Стратегия управления человеческими ресурсами

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

М.А. Пархомчук

Аннотация. В статье изложены условия и уровни формирования, содержание понятия стратегии управления человеческими ресурсами, схема стратегии управления человеческими ресурсами во взаимосвязи со стратегией организации, содержание её типов и условия применения, кадровая политика организации.

Ключевые слова-, стратегия управления человеческими ресурсами; принципы менеджмента качества IS09004:2000 в системе тотального менеджмента качества (TQM — Total Quality Management); кадровая политика; типы кадровой стратегии организации.

Система управления человеческими ресурсами функционирует в конкретных условиях внутренней и внешней среды любого хозяйствующего субъекта. К таким условиям относятся государственное воздействие, демографическая ситуация в стране, уровень образования и культуры населения, качество и экономический уровень жизни людей, конъюнктура рынка труда, состояние экономики страны, влияние мирового окружения на страну и другие социальные и экономические процессы. В зависимости от характера и степени влияния указанных факторов определяется необходимость формирования стратегии управления человеческими ресурсами организации. Также учитываются специфические принципы, правила и цели работы с персоналом, конкретизированные в соответствии с типом организационной стратегии, производственного и кадрового потенциала, международных требований и стандартов, обусловленных глобализацией экономики и других процессов мирового сообщества. Изложенные факторы определяют стратегию и политику управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации — генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и развития организации. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических

целей . При этом стратегия разрабатывается и реализуется на всех уровнях:

-национальном — образования, занятости, регионов, социальной и экономической политики и т.д.;

-организации — управления человеческими ресурсами, экспансии на рынке товаров, маркетинговой деятельности, диверсификации производства, финансового менеджмента, оптимизации издержек, управления качеством, социальной ответственности, организационной культуры и др.;

-подразделений организации — управления развитием работников, стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;

-отдельного работника — непрерывного повышения квалификации и мастерства, карьерного роста, организационного поведения, удовлетворения личных потребностей и т.д.

В силу того, что организация функционирует во взаимосвязи с внешней средой и факторами прямого и косвенного влияния, то основными направлениями стратегии управления персоналом являются: организация связей с рынком труда и с персоналом организации; формирование политики использования персонала; выбор и разработка программы реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей; организация условий труда и рабочих мест; выбор системы оплаты труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; формирование политики обучения и развития персонала; формирование коммуникационной политики. Эти направления стратегии управления персоналом входят во взаимосвязанную единую систему.

Информация об авторе

Пархомчук Марина Анатольевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухучёта и аудита Курского государственного технического университета

Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Стратегическая цель: повышение эффективности управления организацией

|Н*

Формирование кадровой политики управления человеческими ресурсами на основе 1тринципов менеджмента качества IS09004:2000 в системе тотального менеджмента качества (TQM — Total Quality Mana gement) (ориентация im потребителя во внешней и внутренней среде; лидерство руководителя; вовлечение работников для использования их трудового и творческого потенциала; процессный подход; системность (маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы); комплексность (подготовка, процесс, результат); постоянное улучшение (перспектавная направленность на совершенствование и развитие); принятие решений на основе анализа информации; взаимодействую: и сотрудничество; международные стандарты и сертификация качества: качество управления человеческими ресурсами в числе важнейших приоритетов.

Направления стратегии управления человеческими ресурсами организации

| Разработка п осуществление кадровой политикиМапшриал ьное 6 оя награждение трудаГрупповое упраяя єни &, кшижоот но шепия 6 коллективе и с профсоюзамиСогшальн ые и психологические аспекты упраелегтя

| Методы и принципы подбора и расстановки персоналаФормы оплаты •груда.Во влечение ра бот-ви ко и в управление на всех уровнях организацииМотивация работников и творческая инициатива

| Условия найма иПути повышенияРабочие брит адмОргани з а цио иш? я

увольненияироиз водительностиН 1ІХ функции.культура

трудаКружки качества.организации

| Обучение иПоощрите Л Ы1 ыеВ ?>аи м оота оше нияВлияние управле-

повышениесистемы оплатыв коллективе.ния персоналом: на

| квалификациитруда.Организационноедеятельность ор-

(’дм улирова н иеповедение персо-ганизации

творческой дея-нал.

-гельноети.

Оценка персоналаОбеспечениеВзаим оотношенияПсихоло гичес кий

с учётом результа-прод вижен ИЯс профсоюзамиклимат в коллек-

тов(деловая и профес-тиве.

деятельностисиональная карье-Социальная ответ-

ра).ственность орга-

низации;.

Ауди г поэтапного осуществления, направлений кадровой политики управления человеческими ресурсами и при необходимости их корректировка

Рисунок 1 — Содержание системы стратегического управления человеческими ресурсами организации

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами — это комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в производственном процессе с целью обеспечения роста производительности труда и качества работы, удовлетворение материальных и моральных потребностей человека и организации.

Кроме того, данный процесс требует учёта современных международных требований менеджмента качества, его принципов и подходов, обеспечивающих современную концепцию формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами .

Стратегия управления человеческими ресурсами основана на взаимосвязанной единой системе управления организацией, а также

комплексной, взаимоувязанной системе личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы и необходимых организационных действий, направленных на эффективную деятельность и формирование социальной ответственности организации, отраженных в кадровой политике организации (рисунок 1).

Кадровая политика — механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить человеческие ресурсы и человеческий капитал, создать ответственный и высокопроизводительный сплоченный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом кадровой стратегии организации. Правила, нормы, кадровые процедуры, направленные на формирование оценки и прогноза количественных

показателей и качественных характеристик персонала определяют тип кадровой политики. Он может быть активным рациональным, пассивным, реактивным, превентивным, активным авантюристическим . Характеристика типа кадровой политики определяется уровнем владения ситуацией управления и действенностью службы управления человеческими ресурсами.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и внешней среды организации: стратегия развития; специфика коммерческой деятельности; финансовые возможности, определяемые из допустимого уровня издержек на управление человеческими ресурсами; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики и условия предложений по профессиям); спрос на рабочую силу у конкурентов, уровень оплаты труда; требования трудового законодательства; сложившаяся органи-

зационная культура работы с человеческими ресурсами.

Кадровая политика современной организации должна быть активной, рациональной и располагать средствами диагностики человеческих ресурсов и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период (таблица 1).

По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании и принципов работы с человеческими ресурсами кадровые стратегии могут быть открытые и закрытые.

Стратегия управления человеческими ресурсами прямо связана со стратегией деятельности организации в настоящее время и в перспективе. Поэтому в науке выделяют и используют на практике следующие типы стратегии предприятия: предпринимательская, динамичного роста, прибыльности, ликвидационная и преобразований .

Открытая кадровая стратегия: прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор

Таблица 1 — Планируемые кадровые мероприятия открытого типа кадровой стратегии организации

Тип стратегииУровень планирования

Долгосрочный (стратегический)Среднесрочный (тактический)Краткосрочный (оперативный)

Предприни- мательскийПривлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о предприятии. Формирование требований к кандидатам.Поиск перспективных людей и проектов. Создание банка кандидатов, проведение конкурсов, выдача грантов Установление контактов с рекрутскими фирмами.Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Динамический ростАктивная политика привлечения профессионаловРазработка принципов и процедур оценки кандидатов и их работы. Обучение менеджеров. Планирование трудовых ресурсов.Разработка штатного расписания. Формирование функциональных обязанностей, политики предприятия. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

Прибыльно- стиРазработка новых форм организации труда под новые технологииРазработка оптимальных схем стимулирования труда, ориентированных на получение прибыли. Анализ и рационализация рабочих мест.Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.

Ликвидаци- онныйНе рассматриваетсяСоздание нормативных документов по персоналу. Ликвидации предприятия. Трудоустройство персонала.Использование частичной занятости персонала, сокращение, трудоустройство.

Преобразо- ванийОценка потребности в персонале для различных этапов жизни предприятияПоиск перспективных специалистовРеализация социальных программ и консультационная помощь персоналу

персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая кадровая стратегия: ориентация на внутренний наем или их рекомендации для новых сотрудников; использование корпоративной системы правил и норм работы с персоналом.

Предпринимательская стратегия предприятия предусматривает принятие проектов с высокой степенью финансового рынка, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер без соответствующей детальной проработки на перспективу.

Стратегия динамичного роста характеризуется меньшей степенью риска, постоянным сопоставлением текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика предприятия и процедуры фиксируются письменно для более строгого контроля и основы дальнейшего развития.

Стратегия прибыльности в своей основе и центре внимания имеет сохранение существующего уровня прибылей. Финансовые издержки незначительные и возможно прекращение найма персонала. Управленческая система хорошо развита на основе действия широкой системы различного рода процедурных правил.

Ликвидационная стратегия характеризуется продажей активов, устранением возможностей убытков, в будущем максимальным сокращением работающих. Совсем не уделяется внимание спасению предприятия, так как ожидается дальнейшее снижение прибыли.

Стратегия преобразований (круговорота, циклическая) в своей основе предусматривает спасение предприятия, когда принимаются срочные меры по сокращению затрат и персонала с целью выживания в ближайшее время и обретения стабильности в перспективе. Моральное состояние персонала — угнетенное.

Выбор типа кадровой политики зависит от состояния экономики организации, эффективности управления, цели и стратегии экономического развития.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах с учетом состояния организации и планируемых изменений. Основным фактором, оказывающим влияние на формирование кадровых мероприятий, являются формы и спосо-

бы воздействия на персонал. В обязательном порядке они должны быть согласованы с типом стратегии организации и её ценностями.

В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых мероприятий, которые направлены на достижение соответствия персонала задачам деятельности организации с учетом конкретных целей на различных этапах её развития.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1.Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяют две группы персонала: высококвалифицированных постоянных работников («ядро») и малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и высокая оплата труда. Для второй группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. Такой подход применим в большей мере для организаций ликвидационного типа. Однако, как показывает практика, использование такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.

2.Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максимизировать по потенциалу и профессионализму. Применимо для всех типов стратегии организаций.

3.У становление прямой связи стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии организаций.

4.Развитиеорганизационной культуры необходимо для всех типов организаций, кроме ликвидационного.

5.Внедрениеметодов управления человеческими ресурсами, основанных на гибких формах организации труда, преданности работников организации, минимизация уровней управления и др.

6.Управлениечеловеческими ресурсами как осуществление стратегической функции предполагает: разработку кадровой стратегии исходя из философии и миссии организации; вознаграждение с учетом качества индивидуальной

деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных усилий по развитию организации.

7.Использования: положения работников и способов воздействия на них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения, обеспечивающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами — объективно обусловленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития деятельности организации. Современная концепция «человеческие ресурсы — главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он обладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления персоналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия

управления персоналом» — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономического роста организации.

Список использованных источников

1 Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник М.: ИНФРА-М, 2009.

2Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии 1809004:2000 / О.Н. Шинкаренко. М.: Дело и Сервис, 2007.

3Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. АА Крылова, Ю.В. Прушинского. М: ЮНИТИ-ДАНА 2002.

4Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.И. Михайлиной, — 3-е изд., доп. и перераб. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.

Функции управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это наука, базирующаяся не только на практике, но и на теоретических знаниях.

Zeli funktion strukture.jpg

Среди основных функций управления персоналом стоит выделить:
1) Планирование.
Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:
— Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.
— Формирование критериев и требований отбора кандидатов.
— Разработка планов обучения персонала.
— Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).

— Планирование фондов оплаты труда персонала.
2) Целеполагание.
В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом.
В качестве целей компании могут рассматриваться:
— повышение конкурентоспособности организации,
— увеличение доли фирмы на рынке,
— снижение внутренних и внешних издержек,
— ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,
— создание социально-психологического климата, способствующего повышению производительности труда.
3) Программирование.
Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала. Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала, с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.
4) Контроль.
Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.

Структура и принципы управления персоналом

Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
1) Принцип формирования эффективных обратных связей.
Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.
Трудность задачи состоит в том, что иногда сами подчиненные желают скрыть негативную информацию, чтобы избежать критики руководства, или отождествления причин возникновения проблем с источниками информации (попросту: кто принес плохую весть, тот и виноват). Даже если причины возникновения соответствующих проблем не имеют никакого отношения к сфере деятельности и полномочиям сотрудника.
Такой позиции надо избегать, ведь лишение самого себя важной части информации в результате приводит к неадекватным решениям, а значит, и к новым, более серьезным проблемам.
2) Принцип справедливости.
Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников. Особенно осторожным надо быть с талантливыми и высокопрофессиональными сотрудникам, которые являются ценными кадрами, но не всегда желают подстраиваться под действующие правила организации.
Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.

Ссылки

  1. Татьяна Зайцева: Модель управления человеческими ресурсами организации

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) — это термин, означающий интегрированный подход к разработке стратегий УЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Понятие стратегического УЧР и его практическое применение рассмотрим в следующих аспектах:

  • — определение стратегического УЧР;
  • — цели стратегического УЧР;
  • — логическое обоснование стратегического УЧР;
  • — стратегическое УЧР, основанное на ресурсах;
  • — подходы к стратегическому УЧР;
  • — ограничения понятия стратегического УЧР;
  • — выработка и внедрение стратегий УЧР.

Стратегическое УЧР — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Определяющая характеристика стратегического УЧР — его комплексность; стратегии УЧР интегрированы в целом в стратегии бизнеса по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии, разработанные с помощью стратегического подхода к УЧР, являются основными компонентами стратегии организации.

Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной организацией. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и в конечном счете именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которых влияет стратегический план конкретной организации.

Стратегическое УЧР сосредоточено на том, что отличает данную организацию от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы эти ресурсы и возможности соответствовали внешнему окружению.

Стратегия — это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Стратегическое УЧР преследует четыре цели:

  • — применение планирования;
  • — логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой «философией»;
  • —установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
  • — рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».

Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде, с тем чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по УЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников. Стратегическое УЧР должно обеспечивать объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах.

Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом, так же как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию «мягкое», стратегическое УЧР будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое» стратегическое УЧР будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах организации.

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами, чтобы это сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Организации должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех ее членов. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.

Основанием для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. В основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР. Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позицию. Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР является ключом к созданию конкурентного преимущества.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на мнении, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Стратегия, политика и практика УЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает то, что:

  • — кадры данной организации более высокого качества, чем у ее конкурентов;
  • — уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;
  • — развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов, достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, может развивать стратегические возможности. Стратегической целью будет создание организаций, которые являются более интеллектуальными и гибкими, чем их конкуренты, для чего на работу должны будут приниматься и более талантливые сотрудники, чьи навыки следует развивать и расширять.

Ориентированная на ресурсы стратегия, таким образом, занимается расширением интеллектуального капитала организации. Когда внешнее окружение находится в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие организации и ее возможности могут быть гораздо более устойчивой основой, на которой можно построить самобытность. Отсюда следует, что определенность организации с точки зрения того, что она способна делать, может предложить более постоянную основу для стратегии, чем определенность, основанная на потребностях.

Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Поэтому стратегическое УЧР рассматривает развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия в целом и, в частности, оценивает относительные достоинства подходов, основанных на лучших практических методах, занимается вопросами наилучшего соответствия и конфигураций.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Основой этого подхода является признание запаса инновационного подхода работников к выполнению стратегических заказов организации.

Идея стратегического УЧР основана на убеждении в том, что формирование стратегии — это рациональный и линейный процесс. Общая стратегия УЧР вытекает из конкретной стратегии в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и УЧР необходимо рассматривать.

Но в реальности стратегическое УЧР, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса. Стратегия возникает со временем в ответ на развивающуюся ситуацию.

Стратегии бизнеса могут быть сформулированы по мере их применения; они постоянно находятся в развитии и могут иметь смутные очертания. Каким образом при таких обстоятельствах можно достичь «стратегического соответствия»?

Трудности в достижении внутренней согласованности могут объясняться следующими причинами:

  • — сложность стратегических направлений может затруднять достижение согласованности между разнообразными видами деятельности и планами;
  • — высшие руководители желают быстрых достижений;
  • — инновации осуществляются независимо от показателей ЧР;
  • — введение оплаты в соответствии с показателями работы при отсутствии отлаженных процессов управления показателями работы;
  • — увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере ЧР, возникающее порой из-за давления руководства или из-за финансовых ограничений;
  • — недостаточное понимание среди специалистов-практиков того, что необходимо активно достигать интеграции;
  • — менеджеры подразделений безразличны к своим задачам или не способны решать их, работники относятся к новым инициативам с подозрением или враждебно.

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий УЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Инициативы, которые плохо продуманы или неуместны, не соответствуют требованиям данной организации, не сработают.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере УЧР, и не пытаясь применить согласованный подход. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области УЧР часто недооценивается. Также необходимо обеспечить процессы поддержки инициатив и необходимые финансовые и людские ресурсы.

Для преодоления этих препятствий необходимо:

  • — провести скрупулезный первоначальный анализ. Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация);
  • — сформулировать стратегию. Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды;
  • — получить поддержку. Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства (следует подготовить аргументы, способные убедить его), руководителей подразделений, работников в целом и профсоюзов; это означает распространение намерений и их логического обоснования и участие заинтересованных сторон в формулировании стратегического плана;
  • — оценить препятствия. Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием (сопротивление переменам) и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно заявить, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере (ждать шумного всеобщего одобрения было бы чрезмерным) и что имеются необходимые ресурсы, лучше подождать с ее внедрением;
  • — подготовить планы действий. Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов.

Управление реализацией необходимо осуществлять, следуя предварительному плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем.

Последующие мероприятия и оценку нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью проведения интервью, исследования отношений. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение и удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах.

Эффективно ли функционирует любая система управления предприятием, можно определить по ее вкладу в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, охватывающего все сферы деятельности предприятия.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей и насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения является наиболее важным условием для создания эффективной системы управления персоналом.

Главной задачей управления персоналом является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Концептуальная модель управления персоналом приведена на рис. 1.2.

Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами — мотивацией (желанием) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой в первую очередь на этапе подбора и раз-

Концептуальная модель управления персоналом

Рис. 1.2. Концептуальная модель управления персоналом

виваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения, получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками предприятия.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

  • • четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
  • • детального моделирования реального производственного поведения для всех должностей сотрудников предприятия;
  • • координации в работе службы управления персоналом;
  • • постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам (HRM) с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Основными задачами служб управления персоналом являются реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим данные службы начинают расширять круг своих функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами компаний, особенностями выпускаемой продукции. В мелких организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители или менеджеры по персоналу, а в средних и крупных формируются самостоятельные структурные подразделения но реализации функций работы с персоналом.

В современных экономических условиях повышается внимание к решению таких задач управления персоналом, как :

  • • разработка кадровой политики и кадровой стратегии;
  • • социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
  • • управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
  • • информационное обеспечение системы кадрового управления;
  • • управление занятостью;
  • • оценка и подбор кандидатов па вакантные должности;
  • • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
  • • маркетинг кадров;
  • • планирование и контроль деловой карьеры;
  • • профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
  • • управление трудовой мотивацией;
  • • правовые вопросы трудовых отношений.

Исходя из сформулированных задач можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности .

  • 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:
    • • разработка кадровой политики;
    • • разработка стратегии управления персоналом;
    • • анализ кадрового потенциала;
    • • анализ рынка труда;
    • • организация кадрового планирования;
    • • планирование и прогнозирование потребности в персонале;
    • • организация рекламы;
    • • поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
  • 2. Подсистема найма и учета персонала:
    • • организация найма персонала;
    • • организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
    • • учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
    • • профессиональная ориентация персонала;
    • • организация рационального использования персонала;
    • • управление занятостью персонала;
    • • делопроизводственное обеспечение системы управления.
  • 3. Подсистема трудовых отношений:
    • • анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
    • • анализ и регулирование отношений руководства;
    • • управление производственными конфликтами и стрессами;
    • • социально-психологическая диагностика;
    • • управление взаимодействием с профсоюзами.
  • 4. Подсистема условий труда:
    • • соблюдение требований психофизиологии труда;
    • • соблюдение требований экономики труда;
  • • соблюдение требований технической эстетики;
  • • охрана труда и техника безопасности;
  • • охрана окружающей среды;
  • • военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
  • 5. Подсистема развития персонала:
    • • обучение персонала;
    • • переподготовка и повышение квалификации персонала;
    • • введение в должность п адаптация новых работников;
    • • оценка кандидатов па вакантную должность;
    • • текущая периодическая оценка кадров;
    • • организация рационализации п изобретательства;
    • • реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
    • • организация работы с кадровым резервом.
  • 6. Подсистема мотивации поведения персонала:
    • • управление мотивацией трудового поведения;
    • • нормирование и тарификация трудового процесса;
    • • разработка систем оплаты труда;
    • • разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
    • • разработка форм морального поощрения персонала;
    • • организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
  • 7. Подсистема социального развития:
    • • организация общественного питания;
    • • управление жилищно-бытовым обслуживанием;
    • • развитие культуры и физического воспитания;
    • • обеспечение здравоохранения и отдыха;
    • • обеспечение детскими учреждениями;
    • • управление социальными конфликтами и стрессами;
    • • организация социального страхования.
  • 8. Подсистема развития оргструктур управления:
    • • анализ сложившейся оргструктуры управления;
    • • проектирование новой оргструктуры управления;
    • • разработка штатного расписания;
    • • формирование новой оргструктуры управления;
    • • разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
  • 9. Подсистема правового обеспечения:
    • • решение правовых вопросов трудовых отношений;
    • • согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
  • • решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
  • • проведение консультаций по юридическим вопросам.
  • 10. Подсистема информационного обеспечения:
    • • ведение учета статистики персонала;
    • • информационное и техническое обеспечение системы управления персон ал ом;
    • • обеспечение персонала научно-технической информацией;
    • • организация патентно-лицензионной деятельности;
    • • организация работы органов массовой информации организации.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций службы управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т.д.) и кажутся ему наиболее важными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые определяют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов включает в себя :

  • • оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава);
  • • оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);
  • • разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Найм персонала заключается в непрерывной работе по поиску и привлечению нужных специалистов, создании резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Подбор персонала — оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма. К основным критериям оценки относятся профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. К основным методам подбора персонала относятся испытания, оценка способностей и собеседование.

Определение заработной платы и льгот — разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. Заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура заработной платы определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью п прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация — ознакомление вновь нанятых работников с организацией п со всеми ее подразделениями с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основной целью адаптации является приведение в соответствие личных знаний, опыта и ценностей работника с ценностями и традициями организации, обучение его взаимоотношениям в конкретной фирме.

Обучение — разработка программ для обучения навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточной квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны, службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению, — поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда работников предприятия. Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала:

  • • оценка персонала при приеме на работу,
  • • оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы, и от специалистов служб управления персоналом).

Основным требованием, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом — разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация, представляющего собой комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. По результатам аттестации рекомендуется производить повышение, понижение, перевод, увольнение персонала. Для выполнения данной функции службы управления персоналом должны не только разрабатывать методологию перемещения работника с должности, но и развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы. Другими словами, службы управления персоналом должны заниматься планированием карьеры работников.

Таким образом, работа с персоналом охватывает широкий круг задач, начиная с подбора персонала, выбора эффективных схем мотивации, проведения аттестаций, выполнения расчетов по оплате труда персонала с соблюдением всех норм законодательства и заканчивая составлением регламентированной и внутренней отчетности. Кроме того, на работников службы управления персоналом возложены задачи по ведению кадрового учета, включающего персональный учет сотрудников, статистический и оперативный учет и отчетность, анализ движения кадров, качественного состава кадров, работу с организационно-распорядительной документацией и формирование кадровой отчетности. Безусловно, работники службы управления персоналом должны обладать знаниями по трудовому законодательству, по психологии управления, мотивации труда, владеть современными методами оценки персонала, а также обладать аналитическими способностями.

Эффективное управление предприятием невозможно без решения таких важных задач управления персоналом, как планирование профессиональной подготовки специалистов, обучение, переподготовка, повышение квалификации, рациональная расстановка кадров по уровню их квалификации, планирование карьеры. В решении этих вопросов заняты работники различных служб организации и руководители всех уровней ее управления.

В заключение хотелось бы отметить, что в разных теоретических разработках и практике разных компаний формулировки задач и функций управления персоналом и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами.