенность, сложность и/или при необходимости экономии за счет эффективного использования ограниченных ресурсов.

Принимая решение о внедрении матричной структуры, помните, что она нарушает один из старых и проверенных принципов эффективного менеджмента: единоначалие. Не даром в древнем Китае прежде, чем приступить к военным действиям полководец просил подтверждения своих властных полномочий у правителя:

«Я хотел бы спросить, удостаиваете ли вы меня полным и единоличным командованием. Если вы не позволите этого, я не осмелюсь принять пост полководца. Ведь когда полководец приближается к врагу и решает вступить в битву, он не должен иметь двух мнений: в этом случае, нет ни Неба наверху, ни Земли внизу, ни врага впереди, ни правителя позади».

5. Принцип «бизнес-единиц»

Он во многом напоминает товарно-клиентско-географический принцип структурирования деятельности. Основная особенность в том, что каждая так называемая бизнес-единица, входящая в структуру, отвечает за разработку, производство и сбыт определенной товарной группы и предельно автономна в принимаемых решениях. Здесь имеет место крайняя степень децентрализации, по сути, бизнес-единицы — это предприятия в предприятии. Особенность их построения показана на следующем рисунке:

Опытный менеджер Ханс Виссема отмечает, что структурирование деятельности организации по принципу бизнес-единиц применяется в компаниях, стремящихся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и/или внутренние сложности. По словам президента British Petroleum Роберта Хортона:

«…Все основано на простой вере в то, что наши сотрудники гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников. Наша цель состоит в том, чтобы компания стала ловчее и проворнее, чем сама конкуренция. Мы это можем сделать, если освободим изобретательность наших людей».

Такой подход требует от менеджеров предпринимательского подхода к своим подразделениям. А это предусматривает обязательный элемент риска. Ведь предприниматели — люди, предрасположенные к тому, чтобы взять на себя риск, и во многом полагающиеся на собственную интуицию и опыт. Основная черта настоящих предпринимателей в том, что они осуществляют инновации, обладают творческим талантом для решения технических, коммерческих и финансовых проблем и обладают энергией для их «проталкивания». Поэтому управление «бизнес-единицами» может процветать только в атмосфере свободы, стабильности и надежности. По словам Ханса Виссема «создание такой атмосферы требует фундаментальных изменений в мышлении всех занятых на предприятии, особенно высших менеджеров, потому что у многих компаний менеджмент все еще основывается на осуществлении контроля и составлении балансов». Управление бизнес-единицами — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

Топ-менеджер IBM Бак Роджерс поддерживает идею бизнес-единиц, и видит в них следующие преимущества:

«…Корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10–12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности».

Ханс Виссема сформулировал необходимые условия для успешного управления бизнес-единицами:

  • они должны иметь ясную миссию. Банальности типа «высокое качество», «образцовое предприятие» недостаточны;
  • не должно быть никаких промежуточных уровней между ними и внешним руководством. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, способствующих быстрому принятию решений;
  • они должны иметь необходимую свободу, как для заключения внешних контрактов, так и для установления отношений со службами обеспечения самой компании;
  • они должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в данной бизнес-единице;
  • компания должна придерживаться твердой стратегической линии в управлении;
  • в компании должна быть хорошая информационная система управления, способствующая осуществлению контроля со стороны высшего руководства;
  • самое главное — в организации необходима развитая корпоративная культура. Сотрудники каждой бизнес- единицы должны представлять собой сплоченную команду, стремящуюся достичь определенных целей. Внутренняя культура каждой бизнес-единицы должна подчеркивать идею команды, а корпоративная культура нужна, чтобы постоянно быть уверенным в том, что люди в корпорации помогают друг другу.

Необходимость соблюдения этих условий для перехода к структуре, основанной на бизнес-единицах, показывает проблематичность использования такого подхода для большинства российских предприятий. На Западе переход от функционального принципа организации к бизнес-единицам требует около полутора лет и это при условии проведения большой подготовительной работы.

В формировании структуры отражаются культурные ценности организации, но и при построении культуры мы вынуждены считаться со структурными ограничениями. Эту связь хорошо отражает типология структур по Минцбергу. Она позволяет взглянуть на структуру предприятия как бы с «высоты птичьего полета»

Простая структура

В этой структуре ключевой, доминирующей частью является так называемая «стратегическая вершина», которая может быть представлена советом директоров, президентом или исполнительным директором. Естественно, в этом случае структура тяготеет к централизации. Для нее характерны: небольшой персонал вспомогательных служб и неразвитая иерархия менеджмента. Очень немногое в таких условиях бывает формализовано, а это резко затрудняет процессы планирования, обучения персонала и развития. Координация внутри простой структуры осуществляется за счет наблюдения руководителя, контролирующего все решения. Характерный пример — фирмы возглавляемые собственниками. Подавляющее большинство организаций прошли через эту структуру в своем «детстве».

Есть люди, которым нравится работать в такой структуре, так как понятна миссия (предназначение организации) и имеется определенная гибкость. Других же раздражает диктат «хозяина». Кроме того, простые структуры противопоказаны людям, не приемлющим риск. Ведь такая организация ненадежна: один сердечный приступ может поставить под угрозу ее главный координирующий механизм. Какой тип культуры, по-вашему мнению, соответствует такой структуре? Конечно, культура власти!

Машинная бюрократия

В организациях, которые можно назвать машинными бюрократиями, производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Она является основным координирующим механизмом. Машинная бюрократия гораздо более безопасна, чем простая структура, ведь она не зависит от одного человека. Однако контроль в ней становится почти одержимостью. Власть разделена между стратегической вершиной и теми, кто стандартизирует работу всех остальных сотрудников. Для многих из них работа в силу ее рутинности не является значимой. Менеджерам приходится тратить много энергии на то, чтобы хоть как-то сплотить работников для достижения цели организации. Такая структура лучше всего соотносится с культурой роли.

Профессиональная бюрократия

Такая организация опирается на высокое мастерство профессиональных работников. Руководитель формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист трудится независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом. Профессиональная автономия обычно усиливается за счет высокого спроса на производимую работу. Если машинная бюрократия в основном действует благодаря силе положения и силе ресурсов, то профессиональная — придает особое значение силе специалиста. Демократичность этой формы структурирования деятельности приводит к проблемам с координацией. Такого рода структуры хорошо согласуются с культурой задачи.

Дивизионаая форма организации

Это способ управления несколькими машинными бюрократиями. Он характерен для больших корпораций и представляет собой результат расширения машинной бюрократии на ряд рынков, различные товары или географические регионы. Подразделения в этом случае обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими. Однако головной офис решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за показателями их деятельности, например, прибылью. Главный координирующий механизм — стандартизация отчетности. Именно здесь возникают проблемы. Головной офис может активно вмешиваться в решения отделений, но при этом из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие «нюансы» как атмосфера в коллективе отделения или особенности местного рынка. Дивизионная форма в целом сочетается с ролевой культурой, хотя в каждом отделении может быть своя субкультура, что нередко вызывает проблему несоответствия культур с центром.

«Ad-hoc»-кратия

Она используется для создания среды, способствующей реализации серьезных инноваций и/или творческого решения сложных проблем и по сути объединяет ряд проектных групп, в каждой из которых работают специалисты разного профиля, приглашенные под конкретный проект. Для таких структур характерна децентрализация — это создает как трудности, так и возможность для творчества. Люди много времени тратят на обсуждения, а это стоит времени. Непосвященному может быть непонятно, кто что делает, создается впечатление всеобщего хаоса. «Ad-hoc»-кратия наилучшим образом соответствует культуре задачи с возможными элементами культуры личности.

Ее приверженцем можно назвать знаменитого вице-президента IBM по маркетингу Бака Роджерса, который писал:

«Достойным людям нужен простор для развития способностей. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль — удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система».

Вот как выглядит «ad-hoc»-кратическая штаб-квартира компании Bloomberg Financial:

«Шесть этажей здания связаны между собой большой винтовой лестницей. Когда впервые попадаешь в компанию, не можешь отделаться от ощущения, что каждый этаж напоминает скорее торговую площадку, чем офис информационно-издательской корпорации. Все пространство абсолютно открыто: нет секретарей и кабинетов, есть только переговорные комнаты, доступные каждому — достаточно только записаться на свободное время. Исполнительный директор тоже доступен любому из сотрудников. И шум, и нервозность биржи тоже здесь воспроизведены.

Когда попадаешь в здание, кажется, что все здесь расползается по швам: помещения переполнены людьми, стоящими группами и бегущими в разных направлениях».

Хозяин фирмы Майкл Блумберг утверждает, что первобытный хаос в его офисе был задуман изначально. Такая обстановка по его мнению способствует обмену энергетикой в офисе: люди постоянно общаются и не могут спрятаться в кабинетах.

По мнению Генри Минцберга, простая структура и машинная бюрократия — структуры вчерашнего дня, профессиональная бюрократия и дивизионная форма — сегодняшнего, а «Ad-hoc»-кратия, определенно, завтрашнего.

Версия для печати