Стратегия это в управлении

Введение

Актуальность темы исследованиязаключается в том, что современныйстратегический менеджмент обеспечиваетсогласование целей и возможностейпредприятия с интересами всехзаинтересованных в его деятельностисторон. Он предполагает не толькоопределение генерального курса развитияпредприятия и организацию дела на этойоснове, но и повышение мотивации,заинтересованности всех работников вего реализации. Это предполагаетпостановку нового комплекса процессов,отражающих приоритетность целей идинамики развития, обеспечениясвоевременности решений и действий,предвидения будущего, анализа последствийуправляющих воздействий и инноваций.

Принятие и разработка стратегическихрешений на российских предприятиях вцелом приобретает все большее значе­ние.Это касается вопросов приоритетностирешаемых проблем, определения структурыфирмы, обоснованности капиталовложений,координации и интеграции стра­тегий,разрабатываемых производственнымиотделениями.

Целью написания контрольнойработы является исследование стратегическихрешений в деятельности организации.

В соответствии с поставленнойцелью в контрольной работе определеныследующие задачи:

-изучить понятие и сущность стратегическихрешений, их роль и значение в стратегическомпроцессе;

-дать сравнительную характеристикустратегических решений с оперативнымирешениями;

-исследовать технологию разработки иреализации стратегических решений;

— проанализироватьпроцесс принятия и разработкистратегических решений на примереконкретной организации.

1. Теоретическиеосновы стратегических решений вдеятельности предприятия

1.1.Понятие и сущность стратегическихрешений, роль и значение в стратегическомпроцессе

Стратегический менеджмент можноопределить как совокупность основополагающихрешений, призванных обеспечитьсоответствие фирмы среде ее развития(и, следовательно, жизнеспособностьпредприятия в достаточно длительнойперспективе).

Управленческое решение —это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснованияи выбора альтернативы из множествавариантов достижения конкретной целисистемы менеджмента.

Импульсом управленческогорешения является необходимостьликвидации, уменьшения актуальностипроблемы за счет ее решения, т. е.приближение в будущем действительныхпараметров объекта (явления) к желаемым,прогнозным.

Примерами решений стратегическоготипа служат, в частности, выбор рынкови круга производимых товаров, масштабови географии деятельности, способовведения конкуренции и деловых партнеров,источников снабжения материалами иконцепции маркетинга, технологий иструктуры производственных возможностей,организационной структуры, правовойформы и системы управления (включаяподбор и воспитание руководителейнужных типов), формирование адекватнойорганизационной культуры и т.п.

Перечисленные решения взаимосвязаны.Допустим, что из-за изменений в спросеи других окружающих условий фирмавынуждена сформулировать зановостратегию «продукты — рынки». Самособой разумеется, что и новая стратегиядолжна соответствовать деловымвозможностям фирмы — структурепроизводственных мощностей, составу икачеству персонала, потенциалу службыисследований и разработок, доступнымканалам сбыта, особым навыкам, являющимсяисточником конкурентоспособности, ипр. (при том, что во всех этих аспектах,быть может, тоже неизбежны серьезныесдвиги). (Всякая стратегия есть в этомсмысле реакция организации на внешниеусловия, но реакция не произвольная, аограниченная компетентностью иконкурентоспособностью предприятия,а также имеющимися в его распоряжениисредствами.)

Далее, новая деловая стратегияможет привести к реорганизации фирмы(вспомним известную формулу А. Чандлерао том, что структура следует за стратегией)и к реконструкции системы управления(вплоть до смены высших управляющих,из-за того, например, что профиль прежнихне соответствует новым условиям).Наконец, все эти изменения не могут независеть от уровня притязаний,предприимчивости и ценностей ведущихакционеров и менеджеров (а в болеешироком смысле обязательно будутопосредованы специфической организационнойкультурой, которая определяет особенностиповедения фирмы и, как свидетельствуетопыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете, о качествестратегического управления судят постепени, в которой оно обеспечиваетравновесие организации с внешней средой,а также внутренние сбалансированностьи устойчивость самой фирмы. Одновременноэто один из ключевых факторовконкурентоспособности и прибыльностипредприятия, а также успешного выполненияим разнообразных требований, которыепредъявляют к современной фирме еемногочисленные соучастники-потребители,инвесторы, менеджеры, исполнительныйперсонал, профсоюзы, хозяйственныеконтрагенты, государственные структуры,заинтересованные общественные движенияи пр.

Определение стратегическихрешений как основополагающих означает,что существуют также и нестратегическиерешения — текущие или оперативные. Этоделение является для менеджментафундаментальным. В то же время оно неможет быть строгим и зависит скорее отконтекста. Скажем, решение о наймерядового сотрудника не являетсястратегическим. С другой стороны, наймруководителя высокого ранга илиприглашение исследователя особойквалификации могут иметь для фирмыстратегическое значение.

В качестве существенных признаковстратегических решений можно отметитьследующие моменты: они зачастую уникальныи выступают в форме предпринимательскихинициатив; принимаются сравнительноредко и без выраженной периодичности;относительно долгосрочны; сконцентрированыв большей степени на проблемахвзаимодействия фирмы с ее будущимокружением; многоаспектны; основываютсяна неполной, неточной и сильно обобщеннойинформации и, следовательно, сопряженыс высокими неопределенностью и незнанием,а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположныпо своим характеристикам: они болеестандартны и повторяемы; принимаютсядостаточно регулярно; более краткосрочны;связаны преимущественно с поддержаниемтекущей конкурентоспособности;сориентированы скорее на внутренниепроцессы; основаны на более точной идетальной информации; менее рискованныи т.п.

Сами по себе стратегическиерешения и выбор определенной стратегиине являются чем-то принципиально новым:испокон века хороший руководительдолжен был мыслить и действовать всоответствии с изменениями окружающихусловий, как, бы предвосхищая грядущиеопасности и возможности и своевременнопроводя необходимые преобразования.Вместе с тем появление систематическогостратегического менеджмента датируетсялишь 50 — 70 гг. прошедшего столетия исчитается продуктом развития западной(в первую очередь американской) практикии теории управления крупными корпорациями.

1.2.Сравнительная характеристикастратегических решений с оперативнымирешениями

Рассмотрим основные характеристикистратегических решений. Их можно выделитьдевять:

1) отражающие точку зренияруководства, на что должна быть похожаорганизация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействиеорганизации в обеспечении взаимодействияс внешней средой. (Организация постоянноподстраивается под изменяющуюсяобстановку.);

3) принимающие также во вниманиесобственные ресурсы организации исодействующие обеспечению точныхсоответствий между деловой активностьюи имеющимися ресурсами;

4) включающие представление обольшом изменении в системе работыорганизации;

5) чрезвычайно сложные, включающиеразличные степени неопределенности;они подразумевают, что организациядолжна делать допущения о предстоящихсобытиях на основе не очень надежнойинформации;

6) требующие всестороннего подходак управлению организацией; удачныестратегические решения предусматриваютработу управляющих вне их функциональныхзон, а также консультации с другимиуправляющими, которые, возможно, имеютдругие взгляды на перспективнуюдеятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; ониподразумевают длительные перспективыи имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиямключевых участников компании внутриорганизации; многие авторы убеждают,что стратегия организации являетсяотражением отношений и мнений влиятельныхвнутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие наресурсы и оперативную деятельность;они оказывают влияние на ресурсную базуорганизации и вызывают волны организационныхрешений более низкого уровня.

Представленные характеристикидостаточно ясно показывают, чем отличаютсястратегические решения от оперативных.В таблице 1.1 представлены отличиястратегические решения от оперативных.

Таблица 1.1

Отличия стратегических решенийот оперативных

Стратегические решения

Оперативные решения

По природе долгосрочны

По природе краткосрочны

Относятся к предприятию вцелом

Концентрируются на оперативнойдеятельности предприятия

Используют информацию,полученную в условиях высокой степенинеопределенности и риска

Используют оперативнуюинформацию, которая, вероятно, болееточна

Результат сложно предугадать

Проще предсказать результат

Принятие стратегических решенийне сводится просто к выдвижению, оценкеи отбору вариантов. Этот процесс проходитв условиях нестабильности внешнейсреды, что накладывает определенныеограничения и создает трудности дляпланирования и повышает опасностьриска. Боумен и Эш (1987) приводят следующиесоображения, определяющие сложностьпринятия решений, предопределяющиевозникновение недостатков стратегическихпланов.

• Динамичный характер внешнегоокружения быстро обесцениваеткорпоративные планы многих фирм, заисключением тех случаев, когда онисформулированы в самых общих терминах.

Стратегическое управление организацией

Необходимость
стратегического управления в российских
условиях объясняется следующими
причинами. Во-первых,
за последние годы радикально изменилась
среда, в которой действуют отечественные
организации. Неустойчивое экономическое
положение многих организаций связано
с отсутствием у большинства руководителей
глубоких экономических знаний,
управленческих навыков и опыта работы
в условиях конкуренции, необходимостью
приспособления организаций к постоянно
изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых,
уход от централизованного планирования,
приватизация и весь ход экономических
преобразований в России требуют от
руководителей умения предвидения,
формулирования стратегии, определения
достоинств и конкурентных преимуществ,
ликвидации стратегических угроз и
опасностей, т.е. использования всех
инструментов стратегического управления.

В-третьих,
применение идей и принципов стратегического
управления, необходимость изменений в
системе управления актуальны не только
для крупных компаний, с которыми было
связано появление стратегического
управления, но и для средних и даже малых
по размеру предприятий.


Стратегическое
управление — это такое управление
организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу
организации, гибко реагирует на вызов
со стороны внешнего окружения, проводит
своевременные изменения в организации,
позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, ориентируясь в своей
деятельности на потребности покупателей,
что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.

Говоря
иначе, стратегическое управление — это
процесс, охватывающий действия
руководителей организации по разработке,
реализации и корректировке стратегии.

Основными
принципами стратегического
управления как вида
управленческой деятельности являются:
долгосрочность оцениваемых перспектив
и принимаемых решений; направленность
управленческих воздействий на изменение
потенциала объекта управления
(производства продукции, услуг, технологии,
персонала и др.) и создание возможностей
более эффективной реализации данного
потенциала; первоочередной учет при
разработке и принятии управленческих
решений состояния и возможных изменений
внешней для организации среды;
альтернативность выбора управленческих
решений в зависимости от состояния
внутренней и внешней среды организации;
осуществление постоянного контроля за
состоянием и динамикой внешней среды
и своевременного внесения изменений в
управленческие решения.

Процесс
стратегического управления включает
пять взаимосвязанных этапов. Они
логически вытекают (или следуют) один
из другого. При этом существует устойчивая
обратная связь и обратное влияние
каждого этапа на все остальные. Этапы
процесса стратегического управления
представлены на рис.

Стратегическое управление фирмой решает задачи: Стратегическое управление компанией: виды, этапы, особенности – Стратегическое управление организацией

Анализ
внешней внутренней среды считают обычно
исходным этапом стратегического
управления, так как он служит базой как
для определения миссии и целей организации,
так и для выработки стратегии поведения
в окружающей конкурентной среде,
позволяющей осуществить миссию и достичь
целей. Задача анализа среды любой
организации состоит в том, чтобы дать
ее руководству полное представление о
внутренней среде организации, ее
потенциале и тенденциях развития и о
внешней среде, направлениях ее развития
и о месте, занимаемом в ней данной
организацией. При этом и внутренняя
среда, и внешнее окружение изучаются в
процессе стратегического управления
в первую очередь для того, чтобы вскрыть
те возможности и угрозы, которые
организация должна учитывать при
определении своих целей и способов их
достижения.


Внешняя
среда организации
включает макроокружение и непосредственное
окружение. Анализ
макроокружения проводится
на основе изучения влияния на организацию
таких факторов, как состояние экономики,
правовое регулирование и управление,
политические процессы, природная среда
и ресурсы, социальная и культурная
составляющие общества, научно-технический
и технологический уровень развития
общества и т.п.

Анализ
непосредственного окружения связан с
изучением тех составляющих внешней
среды, с которыми организация находится
в непосредственном взаимодействии. Это
поставщики, покупатели, конкуренты,
рынок рабочей силы. Организация может
существенно влиять на характер и
содержание взаимодействия с непосредственным
окружением, активно формировать
дополнительные возможности и предотвращать
появление угроз ее дальнейшему
существованию.

Анализ
внутренней среды
показывает тот потенциал
и те внутренние возможности, на которые
может рассчитывать организация для
проведения успешной конкурентной
борьбы, для достижения поставленных
целей и реализации своей миссии, а также
в случае необходимости их корректировки.
Кроме того, внутренняя среда обеспечивает
возможность нормального существования
персоналу организации, предоставляя
ему работу, участие в управлении, в
прибылях и капитале, разрабатывая меры
социальной защиты и т.п.

Анализ
внутренней среды проводится по следующим
направлениям: персонал организации,
его потенциал, квалификация, интересы
и др.; организация управления; производство,
включая все этапы его общего цикла —
от исследований и разработок до
оперативного планирования; либо другая
основная деятельность организации;
финансы организации; маркетинг;
организационная культура и др.

Изучение
среды организации, проводимое в условиях
стратегического управления, позволяет:

  • при анализе внешней
    среды — выявить
    возможности, которые
    открываются перед организацией и
    которые она должна использовать для
    укрепления своих позиций на рынке, или
    угрозы для
    ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные
    обстоятельства, которые могут ухудшить
    рыночную ситуацию;


  • при анализе внутренней
    среды — определить
    сильные стороны
    организации, ее
    преимущества, которые необходимо
    использовать для реализации возможностей
    (т.е. это та база, на которую опирается
    организация в конкурентной борьбе и
    которую необходимо укреплять), и слабые
    стороны, ухудшающие
    состояние организации, которые необходимо
    нейтрализовать, исправить, избавиться
    от них.

Для
анализа среды в стратегическом управлении
используются различные методы:
СВОТ-анализ, матрица возможностей,
матрица угроз, анализ цепочки ценностей,
анализ издержек, составление профиля
среды и др.

Определение
миссии организации и
стратегических целей для
ее выполнения является вторым этапом
процесса стратегического управления.
Миссия — это четкая
формулировка предназначения организации,
утверждение того, для чего и по какой
причине она существует.

В миссии
должны быть отражены следующие аспекты:
сфера деятельности организации, т.е.
какой продукт предлагается покупателям
или клиентам, на каком рынке она работает
и реализует свой продукт; целевые
ориентиры организации, отражающие, к
чему она стремится, решение каких задач
является определяющим в ее деятельности
в перспективе; ценности или принципы,
которые являются основополагающими в
деятельности организации; какие
технологии в области производства и
управления использует организация, в
чем ее сила и возможности успешного
осуществления деятельности в долгосрочной
перспективе; имидж, которым обладает
организация.

Стратегические
цели конкретизируют миссию организации,
представляя ее в форме, доступной для
управления процессом их реализации.
Цель — это желательное конкретное
состояние отдельных характеристик
организации, на достижение которых
направлена ее деятельность. Установление
целей — это руководство к действию:
каких результатов и когда необходимо
достичь и кто за это отвечает.

Важность
установления целей организации состоит
в том, что цели являются исходной точкой
для разработки планов деятельности,
системы мотивирования персонала) оценки
результатов их труда, контроля и оценки
деятельности подразделений и организации
в целом.

Формулирование
и выбор стратегии — следующий этап
процесса стратегического управления.
Он представляет собой определение
основного направления, характера
движения, путь, следуя которым организация
сможет достичь поставленных целей.

На
определение стратегии организации
оказывают влияние разнообразные факторы,
состав, содержание и значимость которых
изменяется во времени. В связи с этим
руководителю при определении и выборе
стратегии необходимо оценивать всю
совокупность внешних и внутренних
факторов, основной перечень которых
представлен на рис.

Стратегическое управление фирмой решает задачи: Стратегическое управление компанией: виды, этапы, особенности – Стратегическое управление организацией

Выбор стратегии из нескольких
стратегических альтернатив означает
ориентацию на такую стратегию, которая
обладает преимуществами перед другими,
является наиболее пригодной для
достижения целей организации. В качестве
критериев при оценке достоинств одной
стратегии по сравнению с другой могут
выступать:

  • критерий степени соответствия ситуации
    в организации с точки зрения внешних
    и внутренних факторов и ее собственных
    возможностей и устремлений. В противном
    случае стратегия будет сомнительной
    и малоуспешной;

  • критерий преимущества в конкурентной
    борьбе, о чем может свидетельствовать
    наращивание, улучшение конкурентных
    преимуществ организации за счет мощной
    и эффективной стратегии. Конкурентные
    преимущества — это те конкурентные
    возможности, результаты деятельности,
    которые каждая организация должна
    обеспечивать или стремиться к этому,
    чтобы быть конкурентоспособной и
    добиться успеха. Как правило, каждая
    организация может иметь несколько (не
    более трех-четырех) конкурентных
    преимуществ, относящихся к разным
    элементам или сферам ее внутренней
    среды: технологии, маркетингу, реализации
    продукции и т.д. Например, конкурентные
    преимущества, относящиеся к профессиональным
    навыкам персонала, таковы: степень
    овладения (знание) определенной
    технологией; компетентность в области
    дизайна; способность (умение) создавать
    эффективную рекламу; ноу-хау в области
    контроля качества; способность быстро
    переводить новые товары из стадии
    разработки в промышленное производство
    и др.;

  • критерий
    интенсивности работы, свидетельствующий
    о том, что стратегия, повышая интенсивность
    работы организации, способствует
    достижению наиболее значимых параметров
    —росту прибыльности, росту долгосрочной
    деловой активности и росту
    конкурентоспособности организации.
    Определение миссии, установление целей
    и выбор стратегии представляют собой
    управленческие решения, принимаемые
    высшим руководством организации для
    выбора основных направлений ее развития.
    Как любое управленческое решение, они
    содержат не только указания, в каком
    направлении должна двигаться организация,
    но и конкретные задания с указанием
    долго-и краткосрочных целей, затрат и
    результатов, необходимых ресурсов, что
    находит свое отражение в стратегическом
    плане. Стратегический
    план — это документ,
    содержащий цель организации, направления
    ее развития, долгосрочные и краткосрочные
    задачи. По мере движения от миссии к
    плану растет конкретность, детальность,
    количественная определенность и
    скорость изменения (пересмотра) целевых
    решений.


На
следующем этапе процесса стратегического
управления — реализации
стратегии — осуществляется
комплекс действий, направленных на
повышение деловой активности в финансовой,
организационной и других сферах, на
усиление мотивации персонала, развитие
корпоративной культуры и внутренней
структуры организации в целях достижения
намеченных результатов.

Этап
оценки и контроля
реализуемой стратегии связан
с постоянным появлением новых
обстоятельств, изменением факторов
внешней и внутренней среды, воздействующих
на организацию, что приводит к необходимости
корректировки выбранной стратегии. При
этом могут быть уточнены цели,
переориентирована деятельность
организации, изменены ее политика,
бюджет, структура, технология производства
и управления, направления работы с
персоналом, пересмотрены системы оплаты
труда и т.п. Управленческие решения,
принятые по этим и другим вопросам,
должны улучшить стратегию организации,
обеспечить ее конкурентоспособность

Стратегическое управление: сущность, цели и задачи.

Стратегический
менеджмент — ГЭК — 2012

Определение
стратегии организации. Определяющие
элементы стратегии. Суть стратегического
подхода к
управлению. Преимущества
стратегического подхода к управлению.
Преимущества стратегического подхода
к управлению. Стили
организационного
поведения:
коммерческих и некоммерческих организаций:
приростный
и предпринимательский. Сравнительная
характеристика стратегического и
оперативного режимов управления.

27. Формирование
стратегических целей и критерии их
оценки.

Сущность понятий
«цель» и «задача». Требования, предъявляемые
к целям. Экономические и неэкономические
цели. Процесс постановки целей в
организации. Финансовые цели: прибыль,
рентабельность, показатели доходности.


Дерево цели. Система
стратегических задач и показателей.

28. Стратегический
маркетинг как составная часть
стратегического менеджмента.

Понятие
маркетинга. Стратегический и операционный
маркетинг.
Роль стратегического маркетинга .
Процесс
стратегического маркетинга. Анализ
потребностей. Сегментация рынка.
Анализ макросегментации.
Анализ
микросегментации. Анализ привлекательности
рынка.

29. Стратегический
потенциал организации.

Потенциал
организации
как результат диагностики внутренней
среды организации.Маркетинговый
потенциал.Финансовый
потенциал. Производственный
потенциал.Кадровый
потенциал.Культура
и имидж
организации.
Потенциал
общефирменного управления.Оценка
стратегического
потенциал
а организации

30. Взаимосвязь
видов стратегии и политики организации.

Основные
компоненты увязки стратегии
с действиями по ее реализации: тактика,
полити­ка,
процедуры и правила. Политика

общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает
достижение стратегических целей.
Стратегия
и организационная культура. Приведение
организационной культуры в соответствие
со стратегией лидерства по издержкам
и стратегией дифференциации.

31. Влияние
стратегий на формирование организационных
структур управления.

Взаимосвязь
между
реализацией

стратегии
и
организационной
структурой

компании
(централизация
и децентрализация в системах управ­ления,
формы планирования и управления связаны
с произ­водственно-хозяйственными
характеристиками организаций, в пер­вую
очередь с их отраслевой структурой.).
Преимущества
и
недостатки
различных
типов
организационных
структур
управления
с
точки
зрения
стратегического
управления:
линейные структуры, функциональные
структуры, линейно-функциональные
структуры, дивизиональные
структуры,
матричные
структуры).
Факторы,
влияющие на выбор организационной
структуры управления:
размер
и характер деятельности организации,
ее географическое размещение, цели,
сто­ящие
перед организацией, применяемая
технология, интенсивность и
масштабы нововведений, квалификация
персонала, ценности, ко­торых
придерживаются руководители и сотрудники
организации, динамизм
внешней среды, реализуемая стратегия.

Понятие
стратегии
как обобщающей модели действий,
необходи­мых
для достижения поставленных целей,
вошло в число управленческих
терминов, когда проблема реагирования
организа­ции на неожиданные изменения
во внешней среде приобрела боль­шое
значение.

Стратегия
организации — это совокупность ее
главных целей и ос­новных
способов их достижения. Она
большей частью формулируется и
разрабатывается на уровне топ-менеджмента,
но ее реализация пре­дусматривает
участие всех уровней управления.

Определяющими
элементами стратегии являются
решения о
размещении ресурсов, адаптация к внешней
среде, внутренняя коор­динация,
создание длительных конкурентных
преимуществ.

Стратегическое
управление — это
деятельность,
направленная
на достижение основных поставленных
целей и задач организации, определенных
на основе предвидения возможных изменений
окружа­ющей
среды и организационного потенциала,
путем координации и
распределения ресурсов.

По
своей сути стратегический подход к
управлению предполагает ответ на три
основных вопроса.

Стратегическое управление фирмой решает задачи: Стратегическое управление компанией: виды, этапы, особенности – Стратегическое управление организацией

Чего
мы хотим добиться в результате нашей
деятельности? (Модель
желаемого состояния).

Здесь
речь прежде всего идет о постановке
целей, исходя
из виде­ния
руководством
фирмы своего бизнеса в определенном
будущем. При
этом следует посредством анализа оценить
возможные измене­ния
в окружающей среде, которыми можно
воспользоваться для эффективного
достижения целей, и те перемены, которые
могут поме­шать организации в достижении
своих целей.
Таким образом создается некий иде­ал
организации, к которому следует стремиться
(модель идеальной ситуации).

Кто мы в настоящее время? (Модель
реальной ситуации).

Оценивая
потенциальные возможности компании в
части организа­ционного
потенциала (маркетингового,
производственного, финансо­вого,
кадрового, и т. п.), руководители должны
определить, чего реаль­но
может добиться организация и какими
ресурсами она обладает для достижения
намеченных целей. Такая диагностика
дает представление о
возможностях организации в части
реализации новых целей и о том, чего
не хватает для этого в организационных
ресурсах. Результат по­добной
диагностики — модель реальной ситуации
.

3. Как
перейти из состояния, в котором находится
организация в
настоящее время, в состояние, которое
обеспечит достижение по­ставленных
целей в будущем?

В
модели, представленной на рисунке видно,
что
переход организации из исходного
состояния в желаемое (напри­мер,
лидерство в отрасли по объему продаж)
может происходить раз­ными
путями.

Путь
«а» подразумевает быстрые и радикальные
изменения в орга­низации
на первоначальном этапе стратегического
управления, а за­тем
постепенное доведение «деталей» до
желаемого состояния. Путь «b»
предполагает чередование радикальных
перемен с периодом ос­мысливания
достигнутого как стартовой площадкой
для следующего рывка
к намеченной цели. Путь «с» — это
постепенные, острожные действия,
связанные с незначительными организационными
переменами,
которые с накоплением достаточного
опыта в конце планового периода
должны привести к существенным изменениям.

Обобщая
рассмотренные особенности, можно
выделить следующие преимущества
стратегического подхода к управлению’.


обеспечение
направленности развития всей организации
посред­ством постановки целей и задач;


гибкая реакция и
своевременные изменения в организации,
отве­чающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добивать­ся
конкурентных преимуществ, что дает
возможность организа­ции
выживать в долгосрочной перспективе и
достигать своих целей;


возможность для
руководителей оценивать альтернативные
ва­рианты распределения ресурсов
организации и принимать ско­ординированные
решения на всех уровнях управления,
связан­ных
с действующей стратегией;

• создание
среды, способствующей активному,
творческому, ини­циативному
управлению и противодействующей
пассивному ре­агированию на изменившуюся
ситуацию.

Для
современной организации актуальной
проблемой является одно­временное
применение двух режимов управления —
стратегического и
оперативного, в основе которых лежат
противоположные стили организационного
поведения:
приростный
и предпринимательский

Стратегическое
управление связано
с по­становкой
целей и задач организации, с поддержанием
определенных взаимоотношений
с окружающей средой,, которые позволяют
ей до­биться
поставленных целей, соответствуют ее
внутренним возможно­стям
и позволяют оставаться восприимчивой
к внешним воздействи­ям. С ростом
нестабильности хозяйственной деятельности
возрастает потребность
организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое
управление — это в первую очередь
предпринима­тельская
деятельность. Организация
сможет адекватно реагировать на изменения
внешней среды только в случае
предпринимательского подхода
к разработке стратегии. Предпринимательский
образ дей­ствий
можно расценивать как не только возможный,
но и предпочти­тельный
путь развития организации в быстро
меняющихся условиях хозяйственной
деятельности, который обеспечивает
успех и выжива­ние.
Предпринимательский стиль организационного
поведения ха­рактеризуется
стремлением к изменениям, к предвосхищению
буду­щих
возможностей и опасностей вместо реакции
на возникшую проблему.

Результатом
стратегического управления являются
потенциал организации, обеспечивающий
достижение стратегических целей, а
также внутренняя структура и организационные
изменения, обес­печивающие
чувствительность организации к переменам
к
окружаю­щей
среде.

Для
эффективного стратегического управления
менеджер должен иметь
не только предпринимательские способности,
но и обладать оп­ределенными творческими
качествами. В целом задача менеджера,
за­нимающегося
стратегическими проблемами, заключается
в обеспече­нии
постоянного потенциала
прибыльности,
для этого он должен:

• определить и
провести стратегические изменения в
организации;


создать организационную
структуру и культуру, способствую­щие
стратегическим изменениям, привести
другие внутренние ситуационные
переменные организации (цели, задачи,
техноло­гию,
системы и процедуры и др.) в соответствие
со стратегиче­скими
изменениями;

• подобрать и
воспитать работников (руководителей и
исполните­лей), способных провести
стратегические изменения.

Отличительный
признак

Стратегическое
управление

Оперативное
управление

Основное
назначение организации

Выживание
в долгосрочной перспективе

Производство
товаров и услуг

Способ
достижения целей

Поиск
новых возможностей в конкурентной
борьбе, адаптация к изменениям в
окружении

Эффективное
использование внутренних ресурсов

Важность
фактора времени

Ориентация
на долгосрочную перспективу

Ориентация
на краткосрочную и среднесрочную
перспективу

Роль
персонала

Работник
— основа организации, источник ее
благополучия

Работник
— один из ресурсов организации,
исполнитель работ

Критерии
эффективности

Гибкость,
готовность к изменения

Прибыльность
и рациональность использования
производственного потенциала

Оперативное
управление, в
отличие от стратегического, исполь­зует
существующую позицию для достижения
целей организации. Конечным продуктом
оперативной деятельности является
предо­ставление
товаров, оказание услуг потребителям
за определенное вознаграждение.
В основном это обеспечивается такими
видами де­ятельности,
как закупки, внутреннее и внешнее
материально-тех­ническое
обеспечение, производство, маркетинг
и продажи, обслу­живание.

Для
режима оперативного управления характерен
приростный
стиль
организационного поведения, который
проявляется у большин­ства фирм и
фактически у всех некоммерческих
организаций. Он ха­рактеризуется
постановкой целей «от достигнутого»,
направлен на минимизацию отклонений
от традиционного поведения как внутри
организации,
так и в ее отношениях с окружающей
средой.

Сопоставление
организационных характеристик,
соответствующих различным
режимам управления, показывает, что
страте­гическое
управление нацелено на изменения,
является гибким и не имеет
жестких структур, в то время как
оперативное управление ус­тойчиво
к изменениям, нацелено на высокую
эффективность.

Одновременное применение двух режимов
управления организацией связано
с необходимостью разработки сложных
систем управления, соответствующих
по своим характеристикам обоим типам
организа­ционного поведения.

1.3. Цели и задачи стратегического управления

Значение
стратегического управления
заключается в том, что он концентрирует
усилие организации на ключевых жизненно
важных направлениях и координирует
осуществление разных, ради достижения
общего успеха. При этом важное место
занимает творческий поиск и реализация
новых способов решения задач повышения
конкурентоспособности и экономической
эффективности.

Функции
стратегического менеджмента
должны целенаправленно реализовывать
руководители для достижения
конкурентоспособной стратегии
организации. Дальше эта стратегия должна
осуществляться (воплощаться,
материализовываться) в рамках
инновационного, производственного и
других видов функционального менеджмента.

Стратегия
должна давать ответ на следующие вопросы:
каких нормативов по факторам
конкурентоспособности необходимо
достичь в определенный период, чтобы
быть конкурентоспособным на конкретном
рынке? как надо работать персоналу
дальше, чтобы материализовать нормативы
конкурентоспособности в конкретном
товаре? каков прогнозный результат
реализации стратегии?

Ответ
на все три вопроса дает стратегический
менеджмент. Основной целью стратегического
менеджмента является достижение (в
нормативах) оптимального уровня
эффективности и конкурентоспособности
товаров и организации в целом. Поскольку
стратегический менеджмент является
частью (началом) реформирования
организации, то на него распространяются
все принципы целого — реформирования.

Специфические
принципы
стратегического менеджмента:

1) возложение на
руководителей ответственности за
уровень организованности работ по
стратегическому менеджменту и за его
конечные результаты;

2) ориентация
деятельности организации на стратегические
инновационные проекты, обеспечивающие
развитие или получение новых конкурентных
преимуществ в области повышения качества
товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия
обеспечения конкурентоспособности
организации преимущественно должна
базироваться на использовании эксклюзивных
ценностей.

На
основе результатов стратегических
маркетинговых исследований, прогнозирования
будущих потребностей и ценностей,
научно-производственных и финансовых
возможностей производителя, стратегической
сегментации рынка разрабатывается
стратегия организации в нормативах.

Главной
целью
стратегического
менеджмента
является разработка нормативов
конкурентоспособности товаров и
организации в целом, не уступающих
достижениям главных конкурентов в
период выхода с новым товаром на рынок
Будет высокая конкурентоспособность
товаров организации на внешних и
внутренних рынках — будут и хорошая
прибыль, и средства для развития
организации.

Определяющим
фактором конкурентоспособности товара
является его качество (весомость равна
четырем из десяти). Важнейшим вопросом
управления циклами развития товара
является определение системы, в которой
происходят эти процессы. Основные этапы
жизненного и воспроизводственного
циклов товара, цикла его прибыльности
в пространстве и во времени проходят в
рамках системы менеджмента
фирмы-производителя.

Структура
системы стратегического менеджмента
отличается от
структуры системы менеджмента только
составом некоторых компонентов и
временной ориентацией этих компонентов.
В системе стратегического менеджмента
значительно повышается роль целевой
подсистемы.

В стратегическом
менеджменте повышается роль методического,
информационного и правового обеспечения
системы, так как эти проблемы необходимо
прогнозировать и решать на длительную
перспективу. Обеспечение системы
материальными ресурсами упрощается,
однако повышаются требования к обеспечению
системы высококвалифицированными
специалистами и менеджерами.

В
управляемой подсистеме вместо функций
маркетинга, планирования, организации
процессов, учета и контроля, мотивации
и регулирования вводятся функции по
стратегическому маркетингу, разработке
стратегии фирмы. Управляющая подсистема
будет состоять из двух компонентов:
разработки стратегического управленческого
решения; управления персоналом по
разработке и реализации стратегических
планов.

К
компонентам «внешней среды» системы
стратегического менеджмента, влияющим
на эффективность и устойчивость ее
функционирования, относятся макросреда,
инфраструктура региона (мезосреда),
микросреда фирмы. К компонентам входа
системы относятся: законодательные
акты; нормативно-методические документы
по различным вопросам разработки
стратегического управленческого
решения; информация; необходимые ресурсы
для разработки стратегии фирмы и контроля
за ее реализацией.

К
компонентам обратной связи системы
стратегического менеджмента относятся
новые требования потребителей, их
рекламации, новая информация в связи с
новыми достижениями научно-технического
прогресса и другими факторами. На выходе
системы будет стратегия фирмы на
определенный период в форме комплексного
стратегического плана (программы) фирмы,
стратегических планов по отдельным
разделам и программы реализации
стратегических планов.

При
отработке системы стратегического
менеджмента сначала следует на основе
маркетинговых исследований конкретизировать
выход, затем проанализировать влияние
на «процесс» в системе «внешней
среды» и в последнюю очередь —
обеспечить качество «процесса» в
системе на уровне качества входа. Оценки
качества по компонентам системы должны
быть даны в единой системе отсчета.

Оптимальным
началом процесса стратегического
менеджмента является структурированный
анализ рыночной среды, в которой находится
компания. Анализ помогает команде
менеджеров применять стратегический
подход без необходимости немедленно
решать глобальные и противоречивые
задачи. Он помогает структурировать
свой подход к проблеме, что позволяет
увидеть новые аспекты проблемы, которая
кажется хорошо известной. Это заставляет
менеджеров мыслить глубже и способствует
более широкому применению ими инструментов
и методов стратегического менеджмента.

Цели и задачи стратегического менеджмента.

Под
стратегией
в менеджменте понимается общая концепция
того, как достигаются главные цели
предприятия, решаются стоящие перед
ним проблемы и распределяются необходимые
для этого ограниченные ресурсы.

В
стратегию входят следующие элементы:


система целей – это миссия,
общеорганизационные и специфические
цели


приоритеты распределения ресурсов.


правила осуществления управленческих
действий


предположение о развитии ключевых
факторов внешней среды


представление о деятельности конкурентов


курс действий


программа действий


ресурсы


ситуационные стратегии


финансовый план

При
формировании стратегии нельзя предвидеть
все обстоятельства, которые могут
возникнуть в процессе ее реализации, и
соответствующие шаги, которые необходимо
сделать в ответ на них. Чтобы не менять
в связи с этим стратегию в целом,
организация может ставить и реализовывать
стратегические задачи, при необходимости
ее дополняющие и совершенствующие.

Миссия
– это причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе
стратегического планирования. Миссия
рассматривается в качестве философии
или смысла существования организации.
Она определяет ценности и принципы, в
соответствии с которыми организация
намеревается осуществить свою
деятельность. Она обычно редко меняется.
Миссия в узком понимании рассматривается
как причина существования организации
и то, чем данная организация отличается
от всех остальных на данном рыночном
сегменте.

Миссия
должна вырабатываться с учетом следующих
факторов: истории
фирмы, особенности отрасли и региона,
особенности самой организации, состояние
внешней среды, ресурсы, стиль поведения
организации

Цели

это конкретные состояния отдельных
характеристик организации, достижение
которых для организации являются
желательным и на достижение которых
направлена их деятельность. Долгосрочные
и краткосрочные. Оцениваются количественными
и качественными методами. Качественные
– метод аналогов и метод экспертных
оценок; количественные – метод финансовых
коэффициентов, стратегический метод,
метод анализа потерь (либо нехватка
информации, либо неэффективное
управление), методы оценки вероятностей.

Цели
деятельности организации связаны с
интересами различных групп: собственников
организации, сотрудников, покупателей,
различных деловых партнеров (поставщики,
посредники гос. организации), местная
аудитория, общество в целом.

Сферы,
применительно к которым организация
устанавливает цели: доходы
организации, работа с клиентами,
благосостояние сотрудников, социальная
ответственность,

Основные
направления, по которым в организациях
устанавливаются цели: прибыль, положение
на рынке (доля рынка, объем продаж, доля
рынка по отношению к конкурентам и доля
продуктов в общем объеме продаж),
производительность, финансовые ресурсы,
производственные мощности предприятия,
инновации, работа с покупателями, работа
с обществом (оказание помощи обществу
– льготы, благотворительные акции).

Все
цели организации должны предусматривать
долгосрочный либо краткосрочный рост
организации (цели быстрого роста, цели
стабильного роста, цели сокращения).

Цели
стратегического менеджмента (конкретизация
миссии организации в форме, доступной
для управления процессом их реализации):
краткосрочные, долгосрочные, среднесрочные

Цели
должны быть
четко сформулированы, измеримы, достижимы,
и определены во времени. Должны быть
обоснованы сильными и слабыми сторонами
деятельности предприятия.

К
стратегическим задачам можно отнести:
обеспечение выживаемости фирмы в сложных
условиях, — оптимизацию продуктовых
программ и производственных мощностей,
— разработку изменений в кооперации,
диверсификации, создании новых систем,
приспособление внутренней системы
учета, планирования, управления к
изменившимся внешним условиям.

Стратегический
менеджмент распространяется на
долгосрочные цели и действия компании.
Формулировка стратегии (образа действий)
и ее четкий инструментарий являются
ядром управления и наиболее верным
признаком хорошего менеджмента компании.

Основными
этапами стратегического управления
являются:

Определение сферы бизнеса и разработка
назначения фирмы.

Трансформация назначения фирмы в частные
долговременные и краткосрочные цели
деятельности.

Определение стратегии достижения целей
деятельности.

Разработка и реализация стратегии.

Задачи стратегического управления

Роль управления в компании

Менеджмент стал выделяться в отдельную область знаний еще в середине девятнадцатого века. Однако, только к тридцатым годам двадцатого века, стали готовиться специалисты, управление предприятием начало рассматриваться в качестве научной дисциплины. Социальный слой работников, осуществляющих функции менеджеров начал представлять собой влиятельную силу в обществе. Роль специалистов данной подготовки особенно важна в условиях развития транснациональных и национальных корпорации, являющихся крупными объектами хозяйствования. Они требуют особого подхода в организации внутренних процессов и в управлении ними.

В развитых странах крупные производственные и банковские структуры определяют национальный экономический рост и оказывают влияние на итоговые совокупные показатели. Управляющий персонал таких компаний обладает большой властью. Их решения воздействуют на судьбы наемных рабочих и уровень их жизни. Предприятия меньших форм организации также требуют профессионального подхода в управлении, так как от менеджмента зависит выживаемость компании в условиях рыночной экономической модели.
Можно выделить следующие цели менеджмента предприятия:

  • Обеспечение эффективного существования объекта хозяйствования на рынке. Обычно оно подразумевает долгосрочное сохранение работоспособности и конкурентных преимуществ.
  • Своевременное внедрение инноваций. Существование на рынке невозможно без его постоянного мониторинга, изменения ассортимента, поиска новых новаторских решений.
  • Организация работы сотрудников с целью повышения производительности труда и максимизации профессиональной отдачи на всех участках.

Замечание 1

Однако, менеджмент нельзя рассматривать в отрыве от экономической теории. Любые управляющие решения принимаются с целью повышения прибыли и максимизации выгод отдельного объекта хозяйствования. Вопросами развития предприятия в экономической науке занимается микроэкономика.

Понятие стратегического управления предприятием

Замечание 2

Одним из направлений в менеджменте является стратегическое управление. Его основная цель заключается в организации работы предприятия и установлении общего направления деятельности компании, согласно рыночным изменениям, так же стратегия позволяет руководителям сохранять в длительном периоде жизнеспособность предприятия, его конкурентные преимущества и высокую производительность.

Соблюдение стратегии требует от всего предприятия согласованности действий. Если рассматривать компанию в виде системы, то все ее элементы должны стремиться к реализации утвержденной стратегии. Сам стратегический менеджмент предполагает не только определение целей в долгосрочном периоде, но и внедрение комплекса процессов, которые будут отражать их приоритетность, динамику развития, а также своевременное принятие управленческих решений, прогнозирование и проведение аналитической работы. Сущность стратегического менеджмента сводится к определению места компании на рынке и его потенциала, поиске и утверждении основного направления развития предприятия. Кроме того, сюда относят такую организацию работы, которая даст результат согласно установленному плану. При этом план должен быть гибким, чтобы вовремя реагировать на любые изменения рынка и факторов внешней и внутренней среды.

Важным этапом при разработке стратегии является подготовительная аналитическая работа. Она направлена на изучение рынка, факторов и рисков, с которыми может столкнуться компания в будущем. Такой подход дает возможность скорректировать работу фирму с целью минимизации негативного воздействия, а также быстрого реагирования. Цели компании определяют ее миссию. Под ней понимается детализация статуса предприятия, адаптация стратегического плана под специфику каждого подразделения или филиала. Таким образом, миссия – это комплекс принципов функционирования предприятия, определяющий его предназначение и роль на рынке.

Разработка стратегии требует соблюдения следующих этапов:

  • Определение целей, направления и сферы деятельности предприятия.
  • Разработка и утверждение основных тактических задач.
  • Поиск стратегий, способных достичь поставленных целей.
  • Утверждение наиболее оптимального варианта стратегии.
  • Реализация задуманного в практическую жизнь.
  • Установление обратной связи для осуществления контроля и внесения соответствующих корректировок.

Задачи стратегического управления

Если стратегия разрабатывается для длительных периодов, то необходимо разбить ее на составляющие задачи, позволяющие поэтапно внедрять глобальную цель в жизнь за счет реализации тактических процессов. Рассмотрим более подробно каждый этап стратегического управления компанией:

  1. Для определения общего направления компании и ее философии необходимо определить будет ли избранная цель актуальна в течение ближайших пяти лет. То есть, необходимо спрогнозировать как может измениться план в долгосрочном периоде.
  2. Миссия компании показывает какие тактические цели важно достичь в каждом периоде и для каждого элемента, чтобы двигаться в выбранном направлении. Она является более детальным видением стратегии.
  3. Цели компании подразумевают не только стремление к достижению определенных финансовых показателей в будущем, но и долгосрочное сохранение крепкой позиции на рынке, преимуществ и другого.
  4. Разработка стратегий подразумевает создание планов, которые позволят достичь заданной цели. При этом стратегия может корректироваться согласно полученным аналитическим данным, задачам, установленным руководителем. Важно понимать, что рынок меняется настолько быстро, что детализированная стратегия не имеет смысла. Надо выбрать именно тот вариант, который позволит действовать в длительном периоде.
  5. Реализация стратегии включает в себя комплекс мероприятий и практических действий. Сюда относят создание компании, общей философии, корпоративного духа, методов распределения ресурсов, выработку политики предприятия, информирование сотрудников, внедрение принципов развития и роста в долгосрочной перспективе.
  6. Установление обратной связи требует хорошо отлаженной информационной системы, способной создать прозрачное пространство. Такой подход позволит руководителям быстро собирать необходимую информацию для принятия управленческих решений, а также для корректировки действующих. Кроме того, это позволит убыстрять срок внедрения новых руководящих действий.

33 (3). Сущность и задачи стратегического управления. Процесс стратегического управления организацией.

Стратегическое
управление
— это такое управление орг-ей, которое
опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует
производственную деят-ть на запросы
потребителей, гибко реагирует и проводит
своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.

Стратегическое
управление означает, что процесс
управления д.б. упреждающим, а не
реактивным. Необходимость воздействия
на события внешнего окружения определяется
2 причинами:

1) скорость изменения
происходят настолько быстро, что для
адекватной реакции необходимо в них
участвовать.

2) масштабы изменения
м.б. значительными на них необходимо
влиять.

Должна быть
разработана и внедрена система
стратегического управления
с ее центральной частью (штабом
стратегического развития) при руководстве,
которое само должно быть частью этой
системы, и соответствующими периферийными
группами в основных структурных единицах.
Назначение системы — своевременно
формулировать цели развития, ставить
проблемы и задачи, находить способы и
организовывать достижение целей.

Процесс формирования
и реализации стратегии включает в себя
решение шести
взаимосвязанных задач:

1) Решение о том, в
каком бизнесе компания будет работать,
и формирование стратегического видения,
т.е. фактически определение цели,
долгосрочного направления движения и
конкретной миссии, которую она должна
выполнить.

2) Преобразование
стратегического видения и миссии в
конкретные задачи и цели работы.

3) Проведение
стратегического анализа внешней и
внутренней среды организации.

4) Разработка
стратегии достижения поставленных
целей.

5) Квалифицированное
и эффективное внедрение и использование
избранной стратегии.

6) Оценка результатов
работы, изучение новых тенденций и
осуществление корректирующих действий
в отношении долгосрочных направлений
развития, целей стратегии или методов
ее реализации в свете фактического
опыта, изменяющихся условий, новых идей
и возможностей.

Разработка
стратегического видения и миссии,
установление целей и принятие стратегии
– основные задачи процесса выработки
направлений развития.

Стратегическое
управление
представ. собой динамическую совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как:
анализ среды; определение миссии и цели;
анализ и выбор стратегии; выполнение
стратегии; оценка и контроль выполнения
стратегии.

Анализ среды
обычно считается исходным процессом
страт. управ-ия, так как он обеспечивает
как базу для опред-ия миссии и целей
фирмы, так и для выр-ки стратегии
поведе­ния, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих
целей.

Анализ среды
предполагает изучение трех ее составляющих:

— макроокружения;

— непосредственного
окружения;

— внутренней среды
организации.

Анализ внешней
среды (макро- и непосредственного
окруже­ния) направлен на то, чтобы
выяснить, на что может рассчитывать
фирма, если она успешно поведет работу,
и на то, какие осложне­ния могут ее
ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негатив­ные выпады, которые
может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней
среды вскрывает те возможности, тот
по­тенциал, на который может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей.

Определение
миссии и целей,
рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит
из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в формировании миссии фирмы,
которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее
предназначение. Миссия придает организации
оригинальность, наполняет работу людей
особым смыслом. Далее идет подпроцесс
определения долгосрочных целей. И
завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом установления
краткосрочных целей. Формирование
миссии и установление целей фирмы
приводят к тому, что становится ясным
для чего функционирует фирма и к чему
она стремится.

Выбор стратегии
— этап анализа и выбора стратегии. На
этом этапе принимается решение по поводу
того, как, какими средствами фирма будет
добиваться достижения целей. Процесс
выработки стратегии по праву считается
серд­цевиной стратегического
управления. Определение стратегии — это
отнюдь не составление плана действий.
Определение страте­гии — это принятие
решения по поводу того, что делать с
отдель­ным бизнесом или продуктами,
как и в каком направлении разви­ваться
организации, какое место занимать на
рынке и т.п.

Выполнение
стратегии —
создание необходимых предпосылок для
успешной реализа­ции стратегии.
Особенность процесса выполнения
стратегии состоит в том, что он не
является процессом ее реализации, а
лишь создает базу для реализации
стратегии и достижения фирмой поставлен­ных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказы­ваются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бы­вает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны не­верные
выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней
среде. Однако часто стратегия не
осущест­вляется и потому, что управление
не может должным образом при­влечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится
к использованию человеческого потен­циала.

Оценка и контроль
реализации стратегии.

Оценка и контроль
выполнения стратегии являются логически
за­вершающим процессом, осуществляемым
в стратегическом управ­лении. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими
перед организацией.

Стра­тегический
контроль направлен на выяснение того,
в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический
контроль от управленчес­кого или
оперативного контроля, так как его не
интересует пра­вильность осуществления
стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован
на выяснении того, возможно ли в дальнейшем
реа­лизовывать принятую стратегию и
приведет ли ее реализация к до­стижению
поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля
может касаться как реализуемой страте­гии,
так и целей фирмы.

2) Сущность понятия «стратегия» и «стратегический менеджмент». Главные задачи стратегического менеджмента

Стратегия –
это заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды,
линия ее поведения, выбранная для
достижения желаемого результата.

Стратегическое
управление –
это управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации, адекватные
воздействию окружающей среды и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что, в конечном счете, позволяет
организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.

К
числу задач стратегического менеджмента
можно отнести:

1)
определение вида коммерческой
деятельности, целей, долгосрочных
перспектив развития;

2)
превращение общих целей в конкретные
направления работы, задачи;

3)
разработка, создание стратегии;

4)
реализация, выполнение стратегии;

5)
оценка результатов деятельности,
внесение изменений в стратегичес­кий
план или методы его реализации.

Эти
задачи в определенной степени отражают
и последовательность основных шагов
по стра­тегическому управлению
(менеджменту).

Первая
задачазаключается в определении
руководством предназначения или миссии
компании.

Миссия
компании (предназначение,
стратегические установки) – основная
цель или задача компании, четко выраженная
причина ее существования, ее предназначение.

Установление
миссии предполагает определение сферы
деятель­ности компании (определение
потребности покупателей, групп
покупателей, технологического и
функционального исполнения), тех товаров
(услуг), которые она будет предоставлять
клиентам.

Определение
целей фирмы – перевод
стратегических установок развития
компании в кон­кретные задачи, используя
измеримые показатели, персональную
ответственность за их дости­жение в
установленное время.

Вторая
задачапредполагает переход от
общей формулировки миссии к постановке
стратеги­ческих целей и задач,
необходимых для их достижения. Заданная
цель для ее достижения требует выполнения
определенных действий.

Стратегические
цели фирмы – цели, позволяющие
реализовать миссию компании, которые
направлены на укрепление ее конкурентных
позиций на рынке.

В
ряде случаев термин «стратегическая
задача» не вводится, однако, на наш
взгляд, это вполне допустимо, так как
каждая цель требует для своего достижения
решения определенных задач. Тогда
стратегические задачи – задачи,
позволяющие достигать стратегические
цели.

Третья
задачасвязана с разработкой
стратегии. Стратегия – это
обобщающая модель действий, необходимых
для достижения поставленных целей путем
координации и распределения ресурсов
компании.

Миссия
компании, цели и выбранная стратегия в
совокупности определяют направление
дви­жения компании и составляют
стратегический план.

Стратегический
план – документ, определяющий
направление развития компании, цели,
задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий
ему документ может оформляться и
распространяться в компании, а может
существовать в виде согласованных
мнений и обязательств менеджеров.
Стратегические планы в ходе своего
выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая
задача– реализация стратегии.

Реализация
стратегии деятельности предприятия –
управленческая деятельность по
претво­рению выбранной стратегии,
контролю за ее выполнением.

Успешное
выполнение стратегии, в свою очередь,
требует: создания определенных
организа­ционных условий; управления
бюджетом; определения политики,
обеспечивающей выполнение стратегии;
мотивации персонала; создания атмосферы,
благоприятной для выполнения стратегии;
обеспечения внутреннего руководства.
Особенность указанной задачи –
необходимость создания системы оценки
соответствия выполнения работ и того,
что требуется для реализации стратегии.
Задача имеет отношение ко всем уровням
управления компании, большинству ее
подразделений.

Пятая
задача– оценка результатов
деятельности, внесение изменений в
стратегический план или методы его
реализации. Предыдущие четыре задачи
решаются неоднократно, они пересмат­риваются
в связи с появлением новых обстоятельств.
Коррективы вносятся как в миссию, цели,
стратегию, так и в ее реализацию. Эта
задача позволяет замкнуть контур
стратегического управления и означает,
что стратегический менеджмент – это
непрерывный процесс, позволяющий
отслеживать изменение обстановки как
внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные
выше задачи стратегического менеджмента
являются задачами тесно взаимо­связанными;
они выполняются менеджерами наряду с
другими задачами, обязанностями; они
требуют определенного времени, их
выполнение требует разумного распределения
усилий между совер­шенство­ванием
стратегии и методов ее выполнения.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

— установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
— создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
— сравнение реального функционирования с установленными целями;
— оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

При стратегическом планировании руководство организации сталки­вается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

• Какие направления бизнеса сворачивать?

• Какие направления бизнеса развивать?

• В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляе­мой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точ­ки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмот­рена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса дей­ствий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа долж­на стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствова­ния рассмотрим на рис. 9.7.

При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который по­могает организации. Во-первых, в определении стратегии, управлен­ческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосре­доточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Рис. 9.7. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными цик­лами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования орга­низация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе ис­пользуется матричный анализ. Но если проведенное исследование по­казывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недоста­точно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнитель­ное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долго­срочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 9.8, где сравниваются две организации А и Б с различны­ми перспективами роста и рентабельности.

Из рисунка видно, что организация А через определенное время мо­жет стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим на­бором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятно­го существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных Циклов, представленная на рис. 9.9.

Рис. 9.8. Сопоставление двух наборов СЗХ

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначаю­щую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содер­жит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ долж­на быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстра­ционным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выпол­нить следующие виды работ.

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответ­ствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и крат­косрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полу­ченные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по го­ризонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

Рис. 9.9. Матрица балансов жизненных циклов

• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожи­даемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных по­казателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответ­ствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненно­го цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просум­мировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распре­делить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспе­ченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести по­вторно, пока показатели не сравняются.

8. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 9.9, определить, ка­кие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сокра­тить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные циф­ры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизнен­ных циклов.

Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, не­обходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганиза-ционной координации, при которой материальные, профессиональ­ные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевре­менно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как органи­зация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на пе­реключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. После­довательность проведения такого анализа можно представить следу­ющим образом:

• определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно прово­дится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие про­блемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнитель­ного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает орга­низации понять степень ее зависимости от негативного влияния внеш­ней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принци­пом для работы организации в современных условиях хозяйствова­ния. В данном случае основной задачей является определение страте­гической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внеш­ней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стра­тегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирова­ние стратегического набора предполагает выбор между противореча­щими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма на рис. 9.10.

Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке.

• Определить значение уровня синергизма, который «дающая»
СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используе­мая шкала от 0 до 10.


• Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

• Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

• На основе полученных сумм определить линии связи для орга­низации и управленческие возможности.

• Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума пози­ций, повторить вышеописанные этапы.

• Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью оп­ределения наиболее благоприятной для организации линии си­нергизма.

Выбранная линия является синергическпм ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

Рис. 9.10. Взаимодействие и поддержка стратегических зон хозяйствования. Подробнее данная процедура изложена у И. Ансоффа

• краткосрочным перспективам роста;

• долгосрочным перспективам роста;

• краткосрочной рентабельности;

• долгосрочной рентабельности;

• стратегической гибкости;

• синергизму.

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1) что является доминантным для руководства предприятия;

2)насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

3)насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, соци­альных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функциони­рованию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели опреде­лены, можно управлять стратегическим набором при помощи следую­щих действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результа­том является выявление оптимального набора PF1.

2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение и установка социальных ори­ентиров организации.

4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 9.3. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответ­ствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, ко­торые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синер­гизм определяются с помощью экспертных оценок также по де­сятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный резуль­тат характеризует набор в целом, и в табл. 9.3 его иллюстрирует последняя колонка.

Данная таблица предлагает следующую последовательность дей­ствий при оценке стратегического набора:

• оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной вели­
чиной, полученной путем суммирования значений приоритетов
и умножения суммы на 10;

Таблица 9.3.

Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации

Примечание: PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ — Изъятие денежных средств

• если разница получается значительной или какому-либо набо­ру выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пе­ресмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые до­полняют этот набор;

• после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять сравнивается с максимальной величиной;

• при выявлении положительного результата полученный набор проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, рас­пределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступ­ных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществи­мость он подлежит анализу, который включает в себя:

1)описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производ­ства, темпы роста, рентабельность и т. д.);
2)определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3)построение плана развития набора (определение уровня капита­ловложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приве­денной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратеги­ческого набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие воз­можности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегическо­го набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 9.11.

Как видно из рис. 9.11, окончательное балансирование стратегическо­го набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пере­смотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Посколь­ку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.