Расстановка кадров

Какие методы подбора персонала самые эффективные? На что нужно обращать внимание при поиске и отборе кадров? Каких сотрудников и работников стоит нанимать?

Здравствуй, дорогой друг! С вами снова один из авторов бизнес-журнала ХитёрБобёр.ru, Александр Бережнов.

Сегодня мы с радостью приглашаем вас на «день открытых дверей” работника кадровой службы, который поделится с вами всеми секретами поиска и подбора сотрудников, способных принести вашему предприятию успех и процветание.

У нас снова в гостях Ксения Бородина, специалист по подбору и найму персонала.

В одной из предыдущих статей Ксюша уже рассказала нашим читателям , а сегодня она поможет нам раскрыть тему качественного подбора кадров.

Эта статья наполнена бесценными практическими советами, которые помогут вам понять и с легкостью применять на практике тонкости искусства поиска нужных людей.

Приятного чтения!

Подбор персонала: основные понятия и термины

Чтобы «кадровый вопрос» в вашей компании решался эффективно и грамотно, необходимо подходить к делу подбора кадров последовательно и профессионально.

Фраза «кадры решают всё» принадлежит И. Сталину: если отвлечься от политического аспекта, нельзя не оценить мудрость этого высказывания.

Это выражение стало всенародно любимым и применяется широко по сей день.

Как специалист по подбору персонала с 5-летним стажем, я могу подтвердить: от кадров зависит благополучие компании, атмосфера внутри коллектива, перспективы развития фирмы и многое другое.

HR-отдел компании (термин происходит от английского «Human Resource» — «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учётом долгосрочных перспектив развития организации. Иногда компании прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами».

Так сегодня называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одной компании в другую по ее заказу, предлагая лучшие условия работы.

Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.

Поиск квалифицированного персонала – первое, чем предстоит заняться руководителю новой организации.

Подбор сотрудников актуален и для уже действующей фирмы, если вдруг наметился застой в работе или возникли перспективы расширения поля деятельности.

Для начала напомню смысл основных терминов и понятий.

Это поможет вам лучше разобраться в терминах.

Подбор персонала – это целенаправленная работа по привлечению в компанию кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для текущих и долгосрочных нужд организации. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наём людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными работодателю компетенциями, знаниями и разделяют ценности компании.

Соискатели – лица, претендующие на вакантную должность.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками.

Кадровые агентства – профессиональные организации, выступающие посредником между компанией, нуждающейся в поиске сотрудников, и соискателями работы.

Качественный подбор работников:

  • увеличивает прибыли компании;
  • повышает продуктивность труда;
  • позволяет компании развиваться.

Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения работ, снижением доходов компании, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге вам придётся вернуться в исходную точку — начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. Системные ошибки в процессе подбора – я наблюдала это на практике – существенно увеличивают расходы компании.

Виды источников набора сотрудников

Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Наиболее распространенные источники найма работников – внешние. Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.

Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например — HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.

Виды внешних источников подбора персонала:

  1. По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.
  2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.
  3. Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.
  4. Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.
  5. Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.
  6. Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» — подбором руководящих работников.

Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.

В таблице приведены сравнительные показатели источников набора сотрудников:

Методы поиска персонала Усредненные затраты времени Общее время
1 Через СМИ Объявление в газете публикуется через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращается до дня подачи объявления. На обработку резюме от кандидатов и предварительные интервью с соискателями уходит 5-7 дней 6-14 дней
2 Через друзей и знакомых Для полноценного опроса круга общения достаточно 3-5 дней 3-5 дней
3 Среди выпускников вузов Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Сбор резюме с последующей обработкой – ещё неделя 2 недели
4 Внутри собственной компании Для анализа возможных кандидатов из числа сотрудника достаточно 1-2 дней 1-2 дня
5 Через центры занятости Доведение сведений до ответственных сотрудников Центров занятости – 7 дней. Обработка резюме соискателей – 5-7 дней 2 недели
6 Через бесплатные кадровые агентства Установление взаимосвязи с сотрудниками агентств – 3 дня. Обработка данных – 7 дней 10 дней
7 Через рекрутинговые компании Предоставление информации работникам компаний – 1 день. Поиск и отбор кандидатов на должность силами рекрутингового агентства – 5-10 дней 1-2 недели

Основные методы поиска персонала

Давайте разберёмся в классических и новомодных методах поиска сотрудников. Сразу скажу, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.

В ряде ситуаций можно действительно «не греть голову» и воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы.

Рассмотрим наиболее эффективные методы поиска.

Метод 1. Рекрутинг

Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» — торговые агенты, рядовые менеджеры, исполнители, секретари. Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров. Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.

Метод 2. Executive Search

Подбор руководящего персонала – начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованной компании. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.

Метод 3. Headhunting

Дословно — «охота за головами». Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одной фирмы в другую. Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача «охотника» – работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующей организации.

Метод 4. Скрининг

Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, продавцов-консультантов.

Метод 5. Preliminaring (прелиминаринг)

Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам.

Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план компании: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества.

Компании по подбору персонала – список надежных кадровых агентств, обзор преимуществ и недостатков при пользовании услугами рекрутинговых компаний

В своей работе мне не раз приходилось прибегать к услугам кадровых и рекрутинговых агентств. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный.

В список основных преимуществ работы с посредником входят:

  • Наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств – 100 000. Правда, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме – то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты.
  • Профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников.
  • Наличие стандартной гарантии – бесплатная замена соискателя, если он не подошёл работодателю или сам отказался от трудоустройства. Гарантийный срок действует до полугода.

Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна.

Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определённый процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку – 10-30%. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу.

Прошу вас обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские компании теряют сотни миллиардов долларов в год.

Среди недостатков поиска сотрудников через агентства – риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям. Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией. И это негативно отражается на деятельности предприятия и добавляет мне, как кадровику, «головной боли» и волокиту с оформлением документов.

Чтобы этого избежать, я советую уделить выбору компании, с которой вы хотите сотрудничать, особое внимание. Обязательно изучите достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверьте наличие гарантий, оцените быстроту обратной связи с работниками компании.

Здесь для вашего удобства мы уже провели анализ нескольких надежных кадровых агенств, которые помогут вам найти лучших сотрудников для вашего бизнеса:

  • Дружная семья (www.f-family.ru) — г. Москва
  • StaffLine (www.staffline.ru) — г. Москва
  • Inter-HR (www.inter-hr.ru) — г. Москва
  • Гардарика (www.gardaricka.com) — г. Санкт-Петербург
  • Группа компаний АНТ (www.antgrup.ru) — г. Санкт-Петербург

Процесс и этапы поиска работников компании

Процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.

Сейчас мы рассмотрим с вами основные этапы отбора.

Этап 1. Предварительная беседа

Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. Главная цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества.

Но здесь следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще я провожу предварительную беседу по Skype.

Этап 2. Интервью

Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре среды, где ему предстоит трудиться.

Обратите внимание, на этом этапе очень важно не допустить одну ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность. Человек может нравиться тебе внешне, его поведение и манеры тебе близки, да еще у тебя с ним нашлись общие интересы в жизни. Под воздействием эмоций и чувств вы без сомнения уверены, что лучшего кандидата просто не найти и он как ни кто, наилучшим образов «впишется» в команду. И поэтому нет смысла его «пытать» и задавать каверзные вопросы.

Необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника и если по важным техническим моментах он не соответствует установленным требованиям, то смело отказывай ему в трудоустройстве.

Есть несколько видом интервью:

  • Биографическое, в ходе которого выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;
  • Ситуационное: соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;
  • Структурированное – беседа ведётся по заранее составленному списку пунктов;
  • Стрессовое – проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях.

Этап 3. Профессиональное тестирование

Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы.

Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.

Этап 4. Проверка послужного списка

Для более полного представления о работнике стоит побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой стоит «по собственному».

Поэтому по возможности, хорошо будет переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, это улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.

Этап 5. Принятие решения

По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив. Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме. Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных.

Этап 6. Заполнение бланка заявления

Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата.

Ниже вы можете скачать образцы эти трех документов актуальные на 2016 год.

Далее следует официальное вступление в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.

Нетрадиционные технологии подбора персонала

Нетрадиционные методики подбора персонала приобретают всё большую актуальность. Я составил список самых действенных нетрадиционных способов найма сотрудников:

  1. Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе такого интервью применяются различные приёмы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20-30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила»).
  2. Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе креативщиков, маркетологов, программистов.
  3. Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, как на допросе в НКВД, неприличные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
  4. Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.

Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях (в частности – в «Майкрософт») стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке.

Нестеров А.К. Подбор персонала в организации // Энциклопедия Нестеровых

Регламентирует процесс подбора персонала в организации кадровая политика, формализованная в виде конкретного документа, например, в форме Стандарта предприятия в системе менеджмента качества – управление персоналом.

Система подбора персонала в организации

Подбор персонала в организации проводится на основании определения потребности в человеческих ресурсах по следующим причинам:

  1. Изменение структуры предприятия – организации могут потребоваться новые сотрудники с иными квалификационными требованиями, для новых отделов, подразделений и т.п.
  2. Изменение структуры подразделений – подбор кандидатов будет осуществляться для укомплектования подразделений по новому штатному расписанию;
  3. Перестановка кадров – обычно данная причина появляется, если специалистов переводят на другие проекты, в иные подразделения, а организации требуется заместить его предыдущую должность;
  4. Изменение вида и объема работы – при смене деятельности или увеличении рабочей нагрузки организации потребуется подбор персонала для замещения должностей по причине нехватки человеческих ресурсов;
  5. Естественная убыль работников – когда работники выходят на пенсию, организация подбирает персонала на замещение вакантных должностей;
  6. Текучесть кадров – в непрерывном режиме организация ведет подбор персонала вследствие частой смены работников.

Определение потребности в персонале производится ежемесячно.

Определить необходимую численность рабочих и другого персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

  • производственная программа;
  • нормы выработки;
  • планируемый рост повышения производительности труда;
  • структура работ.

Имея базу данных с имеющимися вакансиями, сотрудники Департамента кадров приступают к поиску претендентов. Типовая структура источников подбора персонала отражена на рисунке.

Кадровая политика большинства предприятий основана на внутреннем подборе кандидатов из кадрового резерва и учебных заведений. Чаще всего для поиска внутри крупной организации используются доски объявлений, на которых предоставляются сведения о вакантных должностях, поиск требуемых сотрудников через тех, кто уже работает на предприятии, а также используется кадровый резерв.

На должности сотрудников отделов, в особенности на руководящие должности различных направлений и уровней, предпочтение отдается сотрудникам, проработавшим какое-то время и положительно зарекомендовавших себя.

Весьма эффективный в некоторых случаях вариант подбора персонала внутри предприятия – ротация. Считается, что такое комплектование управленческих кадров, как перемещение руководителей, дает результат лучший, чем приглашать руководителя со стороны.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

В среднем подбор персонала внутри предприятия обеспечивает потребность в кадрах на 23%.

Объявления в СМИ и Интернет. Этот способ дает возможность широкомасштабного поиска, хотя достаточно дорогостоящий вариант. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить тех работников, которые по всем основным параметрам устраивают предприятие. На долю данного источника приходится в среднем около 12%.

На долю кандидатов, привлеченных с использованием каналов с учебными заведениями, приходится в среднем 28%. Среди молодежи много молодых специалистов работают заместителями начальников цехов, начальниками бюро и лабораторий, старшими и сменными мастерами. Эффективность поиска кандидатов через учебные заведения наиболее высока для промышленных предприятий.

Выбор среди тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Помимо активных приемов подбора персонала, на предприятие могут отправлять резюме потенциальные соискатели. Как правило, это люди, активно ищущие работу. Посредством такого поиска обеспечивается удовлетворение потребности в персонале в среднем на 11%.

В организацию могут обращаться и те, кто ищет работу и имеет среди родных и знакомых уже работающих на предприятии. За счет кандидатов, обратившихся по рекомендации, в среднем потребность предприятия в кадрах удовлетворяется примерно на 5%.

Государственная служба занятости и кадровые агенства, как правило, осуществляют подбор персонала либо для работы, не требующей высокой квалификации – на массовые должности, либо специалистов – с четко обозначенными квалификационными требованиями. За счет данного источника подбора персонала в среднем удовлетворяется около 21% потребности в кадрах.

Отдельно следует отметить участие в ярмарках вакансий. Как правило, устроители ярмарок вакансий, специализированных форумов работодателей и т.д. присылают свои приглашения или программы с предложением принять участие в них. Представители организации посещают ярмарки, проводят беседы с соискателями, дают исчерпывающую информацию о предприятии, имеющихся и интересующих вакансиях.

Процесс подбора персонала в организации

После обращения соискателя по вопросу трудоустройства работники отдела кадров проводят:

  • анализ предъявляемых соискателем документов, согласно Трудовому кодексу РФ (трудовую книжку, документы об образовании, все имеющиеся подтверждения о повышениях квалификации и дополнительном обучении);
  • собеседование, в котором выясняют, на что претендует пришедший, какую работу или должность хотел бы получить, так же некоторые другие вопросы.
  • подбор соискателю рабочего места согласно имеющимся вакансиям и в соответствии с профессиональными и интеллектуальными возможностями претендента.

После того, как произведен подбор места, работник отдела кадров приглашает представителя участка или отдела, куда направляется кандидат для более детального собеседования с руководителем подразделения. Здесь пришедшему кандидату рассказывают о его будущей работе, обязанностях, заработной плате, показывают рабочее место. Если обе стороны удовлетворены переговорами, то претендент пишет заявление о приеме на работу, оно визируется руководителем, начальником Отдела кадров и начинается оформление на работу.

Если будущая работа предполагает наличие у работника каких-то особых специальных навыков и знаний, профессиональных или интеллектуальных способностей, то проводится тестирование.

Обязательным условием при поступлении на работу является прохождение инструктажа по технике безопасности, и каждый поступающий расписывается в специальной книге, что он ознакомлен с правилами техники безопасности и правилами внутреннего трудового распорядка, существующими на предприятии.

После всех соблюденных обязательных формальностей соискатель оформляется на работу.

С даты начала работы, оговоренной в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих новых обязанностей. В течение недели производятся все необходимые процедуры по официальному трудоустройству нового сотрудника компании.

Во время испытательного срока вновь принятого сотрудника работники отдела кадров проводят контроль организации его рабочего места в соответствии с установленными нормами и обеспеченность работой в соответствии с условиями трудового договора, наблюдают за процессом адаптации на новом месте и в новом коллективе. В дальнейшем проводится повторный контроль и выяснение степени удовлетворенности работой на предприятии.

Типовые недостатки подбора персонала в организации

В большинстве предприятий подбор кандидатов на вакантные должности не организован идеально. В таблице представлены типичные недостатки данного процесса.

Основная проблема с технологиями подбора и отбора сотрудников заключается в том, что в большинстве организаций не используются современные технологии управления персоналом при отборе персонала. Вместо этого основная опора делается на интуицию кадрового менеджера и метод проб и ошибок. В современных условиях данный подход становится не только неэффективным с точки зрения

Типовые недостатки подбора персонала в организации

Проблемы подбора персонала в организации

Характеристика

Отсутствие расчетов и планирования в потребности персонала, не сформулированы требования к вакантной должности

Руководители подразделений при неправильном распределении обязанностей внутри подразделения могут ошибочно решить, что необходим новый сотрудник, что приведет к дополнительным и неоправданным затратам организации.

Некорректное оформление заявки на подбор персонала

Часто форма такой заявки не позволяет в должной мере сформулировать и определить требования к кандидату на замещение вакантной должности.

Перечень вопросов, включенных в заявку, позволяет получить минимум информации.

В результате имеет место недостаточный уровень и проработанность критериев, по которым оценивается кандидат на должность, так как должностная инструкция и заявка на подбор содержат информацию исключительно об обязанностях персонала и биографических характеристиках.

Недостаточное использование внутренних резервов при подборе персонала на ряд вакантных должностей

Часто источники подбора персонала через каналы учебных заведений и службы занятости выигрывает по количеству отозвавшихся кандидатов, но большая их часть не обладает требуемыми качествами.

В связи с этим значительно увеличиваются экономические и временные затраты на обработку резюме и поступивших телефонных обращений.

Оценка и сопоставление фактических качеств претендента к требованиям должности формулируются устно, что в последствии вызывает искажение информации.

Основной причиной неточностей при определении профессиональной и социальной, личностной и мотивационной пригодностью кандидата, является методика, избранная для выявления качеств человека. Поэтому при подборе персонала в организации необходимо использовать несколько методик оценки, либо дополнять собственными критериями.

Основным недостатком является субъективность и в определённой мере неформализованный процесс отбора. Следовательно, в организации необходимо максимально формализовать процесс подбора персонала.

Совершенствование подбора персонала в организации

Первым является анализ потребности в кадрах. Такой анализ будет эффективным, если имеется четкое представление о том, какой работник необходим, какими он должен обладать знаниями, умениями, навыками, какие производственные задачи будет решать новый работник.

В этом проявляется одна из типичных проблем подбора персонала. В том числе возможна ситуация, когда имеется полная ясность о необходимых кадрах, однако требования к работе сформулированы неверно или недостаточно тщательно.

Оптимальным решением данной проблемы является четкое определение задач и функций работников, перераспределение между сотрудниками и совокупности необходимых для эффективной работы знаний и навыков.

Для оценки потребности в персонале в организации должен быть разработан тест для подбора персонала, который предшествует поиску кандидатов.

На этапе формирования требований к вакантной должности главным условием определения корректных требований является точность и возможность объективной оценки требований. Нужно избегать обобщений, например, «хорошая внешность», «с опытом работы», «уровень образования выше среднего» и т.п.

Кандидат, отвечающий квалификационным требованиям должности по своим профессиональным качествам, должен обладать достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед управлением на данном этапе его развития. Личностные качества будут определять способность человека выполнять данную работу, и соответствие кандидата организационной культуре. Также у человека должна быть мотивация для выполнения той работы, которая ему предложена (например, в случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится). Поэтому, выделяя набор приоритетных характеристик кандидата, можно в дальнейшем руководствоваться на определение методов их оценки на этапах подбора персонала на предмет соответствия претендента должности.

Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критичное рассмотрение уже имеющихся сотрудников, что бы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Совершенствование подбора персонала в организации в качестве распространенного метода может включать разработку формы заявки на поиск кандидата на вакантную должность. Такая форма заявки на подбор персонала призвана устранить выше перечисленные недостатки на начальном этапе процесса отбора персонала. При более полном объеме информации о требуемых характеристиках и навыках кандидата, и о том для каких целей и работ набирается персонал, мы имеем возможность сократить временные затраты при первичном отсеивании кандидатур во время просмотров резюме или телефонного интервью.

В заявке на подбор персонала должны приниматься во внимание не только общие характеристики, но и индивидуальные особенности каждого претендента:

  • физические данные;
  • квалификация;
  • интеллект;
  • особые склонности;
  • интересы;
  • характер;
  • мотивация;
  • обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов руководитель должен будет для себя решить, что для него является:

  1. Существенным
  2. Желательным
  3. Противопоказанным

Заявку на подбор персонала заполняет руководитель подразделения. Обязательно ставит свою подпись и дату. После чего данный документ согласовывается с руководителем отдела кадров, который может сразу уточнить интересующие детали по характеристикам кандидатуры, и передается для исполнения в подразделение, решающее задачи подбора персонала. Лицу, ответственному за подбор персонала, необходимо, по мере надобности, обращаться к заказчику, подавшему запрос для уточнения требований, указанных в заявке. После чего данные уточнения фиксируются в графе комментарии.

Использование такой заявки на подбор персонала на выходе позволяет систематизировать полученную информацию для составления профиля кандидата на должность, разработать стратегию привлечения кандидатов с учетом сроков, а так же определить методы отбора кандидатов на должность.

Также следует по возможности увеличивать долю подбора персонала за счет внутреннего поиска и кадрового резерва.

Преимущества подбора работающих сотрудников организации на более высокую должность.

Работа кадровых служб любого предприятия неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Система подбора кадров является одной из центральных в структуре управления всей организацией. Поскольку именно от человеческого ресурса в конечном итоге зависят экономические показатели и конкурентоспособность предприятия.

Из статьи вы узнаете:

Но обычно после ознакомления с резюме рекрутеры предпочитают пообщаться с кандидатом на личной встрече. Некоторые этапы могут быть пропущены или при необходимости добавлены дополнительные меры отбора. Но в целом система подбора кадров выглядит следующим образом:

  1. Анализ предоставленных кандидатами документов (дипломы, резюме, сертификаты и проч.).
  2. Предварительная беседа (возможно по телефону) для знакомства с претендентом. На данном этапе подробнее выясняется про образование, опыт специалиста, составляется начальное представление о его коммуникативных навыках.
  3. Заполнение соискателем анкеты. Как правило, в анкете присутствуют вопросы личного характера: дата и место рождения, адрес проживания, семейное положение, образование и т. д. Имеет смысл включить вопросы про прежние места работы, хобби. Здесь же часто определяется уровень самооценки, отношение к кризисным ситуациям и др.
  4. Проверка рекомендаций. На этом этапе выясняется правдивость предоставленной кандидатом информации и собираются дополнительные сведения в основном о предыдущем месте работы. Однако, наводя справки о соискателе у его предыдущего руководителя или бывших коллег, стоит помнить о возможной необъективности их оценок.
  5. Собеседование представляет собой основное интервьюирование соискателя. Оно может проводиться в письменной или устной форме, быть структурированным и формализованным.
  6. Тестирование – самый значительный этап испытания кандидата. Оно бывает психологическое, интеллектуальное, психофизиологическое, профессиональное. В зависимости от вакантной должности разрабатывается специальная программа тестирования. Тестирование часто проводится в составе группы, но в редких случаях может быть индивидуальным. Испытание может проводиться за один день или за несколько – с перерывами.
  7. Анализ полученных на испытаниях результатов.
  8. Принятие решения о пригодности соискателя для вакантного места и представление его руководителю. В случае положительного решения о приеме на работу кандидату сообщается список необходимых для оформления по ТК документов, согласовывается дата заключения трудового договора.
  9. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Наилучший результат в определении необходимого кандидата достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора взаимосвязаны и представляют собой комплексную систему. Наиболее достоверных результатов оценки кандидатов можно добиться, если тестировать претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

В качестве оценочных методов, помимо тестирования, можно использовать:

Интервью, собеседование менеджера по персоналу или работодателя с соискателем на должность. Для него желательно предварительно разработать и составить вопросник для определения нужных качеств соискателя.

Матричный метод представляет собой сводную оценку по специально разработанной таблице-матрице, где перечислены все кандидаты на одну должность и представлен перечень необходимых личностных и деловых качеств. Против каждого соискателя эксперт ставит оценку по тому или иному критерию. Принимается на должность кандидат, набравший максимум оценок.

Метод оценочных центров используется для подбора руководителей среднего и высшего звена. С его помощью можно выявить управленческие способности кандидата. Испытуемому предлагаются упражнения или тесты, а по ответам оценивают правильность выбора и адекватность принятия им решений.

В заключение необходимо выделить, что рекрутеру при подборе кадров в системе управления важно дать объективную оценку качествам соискателей, указать, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Проще принять правильное решение при выборе нужного кандидата тому руководителю, который, с одной стороны, имеет идеальную модель требований по определенной должности, а с другой – грамотно в соответствии с ней составленные характеристики претендентов.

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Чтобы процесс поиска кадров приносил максимальную пользу, нужно иметь представление о том, какие методы подбора персонала существуют, и знать, как тот или иной метод применяется на практике. Это позволит рекрутерам подбирать талантливых и инициативных сотрудников.

Вы узнаете:

  • Почему нужно применять различные методы подбора персонала.
  • Какие бывают источники подбора персонала.
  • Какими методами подбирать персонал.
  • Как оценить эффективность методов.
  • Кому поручить подбор персонала.

Непрофессиональный подбор персонала может привести к задержке сроков выполнения работ, падению прибыли компании, нарушению . В результате системных ошибок в области подбора персонала вы вынуждены будете вернуться в исходную точку: заниматься подбором новых кадров, тратя на это время и средства.

Внешние и внутренние методы подбора персонала

Источники поиска персонала могут быть внутренними и внешними. В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Внешние источники подбора персонала подразделяются на следующие виды:

  1. По рекомендации.Сотрудники привлекаются с учетом рекомендаций знакомых, друзей, родственников сотрудников компании. Это один из самых старых методов подбора персонала, но он очень действенный и отлично подходит для маленьких компаний, штат сотрудников которых не превышает 60 человек. По статистике именно в такие компании около 40 % новых сотрудников принимаются по рекомендациям. При всех достоинствах этого метода, его минусом является высокая степень риска приема на работу недостаточно квалифицированного специалиста.
  2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками.Этот вид предполагает взаимодействие HR-специалистов с кандидатами, которые самостоятельно ищут работу, не обращаясь в специализированные агентства по трудоустройству. Как правило, такие соискатели могут напрямую позвонить в компанию, чтобы узнать об открытых вакансиях или направить свое резюме в кадровый отдел. Зачастую соискатели предлагают свои кандидатуры в те организации, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке. Иногда данные о соискателе откладываются с тем, чтобы потом к ним вернуться в случае необходимости.
  3. Реклама в СМИ.Этот способ привлечения сотрудников встречается чаще всего. Компания размещает объявление о вакансиях в печатных изданиях, на интернет-порталах или на телевидении. Соискатели откликаются на вакансии, звонят по телефону или приходят в компанию. Помимо этого, сегодня есть большой спектр специализированных ресурсов, печатных изданий и сайтов, которые ориентированы на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Данный метод подбора персонала является эффективным и популярным средством привлечения новых сотрудников, но важно учитывать его специфику и формулировать требования к кандидатам максимально четко, подробно описывая их будущие должностные обязанности.
  4. Контакты с вузами.Многие серьезные и большие организации типа холдингов или корпораций, которые имеют амбициозные планы на будущее, зачастую приглашают на работу выпускников учебных заведений без опыта и стажа работы. Представителей таких организаций можно встретить на тематических мероприятиях в вузах или на ярмарках вакансий. Как правило, отбор кандидатов проходит по таким параметрам как личностные характеристики, умение стратегически мыслить, анализировать, планировать.
  5. Биржи труда – государственные центры занятости.Любому благополучному государству выгодно повышение уровня занятости граждан. Для достижения этой цели государство вкладывается в создание специализированных служб, которые формируют свои базы данных и работают с крупными работодателями. У данного метода подбора персонала есть один существенный недостаток: количество соискателей, обращающихся в государственные службы по поиску работы, не очень велико.
  6. Кадровые агентства.В последние десять лет область рекрутинга стала активно развивающимся сектором в экономике. Агентства по поиску персонала постоянно обновляют и расширяют свои базы данных, активно ведут поиск и отбор соискателей, строго ориентируясь на требования и в полной мере учитывая пожелания работодателя. Такие услуги стоят недешево, иногда вознаграждение за найденного подходящего сотрудника достигает 50 % годовой зарплаты этого специалиста. Среди кадровых агентств есть те, которые занимаются массовым подбором персонала, а есть и такие, которые предлагают более сложные методы, например, «эксклюзивный поиск» — то есть ищут для компании талантливых руководителей и менеджеров.

От правильного выбора внешних источников и методов подбора персонала напрямую зависит успех в работе по формированию профессионального коллектива, состоящего из ценных и талантливых работников, которые полностью разделяют с компанией ее ценности и соответствуют всем ее требованиям.

Данная таблица демонстрирует сравнительные показатели по методам подбора персонала:

Методы поиска персонала

Усредненные затраты времени

Общее время

Через СМИ

Информация размещается в газете через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращен до дня подачи объявления. На обработку откликов от соискателей и отборочные собеседования с соискателями уходит 5-7 дней

Через друзей и знакомых

Полноценный опрос всего круга общения занимает от 3 до 5 дней

Среди выпускников вузов

Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Обработка полученных резюме занимает до 7 дней

Внутри собственной компании

Для тестирования возможных кандидатов из числа сотрудников достаточно 1-2 дней

Через центры занятости

Предоставление информации ответственным сотрудникам центров занятости – 7 дней. Обработка резюме соискателей – 5-7 дней

Через бесплатные кадровые агентства

Установление контакта с сотрудниками агентств – 3 дня. Обработка информации – 7 дней

Через рекрутинговые организации

Предоставление информации работникам компаний – 1 день. Поиск и отбор кандидатов на должность силами рекрутингового агентства – 5-10 дней

1-2 недели

Затрагивая тему современных методов и технологий подбора персонала, стоит упомянуть о следующих видах и их характеристиках:

  • Поиск кандидатов в социальных сетях — это современный, не требующий особых затрат, но при этом довольно трудоемкий метод подбора персонала. С его помощью лучше всего искать и отбирать молодых сотрудников и специалистов среднего звена.
  • Поиск кандидатов в сети (форумы, специализированные сообщества)- это трудоемкий, но не требующий больших финансовых затрат метод, благодаря которому можно выйти на узкий круг специалистов и получить информацию о самых талантливых.
  • Размещение объявлений о вакансиях в интернете в формате видео- является одним из самых распространенных методов поиска и подбора персонала сегодня. Затраты на съемку видео о компании или видеорассказа примерно такие же, как и на реализацию традиционных методов подбора персонала. Этот метод отличается высокой эффективностью, а благодаря популярности сети в наши дни есть шанс, что ваше видео посмотрит большое количество соискателей.
  • Массовый рекрутинг (mass recruiting) -необходим в случае, если компании требуется большое количество новых сотрудников. Как правило, массовый подбор персонала используют в качестве метода для подбора специалистов линейного уровня с конкретными навыками и опытом работы в данной сфере.

Все вышеперечисленные методы поиска и подбора персонала стали активно применяться по мере развития и роста популярности Интернета. Сначала на просторах глобальной сети появились те, кто ищет работу, а вслед за ними и те, кто эту работу им может предложить.

  • Как настроить систему управления сотрудниками: поэтапная инструкция для руководителя

10 вопросов для собеседования, которые покажут всю подноготную кандидата

Нестандартные вопросы покажут, насколько быстро соискатель соображает и каким образом решает проблемы. Чтобы выстроить честный разговор с потенциальным работником, используйте на собеседовании вопросы из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Основные методы подбора персонала в организации

  • Рекрутинг

Под рекрутингом понимают определенную систему методов подбора персонала для различных, но чаще всего, наиболее востребованных профессий. Как правило, это специалисты «линейного уровня», то есть торговые агенты, менеджеры, исполнители, секретари. Рекрутинг подразумевает составление описания вакансии и размещение на различных площадках и ресурсах, где его могут увидеть потенциальные кандидаты. Также используются сайты специализированных агентств по поиску персонала. В этом случае рекрутеры ориентируются прежде всего на специалистов, находящихся в активном поиске работы.

  • Executive Search

Это подбор сотрудников на руководящие должности: начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных филиалов. При помощи метода Executive Search производится поиск редких специалистов с уникальными навыками или знаниями. Метод эксклюзивного поиска и подбора персонала подразумевает активность со стороны заинтересованного работодателя. Как правило, компании обращаются в специализированные кадровые агентства для того, чтобы подобрать достойных специалистов.

  • Headhunting

Этот термин буквально переводится с английского как «охота за головами» и сегодня широко применяется для обозначения метода подбора персонала путем переманивания талантливых и редких специалистов из одной компании в другую. Данный метод основан на понимании того, что ценные работники, специалисты высшего уровня, практически никогда не помышляют о том, чтобы сменить работу и, соответственно, не находятся в активном поиске. В этом случае охотник за ценными кадрами сам проявляет инициативу и предлагает ценному специалисту какие-то особые условия работы, преимущества, возможности карьерного или личностного развития.

  • Скрининг

Скрининг — быстрый процесс отбора соискателей по формальным признакам, и в этом главный критерий данного метода подбора персонала. При отборе не берутся во внимание такие характеристики соискателей, как личностные качества и мотивация. Скрининг должен проводиться в сжатые сроки, данная методика широко используется при поиске специалистов на такие должности как секретарь, менеджер, продавец-консультант.

  • Preliminaring

Данный термин означает процесс по привлечению соискателей (молодых специалистов, выпускников профильных вузов) на вакансию через предложение им пройти производственную практику. После завершения практики компания предлагает работу тем соискателям, которые проявили определенные психологические и личностные качества, подходящие для работы в компании на той или иной должности.

Прелиминаринг — это процесс, связанный с долгосрочными бизнес-целями и задачами компании. Этот метод подбора персонала направлен на создание прочного и эффективного трудового коллектива.

Современные методы подбора персонала

  1. Агрессивный хедхантинг

Методы хедхантинга основываются на том факте, что ценные специалисты чаще всего не задумываются о смене работы и поэтому не находятся в активном поиске вакансий. Хедхантинг направлен на то, чтобы выйти на контакт с ценным работником и предложить ему более выгодные условия работы в новой компании. Агрессивный хедхантинг, как собирательно называют новые методы подбора персонала, начал активно применяться несколько десятилетий назад в Америке в компаниях «FirstMerit Bank» и «Cisco Systems». Сегодня этот метод становится все более популярным и на российском рынке труда в связи с тем, что обостряется борьба за ценных и редких специалистов.

Чем агрессивный хедхантинг отличается от обычного? Тем, что он является, можно сказать, войной со своими особыми приемами, «жертвами» и «пленными». С точки зрения агрессивного хедхантинга борьба за ценные кадры — это одна из важных составляющих конкуренции между компаниями. Важно не пропустить ни одного действия конкурента, а в лучшем случае, постараться быть всегда на шаг впереди него. На такой войне за талантливых работников в ход идут любые средства.

Итак, рассмотрим основные элементы, которые включает в себя процесс агрессивного хедхантинга:

  • Непосредственное влияние на прибыль компании. Специалисты, которые привлекаются при помощи хедхантинга, воспринимаются как актив, способный принести дополнительные доходы в копилку компании.
  • Возникновение корпоративной культуры рекрутинга — процесс поиска и привлечения кадров происходит с участием не только отдела по подбору персонала, но и всего трудового коллектива компании (напрямую или косвенно).
  • Кадровое браконьерство: агрессивные хедхантеры концентрируют свое внимание именно на трудоустроенных и работающих специалистах высшего уровня, а не на свободных соискателях, которые находятся в активном поиске работы.
  • Поощрение тех, кто дает рекомендации на талантливых сотрудников, в том числе и материальное.
  • Взаимодействие не только с кандидатами на свободные должности, но и заблаговременное выстраивание отношений с перспективными специалистами.

По мнению некоторых людей, все эти элементы являются демонстрацией использования недопустимых принципов и методов подбора персонала, но важно знать о том, что такие способы сегодня активно используются. Специалисты, проводящие агрессивный хедхантинг, используют множество разнообразных методов подбора персонала. Один из них заключается в обращении к сотруднику в какой-либо важный для него праздник: день рождения, отпуск, семейное торжество. С точки зрения психологии, человек в такие моменты становится особенно чувствительным к новым предложениям и более позитивно настроен по отношению к рекрутерам, которые звонят ему. Это заставляет хедхантеров собирать как можно больше данных о потенциальном кандидате: сведений о его семье, о личных пристрастиях, хобби и других сферах жизни.

  1. HR-брендинг

HR-брендинг сегодня становится популярным в России. Все больше компаний стремятся следовать этому новому тренду и применять его. В рамках HR-брендинга создается привлекательный имидж компании. В этом процессе можно выделить две важные составляющие:

  • Визуальный ряд — слоган и художественный образ, которые отражают преимущества компании, ее корпоративные ценности и эксклюзивное положение на рынке труда.
  • Внутрикорпоративная политика компании, имеющая тесную связь с кадровой работой.

Обе составляющие должны реально отражать действительность и быть связанными между собой. К примеру, если девиз компании содержит в себе обещание сотрудникам обеспечение условий для быстрого карьерного развития, то компания на самом деле должна предоставлять такие условия. Брендирование не понадобится тем компаниям, цели которых заключаются лишь в поиске одного-двух сотрудников, но не в том, чтобы укрепить свои позиции на рынке. Для тех же организаций, в которых важное значение имеет постоянный приток свежих кадров, брендирование является обязательным процессом.

Тенденции развития кадрового рынка в России таковы, что в последующие годы следует ожидать усиление конкуренции среди компаний в борьбе за персонал. Это связано прежде всего с тем, что с одной стороны, существует демографическая проблема, а с другой стороны, наблюдается интенсивный рост рынка. В этих условиях компании вынуждены будут активно работать над созданием положительного HR-бренда, и те, кто будет делать это наиболее успешно, грамотно и эффективно, смогут привлекать самых лучших специалистов.

На Западе уже давно в норме серьезное и ответственное отношение к персоналу. Компании воспринимают своих сотрудников как одну из важнейших составляющих успешного развития бизнеса. Что касается России, то здесь HR-брендинг все еще находится на стадии развития. Следует отметить, однако, что происходит это развитие довольно быстро, так как формирование HR-брендинга сопровождается высоким уровнем конкуренции на рынке и становится таким образом отличной мотивацией для качественной работы с персоналом в компании и создания отличных условий труда для сотрудников. Компания с такими приоритетами точно будет конкурентоспособной на современном рынке труда, так как сможет привлекать талантливых сотрудников.

  1. IT-системы подбора персонала

Новый тренд 2017 года — HR-digital. Это не только автоматизированный метод подбора персонала, но и создание новой концепции мышления, новых подходов к работе и взаимодействию с потенциальными и реальными сотрудниками компании.

Многие эксперты едины во мнении о том, что к 2018 году рынок цифровых технологий и программ для рекрутинга приблизится к стоимости, равной $ 2 млрд. По данным на 2015 год уже 88 % работодателей использовали в своей работе различные информационные системы для управления персоналом (от профессиональных приложений 1С или SAP до обычного Excel). В 2017 году появились новые возможности в этой области, среди самых современных можно выделить специальные модули для подбора и найма сотрудников ATS (Applicant Tracking Systems).

ATS нацелены прежде всего на реализацию конкретных функций, среди которых:

  1. Обработка и хранение резюме соискателей.
  2. Сопоставление резюме и профиля вакансии, на которую претендует автор резюме.
  3. Публикация информации о вакансиях компании на многих различных ресурсах и площадках.
  4. Обработка и сбор откликов на вакансию из множества возможных источников.
  5. Сотрудничество с агентствами по подбору персонала, которые предоставляют данные о потенциальных соискателях, загружая их резюме напрямую в ATS компании-клиента.
  6. Индивидуальный подход к каждому соискателю в процессе его найма на работу.
  7. Активность в социальных сетях.
  8. Работа с пассивными кандидатами, информация о которых хранится в ATS.
  9. Создание информационной базы данных с большим объемом информации.

На современном рынке ATS представлено очень много компаний и их продуктов: как дорогих и «тяжелых» для крупных корпораций, так и бесплатных облачных систем для малых и средних компаний. Самые популярные сегодня: Taleo, Kenexa-Brassring, Jobvite, iCims, SAP-SuccessFactors, Peoplefluent, ADP, Silkroad, iRecruitment, Greenhouse, Newton Software, Ultipro, Jobscore, Lumesse, Hrsmart, Bullhorn.

Для любой рекрутинговой программы задачей-минимум является упрощение работы специалиста по подбору персонала, а задачей-максимум — усовершенствование стратегии подбора персонала в компании.

  1. Дистанционный подбор персонала

Среди инновационных методов подбора персонала можно выделить дистанционный метод, который уже стал привычным. Благодаря ему традиционная ситуация на рынке труда агентств по подбору персонала кардинально изменилась. Если все организовано правильно, то дистанционный метод подбора персонала может иметь много преимуществ:

  1. Возможность приема на работу кандидата практически из любой точки мира.
  2. Проведение дистанционного собеседования с соискателем без его физического присутствия с целью первичного отбора.
  3. Минимальные временные затраты на собеседования.
  4. Возможность проведения нескольких собеседований одновременно в разных регионах для филиалов компании.

С каждым днем расширяется круг вакансий, на которые можно отобрать и принять кандидата дистанционным методом. Если еще несколько лет назад в этот круг входили, в основном, профессии IT-сферы, бухгалтеры, дизайнеры и журналисты, то в наши дни дистанционно могут нанимать даже сотрудников рабочих специальностей.

У метода дистанционного подбора персонала есть и существенный недостаток, а именно, высокий риск в получении недостоверной информации о соискателе. Чтобы минимизировать этот риск, важно при дистанционном собеседовании использовать видеосвязь, так как на основе визуальных данных можно многое сказать о кандидате. У специалиста по подбору персонала дистанционным методом возникает необходимость выявлять и отсеивать проблемных кандидатов, а также видеть именно тех, кто действительно подходит на ту вакансию, на которую претендует.

  1. HR-аутсорсинг

HR-аутсорсинг — это особый метод подбора персонала, который обладает высокой эффективностью. Процесс сотрудничества с аутсорсинговой компанией отличается от работы с агентством по подбору персонала. Отличие в том, что взаимодействие компании и заказчика в процессе HR-аутсорсинга предполагает более тесное сотрудничество. В самом идеальном варианте сотрудники аутсорсинговой компании глубоко изучают корпоративную историю и культуру заказчика, проводят собеседования в офисе самой организации.

Аутсорсинговая компания таким образом берет на себя роль посредника между работодателем и соискателями. На собеседовании с кандидатами представители аутсорсинговой компании рассказывают о своем впечатлении о компании, с которой они работают, а соискатели, в свою очередь, испытывают больше доверия стороннему специалисту, что позволяет рекрутеру получить более полный и объективный образ соискателя.

Кандидаты, приходящие на собеседование, составляют свое мнение о компании, в основном, на основе различных деталей: как их встретили, кто проводил собеседование, в какой манере с ними общались. Одна из главных задач специалиста по HR-аутсорсингу — так построить общение с кандидатами, чтобы у них осталось благоприятное впечатление о компании.

Помимо этой важной функции, у специалиста по HR-аутсорсингу cуществует и вторая важная функция в коммуникации с кандидатом, которая заключается в том, чтобы предоставить обратную связь по результатам собеседования. Как правило, специалисты по подбору персонала в компании, проводящие собеседование, завершают его обещанием перезвонить кандидату, но иногда не делают даже этого, если компания не готова принять его на работу. Аутсорсинговая компания организует свое общение с кандидатами таким образом, что информирует кандидата о решении в любом случае. Это во многом способствует формированию положительного имиджа компании в глазах сотрудников и соискателей.

Кадровый аутсорсинг может быть нескольких видов:

  1. Аутсорсинг всего HR-отдела. Применяется на практике редко, так как нелегко найти действительно профессионального стороннего специалиста по кадрам, способного взять на себя все функции кадрового отдела компании.
  2. Аутсорсинг подбора персонала. Это один из самых распространенных видов аутсорсинга, который заключается в организации мероприятий по отбору, оценке, обучению сотрудников.
  3. Аутсорсинг кадрового делопроизводства. Применяется для того, чтобы разгрузить специалистов кадрового отдела от текущих задач и переориентировать их на решение более важных и приоритетных вопросов.

При любом виде кадрового аутсорсинга важно отдавать предпочтение сотрудничеству только с высококвалифицированными специалистами и компаниями, ведь от уровня их профессионализма будет зависеть безопасность и конкурентоспособность вашего бизнеса.

  • Управление человеческими ресурсами: что значит и зачем нужно

Как определить эффективность методов подбора персонала

  • Коэффициент закрываемости.

Самое главное для руководителя — это наличие персонала в компании. Качество и стоимость товара — это вторичные вопросы. Если в компании нет нужных специалистов, то это очень серьезная проблема для руководителя. Поэтому коэффициент закрываемости очень важен в работе специалиста по подбору персонала.

Этот коэффициент может рассчитываться разными способами. Иногда в компании берется за основу штатное расписание. Тогда составляют план подбора персонала на год вперед, устанавливаются сроки, в которые должен быть подобран тот или иной персонал. Если все позиции взять за 100 %, а вакансии — за долю потребности в сотрудниках (также в процентах), то чем меньше будет доля, тем выше закрываемость. Однако число открытых вакансий в штатном расписании не имеет прямого отношения к подбору персонала.

Допустим, в компании очень хорошо разработано планирование. Штатное расписание обновляется ежегодно: все позиции, открывающиеся в течение этого отрезка времени, включаются в план единовременно в декабре или январе. К какому точно числу нужны специалисты, когда нужно начинать работу по поиску и привлечению кадров, успеют ли кадровики подобрать нужных работников в планируемый срок или нет — неизвестно.

Таким образом, расчеты по такой методике свидетельствуют скорее о том, насколько загружен менеджер по подбору персонала в течение года, но не отражают степени эффективности его работы. Кроме того, если штатное расписание разработано недостаточно качественно, и некоторые вакансии добавляются в него «на всякий случай», то расчет коэффициента закрываемости по штатному расписанию становится бессмысленным.

Есть и другой способ, для которого разработана формула расчета:

Здесь следует четко определить термин «вакансия». Например, руководитель ставит перед службой персонала задачу: найти 20 монтажников по одной и той же специализации. Правила компании такие, что просьба руководителя оформляется в виде заявки. Именно количество заявок, а не вакансий учитывается в расчетах.

Помимо этого, в работе менеджера по подбору персонала важно учитывать сроки. К примеру, за месяц было открыто 15 вакансий и принято 13 сотрудников:

Рассмотрим другую ситуацию: за три дня до конца отчетного периода было открыто три новых позиции. Очевидно, что кадровая служба не сможет за такое короткое время подобрать нужный персонал и закрыть вакансии. В этом случае коэффициент закрываемости будет ниже, но не по вине кадровой службы.

Оптимальнее всего вычислять коэффициент закрываемости не из соотношения открытых и закрытых вакансий за отчетный период, а из соотношения вакансий, закрытых в установленный срок и вакансий, закрытых с задержкой сроков. Это требует больше работы, однако, результаты такого расчета будут более точными, в особенности, если процесс будет автоматизирован. Сама формула для расчета коэффициента закрываемости при этом не изменится.

  • Стоимость подбора.

Вопрос о том, какова стоимость подбора персонала, интересует, в первую очередь, руководителя. Вообще, несмотря на важность и нужность кадровой службы в компании, она, с точки зрения бизнеса и учетной политики, является центром затрат. Любой специалист по подбору персонала должен всегда учитывать эту особенность: все расходы на поиск сотрудников распределяются между центрами прибыли компании – отделами,- которые обеспечивают организации прибыль. Сотрудники службы подбора персонала обязаны отчитываться и объяснять, как и на что они потратили финансовые средства.

Если говорить о стоимости подбора персонала, то в России принято включать в нее только прямые затраты на распространение информации об открытых позициях в компании. Как правило, в расчеты стоимости не входят такие затраты, как труд рекрутера, аренда помещений, эксплуатация оборудования, стоимость различных вспомогательных принадлежностей: бумага, канцтовары, бланки и т. п. Но для улучшения имиджа кадровой службы в компании руководитель должен делать такие вычисления. Если команда по подбору персонала выполняет свою работу хорошо, то ее услуги будут как минимум в два-три раза дешевле предлагаемых на рынке, и руководителям будет полезно это узнать.

Есть два основных показателя, определяющих общую стоимость подбора персонала. Это общее число открытых позиций и затраты на прием одного сотрудника (удельные расходы). Решения о количестве открываемых вакансий принимает руководитель, основываясь на производственной необходимости, и специалист по подбору персонала не влияет на эти решения. Однако от него напрямую зависит то, какие методы применяются для подбора кадров, насколько рационально и экономно происходят траты на нужды кадрового отдела. Во многом именно от этих факторов зависит та сумма, которая в итоге понадобится для привлечения и найма каждого нового сотрудника.

Удельные затраты на подбор одного сотрудника рассчитываются по формуле:

Важно уточнить, что существует эффект масштаба. К примеру, вам необходимо принять на работу пять электриков. Вы публикуете информацию об открытых вакансиях в одном из специализированных изданий. Для пяти вакансий вы используете одно объявление, то есть затраты на одно объявление можно разделить на пять. Но если вам требуется подобрать только одного специалиста, то вы также будете размещать объявление. И все затраты на объявление в этом случае придутся на одну единицу персонала, а значит, возрастут удельные затраты.

  • Качество подбора.

Качество подбора — это довольно субъективное понятие, однако, по законам маркетинга оно должно отвечать представлениям клиента, то есть заказчика-руководителя. Это означает, что кандидат должен максимально соответствовать всем требованиям, указанным в профиле вакансии. Как правило, на самом первом собеседовании происходит оценка соискателя.

Если руководитель доволен качеством подбора персонала, то вопросы по стоимости или срокам отодвигаются на второй план. Иногда компания принимает на работу соискателей, чьи качества не вполне совпадают с требованиями вакансии, однако, со временем сотрудник расширяет свою компетенцию, и руководитель остается доволен его работой. Бывают и такие ситуации, когда компания вынуждена принять на работу заведомо неподходящих работников. На это могут быть разные причины: отсутствие нужных специалистов, неконкурентоспособность предложения компании, трудности с поиском специалистов нужной квалификации. Так или иначе, подбор несоответствующего персонала может привести компанию к истощению и понижению качества кадрового потенциала. Это может тормозить развитие компании и приведет к тому, что ваш бизнес перестанет отвечать вызовам современного рынка. Как следствие, может ожидаться постепенное снижение стоимости компании.

Есть и другой фактор, по которому можно судить о качестве подбора персонала: количество сотрудников из числа принятых в компанию, которые выдержали испытательный срок. Успешно пройденное собеседование и предварительная высокая оценка соискателя не являются гарантией успешной интеграции и продуктивной работы этого сотрудника в компании. Вполне допустимо, что кандидат отлично проявил себя на собеседовании, но на самом деле будет работать безответственно и неэффективно. Если количество таких сотрудников растет, то возникает вопрос о качестве работы службы по подбору персонала.

С другой стороны, перекладывать всю ответственность за успешное прохождение испытательного срока на плечи одного менеджера по подбору персонала несправедливо. Как быть в тех случаях, когда руководитель не предоставляет даже минимальную поддержку новому сотруднику? Или, например, условия, обещанные на собеседовании, не соответствуют реальному положению дел в компании. Что, если по этой причине сотрудник решает покинуть компанию, не пройдя до конца свой испытательный срок? Таким образом, могут быть разные факторы, которые не связаны напрямую с эффективной работой менеджера по подбору персонала. Это означает, что количество сотрудников, прошедших испытательный срок, — это косвенный фактор для суждения о качестве работы специалистов кадровой службы.

Как выбрать лучшие методы подбора и отбора персонала

Специалист по подбору персонала при выполнении своих должностных обязанностей должен придерживаться следующих принципов:

  • Комплексность. Не стоит отбирать сотрудников, основываясь на каком-то одном факторе. К примеру, принимать на работу системного администратора только на основании его высокого профессионализма. Для того чтобы сотрудник по-настоящему смог приносить пользу компании и стать частью коллектива, он должен обладать такими качествами, как ответственность, аккуратность, работоспособность. На все эти качества обязательно нужно тестировать соискателей еще до приема на работу.
  • Объективность. Поскольку оценка интервьюера всегда будет субъективной, важно применять на практике методы подбора и оценки персонала, которые могли бы помочь получить более объективное мнение о кандидате. К примеру, если вы принимаете на работу официанта и выбираете из нескольких кандидатов, позвольте им сервировать стол для гостей. На основании этого тестового задания вы получите более объективные результаты, основанные не только на вашей оценке, но и на оценке гостей.
  • Научность. Самый простой вид собеседования всегда остается популярным и востребованным, однако, не следует забывать и о других методах подбора и оценки персонала, которые могут помочь составить более достоверный портрет соискателя и сделать вывод о его соответствии должности и компании. Можно обратиться к современным методам оценки эффективности подбора персонала, психологическим тестам и приемам (включая нестандартные).
  • Непрерывность. Специалист по подбору персонала должен работать непрерывно до того момента, пока вакансия не будет закрыта, и в компанию не будет принят новый сотрудник.
  • Непредвзятость. Если специалисту по подбору персонала не нравится та или иная особенность кандидата, не способная помешать исполнению его профессиональных обязанностей (например, наличие нескольких детей, неопытный выпускник вуза, человек с ограниченными возможностями), это не должно стать причиной отказа.

Профессионально подойти к процессу поиска, отбора и найма ценных сотрудников специалист по подбору персонала сможет только в том случае, если будет придерживаться всех пяти принципов.

Полезно изучить методы оценки кандидата при подборе персонала. Что удивительно, этих методов намного больше, чем методов поиска. Благодаря им можно создать такую систему отбора персонала, которая могла бы быть адаптирована к любой компании и позволила бы более эффективно решать ее задачи.

Сложно говорить о каких-либо универсальных рецептах и рекомендациях в отношении подбора персонала. Однако стоит заметить, что для специалиста по поиску персонала важно освоить весь спектр методов оценки кандидатов и провести анализ методов подбора персонала, так как это может позволить принимать более верные решения в выборе сотрудников, которые могли бы действительно стать ценными кадрами и полностью соответствовать требованиям компании.

  1. Сбор данных о претендентах.

Еще на этапе изучения резюме кандидатов (то есть еще до момента личного общения) происходит так называемый первичный отсев. Сегодня, пожалуй, все знают, как именно должно выглядеть грамотно составленное резюме. Для рекрутеров не является особо трудной задачей провести первичный отбор кандидатов, основываясь на оценке их резюме. К сожалению, унификация приемов становится причиной того, что специалисты по подбору персонала зачастую перестают вчитываться в содержание, поэтому могут пропустить интересного кандидата. Конечно, на этом этапе следует более внимательно относиться к содержательной части резюме и изучать кандидатов более тщательно.

  1. Интервью.

Это понятие имеет множество толкований. В нашем случае обратимся к словарю бизнес-терминов, который определяет интервью как беседу, проводимую по заранее намеченному плану. Таким образом, отборочное интервью с кандидатом отличается от любого другого разговора тем, что интервьюер заранее подготавливает план беседы.

  1. Собеседование.

В системе отбора собеседование является ключевым этапом. Кроме того, это наиболее распространенный и привычный метод подбора персонала.

Только практический опыт проведения собеседований может помочь достичь профессионализма в этом виде работы с персоналом. Важно постоянно применять существующие инструменты и делать это с умом. Наиболее оптимальный вариант проведения интервью — с позиции равных партнеров. Иногда работодатель проводит стрессовое интервью, в котором, конечно же, и речи не идет о равных партнерских позициях. Хочется надеяться, что этот вид интервью будет применяться все реже и реже. Если говорить о структуре собеседования, то можно ориентироваться на примерную последовательность этапов:

  • Приветствие: знакомство, изложение предстоящих этапов беседы.
  • Краткая презентация компании (3-5 минут), рассказ о вакансии.
  • Основная часть: состоит, в основном, из вопросов интервьюера и ответов соискателя.
  • Интервьюер выражает благодарность кандидату и знакомит его с порядком дальнейших действий и сроками, в которые кандидат может узнать о решении по его кандидатуре.

Существуют различные форматы проведения собеседования:

  • Структурированное интервьюпроводится с опорой на утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории работников. Этот формат позволяет сопоставлять разные ответы кандидатов на одни и те же вопросы, благодаря чему можно дать им более объективную оценку.
  • Свободное неструктурированное интервью(беседа) применяется в случае поиска специалиста на творческую должность и малого количества претендентов. Беседа будет более эффективным методом подбора персонала в этом случае, так как стандартные вопросы не помогут составить полноценное впечатление о том или ином кандидате.
  • Ситуационное интервьюпроводится с целью получить важную информацию о соискателях, претендующих на руководящие должности, а также на должности менеджеров с высоким уровнем ответственности. Такое собеседование можно назвать психологическим тестированием. Кандидату предлагается ряд вопросов и несколько вариантов ответов, которые близки к единственному верному. Психологический тест должен учитывать требования к вакансии, на которую претендуют соискатели.
  1. Групповое собеседование.

Иногда этот метод подбора персонала называют экспертным групповым интервью, то есть это тот формат, когда есть один кандидат и несколько интервьюеров, представляющих компанию. Естественно, это стрессовая ситуация для кандидата, психологическое напряжение подобного рода выдержит не каждый. Для работодателя это идеальный вариант проверки кандидата на стрессоустойчивость. Групповое собеседование проводится, как правило, в тех случаях, когда речь идет о найме работника по узкой специальности, и менеджеру по подбору персонала трудно вникнуть во все тонкости профессии, поэтому он приглашает опытного специалиста, который мог бы при помощи своих вопросов выяснить уровень квалификации претендента. На групповом собеседовании можно также определить личные характеристики человека, оценить его уровень коммуникабельности и конфликтности.

Для успешного проведения такого вида интервью важно четко распределить роли и задачи интервьюеров еще на этапе планирования. Однако возможен формат, подразумевающий одного главного ведущего, а все остальные могут вступать в беседу и по мере необходимости задавать уточняющие вопросы.

  1. Ассесмент-центр .

Сегодня становится популярным метод ассесмент-центра, в основе которого лежит наблюдение специально обученных оценщиков за работой сотрудников и выполнением ими различных заданий, связанных с той или иной должностью. В каждом ассесмент-центре разрабатываются специальные требования к сотрудникам. Измерение является главной составляющей этого метода.

Метод ассесмент-центра близок к методу тестирования, так как он тоже подразумевает стандартизацию: наличие нормативов проведения процедур и оценочной системы. В некоторых случаях ассесмент-центр также включает в себя проведение структурированного интервью и тестирования.

Специалисты по подбору персонала не должны забывать и о других эффективных методах: проективных методиках, самопрезентации соискателей, кейсах — все эти средства являются источником данных для оценки потенциального работника.

  1. Тестирование.

Тестирование — это очень популярный метод подбора персонала, оно может состоять из нескольких видов оценки. Важно при этом придерживаться некоторых правил.

Во многих кадровых службах соискателям предлагают пройти психологические тесты на разные должности. Нужно знать некоторые ограничения, существующие при таком методе подбора персонала:

  • Предлагать тестирование кандидату следует только в том случае, если в этом есть реальная необходимость. Например, если необходимо выявить некоторые качества соискателя, очень важные для той должности, на которую он претендует.
  • Следует применять только профессиональные тесты. Важно обратить внимание на высокую степень их объективности, надежности и валидности.
  • Психологическое тестирование кандидатов должен проводить профессиональный психолог.

Помимо этих требований психологическое тестирование должно применяться только в случае полного согласия самого кандидата.

  1. Профессиональные опросники.

Профессиональные опросники направлены на то, чтобы сэкономить время специалиста по подбору персонала. Они позволяют отсеять неподходящих кандидатов на самом первом отборочном собеседовании. Профессиональные опросники могут применяться при отборе кандидатов разных профессий: бухгалтеров, юристов, программистов, IT-специалистов, телефонии. Вопросы подготавливаются заранее специалистами по подбору кадров вместе с начальником того отдела, в который необходимо принять нового сотрудника. Потенциальный руководитель проверяет будущего сотрудника на наличие профессиональных навыков и умений. Объективность этого метода подбора персонала может достигать 80 %.

  1. Проверка навыков и умений.

Данный метод является одним из видов тестирования, в ходе которого эксперт проверяет кандидата на наличие профессиональных навыков и умений, которые необходимы для эффективной работы на желаемой должности. Например, стенографист будет проверяться на скорость печати, переводчик — на уровень владения иностранным языком. Самое главное условие: навык должен относиться к обязательным и легко измеряться. Не для всех профессий подходит данный метод, однако, его объективность достигает 100 %, и по возможности его следует активно применять.

Необычные и нетрадиционные методы подбора персонала

  • Антропологический метод отбора.

При антропологическом методе отбора кандидата проводится изучение строения его черепа: величины надбровных дуг, формы и положения губ, ушей и т. д. По результатам исследования определяются и оцениваются творческие и интеллектуальные способности человека.

  • Графологический метод отбора.

Графологический метод отбора подразумевает анализ почерка кандидата, на основании которого определяются индивидуальные особенности его личности и деловые качества. В Европе этот метод достаточно широко распространен, в то время как в России он непопулярен в силу того, что графологию относят к псевдонауке.

  • Астрологический метод отбора.

При этом методе оценки и подбора персонала кандидат и его личностные характеристики анализируются с точки зрения астрологии. Немалое количество людей в мире доверяют астрологии и убеждены в том, что знак зодиака позволит предугадать то, как сотрудник сможет найти свое место в коллективе, насколько он расположен к той или иной деятельности, профессии, должности. Данный метод отбора в России считается, скорее, экзотическим и применяется крайне редко.

  • Нумерологический метод отбора.

Этот метод подразумевает то, что полезность и профпригодность соискателя определяется при помощи нумерологии (например, по анализу цифр, составляющих дату рождения кандидата).

  • Хиромантия.

Хироманты утверждают, что способны по параметрам ладони оценить не только личностные, но и профессиональные качества человека. Хиромантия была на пике популярности в России в 90-е годы. Тогда специалисты-хироманты (также как маги и экстрасенсы) активно привлекались в самые разные виды деятельности. Применение хиромантии как метода для подбора персонала довольно сомнительно. Во-первых, привлечение хироманта к процессу выбора сотрудников снимает ответственность о принятии решения с кадрового работника, а во-вторых, неизвестно, насколько достоверно и объективно хиромант может дать оценку кандидату.

  • Полиграф.

Использование полиграфа (детектора лжи) при приеме на работу происходит уже на протяжении 100 лет, этот метод имеет под собой реальную научную основу и в последнее время становится все более популярным. Достоверность оценки кандидата при использовании полиграфа может достигать 95 %.

  • Проверка сотрудников на полиграфе: как вывести персонал на чистую воду

Ошибки, которые следует избегать в методах подбора персонала

Некоторые специалисты, которые не слишком часто и активно занимаются подбором персонала, могут допускать ошибки по неопытности. Рассмотрим подробнее некоторые из них:

  • Ограниченность. Если специалист по подбору персонала выставляет жесткие требования по форме связи кандидата с компанией (например, присылать резюме только по факсу или только по электронной почте), то он тем самым существенно сужает круг потенциальных соискателей. Все люди разные, у кого-то нет возможности использовать факс для отправки своего резюме, а кто-то предпочитает личное общение электронной почте. Важно предоставить всем равные шансы на возможность побороться за получение должности.
  • Придирчивость к соискателю.Иногда за не очень грамотно составленным резюме может скрываться действительно ценный и талантливый сотрудник. Есть люди, которые не придают большого значения написанию резюме или не умеют этого делать, но это не означает, что их нужно сразу же отсеивать.
  • Придирчивость к себе. Если в резюме указано, что соискатель стремится работать в крупной компании, все равно пригласите его на собеседование . Может оказаться так, что ваши условия в небольшой компании окажутся для него удовлетворительными.
  • Скрытность. Если описание вакансии не содержит никакой информации о заработной плате, количество соискателей, готовых откликнуться на ваше предложение, существенно сократится.
  • Опоздания. Опоздание интервьюера на собеседование совершенно недопустимо. Скорее всего, соискатели составят негативное мнение о компании и не захотят работать в ней дальше.
  • Неодобрение к предыдущему работнику. Нелицеприятные высказывания в адрес предыдущих работников могут насторожить нового сотрудника. Он может представить, что о нем будут отзываться также, и отказаться работать у такого работодателя.

Плюсы и минусы передачи подбора персонала в организации

Привлечение сторонних кадровых агентств можно рассмотреть как с положительной стороны, так и с отрицательной. Познакомившись подробно со всеми преимуществами и недостатками этого метода подбора персонала, вы сможете принять свое решение в отношении сотрудничества с рекрутинговыми агентствами.

Итак, преимуществами работы с агентствами являются:

  • Огромная база соискателей.Если агентство по подбору персонала серьезное и давно присутствует на рынке, то, скорее всего, у него есть большая база данных соискателей. Для вас это означает выбор из большого количества специалистов.
  • Готовность выполнять нестандартные задания.Настоящие профессионалы в кадровом агентстве не испугаются никаких заданий, даже возьмутся за то, чтобы переманить директора из конкурирующей компании. Самое главное — предложить кандидату более выгодные условия работы, и тогда проблем с охотой за талантливым сотрудником не возникнет.
  • Гибкие условия сотрудничества.Вы можете выбрать удобные условия сотрудничества: работать на постоянной основе с кадровым агентством или воспользоваться их услугами на определенный период времени. Точно так же можно договориться и об оплате услуг специалистов по поиску и найму персонала.
  • Гарантия.Если вы поручаете задачу по подбору персонала кадровому агентству, вы получаете партнера, который будет нести ответственность за качество выполнения своей работы.
  • Предварительный отсев кандидатов.Специалист по подбору персонала возьмет на себя общение с самыми разными соискателями, в том числе и не с самыми приятными и воспитанными из них. Благодаря этому вы как руководитель компании сможете иметь дело с уже отобранными кандидатами, которые, скорее всего, не будут доставлять вам много проблем и неприятностей, а будут настроены по-деловому.

Взаимодействие с рекрутинговыми компаниями может иметь и недостатки:

  • Невозможность найти общий язык с менеджером агентства.Менеджер агентства может не понимать вас, а при отсутствии взаимопонимания вряд ли получится продуктивная работа с хорошими результатами.
  • Непрофессионализм отдельных сотрудников агентства.Скорее всего, вы сумеете обезопасить себя от данного риска, если не будете обращаться в неблагонадежные компании.
  • Денежный вопрос.В любом случае услуги рекрутинговой компании не будут для вас бесплатными. Важно определить разумный предел оплаты услуг с учетом места нахождения, престижа и опыта компании, ваших требований и т.д.

Агентства по подбору персонала часто используют такую схему в своей работе:

Чтобы избежать ошибок при выборе рекрутинговой компании, обратите внимание на следующие советы:

  1. Не обращайтесь в агентства, цены на услуги которых будут сильно ниже рыночных. Как правило, такие агентства не способны предложить квалифицированных специалистов для работы.
  2. От менеджера по подбору персонала крайне важно добиться четкого понимания ваших требований. Не используйте общие слова и размытые формулировки, выражайте свои требования предельно четко и конкретно.
  3. Насторожитесь, если слышите от представителя рекрутингового агентства нелицеприятные отзывы о своих конкурентах. Настоящие профессионалы, как правило, не позволяют себе оскорблений в адрес конкурентов.
  4. Отдавайте предпочтение более опытным организациям, у них и база клиентов будет более обширной, и ошибок они в силу своего опыта будут допускать меньше.
  5. Не продолжайте работу с теми, кто вас уже однажды подвел или обманул. Лучше сделать выбор в пользу другого специалиста или компании.

Рассказывает практик

Удобнее и выгоднее работать с кадровым агентством

Жанна Диброва,

руководитель по персоналу группы компаний «Форум», г. Москва

По моему мнению, компании выгоднее и удобнее заключить договор с кадровым агентством, чем проводить поиск и подбор персонала своими силами. Дело в том, что для качественной работы с персоналом и осуществления подбора персонала быстро и эффективно, необходимо иметь как минимум двух кадровых специалистов: один будет общаться с кандидатами до приглашения их на собеседование, проводить первичный отбор по телефону. Второй специалист будет общаться уже с теми, кто приглашен на собеседование и хочет выяснить разные организационные вопросы. Если в компании нет регулярной потребности обновлять персонал, и вакансии появляются время от времени, то выгоднее работать со сторонними агентствами по подбору персонала: это будет и дешевле, и эффективнее.

DOI: 10.15293/1813-4718.1805.08 УДК 378+355/359

Большунова Наталья Яковлевна

Доктор психологических наук, профессор кафедры общей психологии и истории психологии, Новосибирский государственный педагогический университет, профессор кафедры военной педагогики и психологии Новосибирский военный институт имени генерала армии И. К. Яковлева войск национальной гвардии РФ, nat_bolshunova@mail.ru, ORCID 0000-0001-8826-1499, Новосибирск

Алещенко Максим Валерьевич

Офицер отдела боевой подготовки, Управление Восточного округа войск национальной гвардии Российской Федерации, maksimaleshenko@mail.ru, ORCID 0000-0002-5122-9628, Хабаровск

дисциплинированность, ее структура и типология у военнослужащих (курсантов) войск национальной гвардии российской федерации

Аннотация. Проблема и задачи исследования. В статье рассмотрена дисциплинированность как черта характера, необходимая для успешной службы в войсках национальной гвардии. Представлено состояние исследований по проблеме: анализ понятия дисциплинированности в работах различных авторов и изменение содержания этой категории в контексте современной социокультурной ситуации, показана роль дисциплины и дисциплинированности в деятельности военнослужащих.

В эмпирической части статьи дано обоснование дихотомической модели структуры дисциплинированности и ее составляющих — дескрипторов (субъектные качества человека, волевая сфера личности, ценностно-смысловые особенности личности) и выявлены типы дисциплинированности военнослужащих (курсантов) в контексте дихотомической модели. Показано, что дихотомическая модель дисциплинированности предполагает наличие двух ее крайних типов: внутренней, сознательной, восходящей к ценностным основаниям; и внешней, конформистской, опирающейся на прагматические основания. Типы дисциплинированности курсантов могут располагаться в диапазоне между ними. Выявление реально существующих типов дисциплинированности осуществлено в эмпирическом исследовании с применением методик, направленных на диагностику ее дескрипторов. Обнаружено три типа дисциплинированности военнослужащих, значимо различающиеся по параметрам ее структуры: конфликтный тип, приближающийся по своим проявлениям к внутренней дисциплинированности, однако требующий дальнейшего самоопределения военнослужащего к требованиям воинской дисциплины; диффузная дисциплинированность (внешняя, несформированная) и гармоничная, при выраженности которой военнослужащий адаптирован к требованиям воинской дисциплины и принимает ее без внутреннего сопротивления.

В заключении показана необходимость в современных социокультурных условиях специальной работы по развитию дисциплинированности в войсках национальной гвардии.

Ключевые слова: дисциплина, воинская дисциплина, дисциплинированость, характер, дихотомическая структура дисциплинированности, типы дисциплинированности.

Проблема и задачи исследования.

В последние годы существенно возрос интерес к проблеме дисциплинированности и ее воспитания у школьников, студентов, курсантов военных учреждений и т. д., что отражено в увеличении количества со-

ответствующих публикаций , в отличие от достаточно редких работ по данной проблеме в предыдущие десятилетия. Однако следует отметить, что увеличение публикаций касается в большей мере педагогических исследо-

ваний, тогда как в психологии разработка проблемы дисциплинированности продолжает оставаться относительно слабой. В то же время необходимость понимания места дисциплинированности в развитии личности и характера несомненна и обусловлена теми вызовами, которые предъявляет стремительно изменяющийся мир, современная социокультурная ситуация, апеллирующая к свободе самовыражения, саморазвития, самореализации и пр. . Особенно значимы исследования по проблеме дисциплинированности и ее развития у военнослужащих, поскольку это один из существенных показателей боеспособности и эффективности выполнения служебных задач.

Состояние исследований по проблеме. Проблема дисциплинированности как черты характера в психологии и педагогике долгое время, особенно в пятидесятые — семидесятые годы прошлого века (З. И. Равкин, В. А. Крутецкий и др.), понималась скорее как организованность, аккуратность, стремление и способность соблюдать установленный порядок, следовать правилам и нормам общежития, требованиям дела и пр., т. е. дисциплинированность рассматривалась в контексте общественно значимого качества человека, обеспечивающего социализацию, «лицо» человека в обществе, в определенной мере отчужденного от самой его личности. Так А. С. Макаренко полагал, что дисциплинированным человеком является тот, кто способен выбрать такое правильное поведение, которое является наиболее полезным для общества.

Очевидно, что такой подход к пониманию дисциплинированности не удовлетворяет современным представлениям о месте человека в изменившейся социокультурной ситуации, требованиям к его активности, самостоятельности, субъектности и ограничивает интерес к исследованию этого качества характера. Проблема дисциплинированности как черты характера

становится особенно актуальной в контексте социокультурных изменений, происходящих в обществе. Акцент на личную свободу человека, зачастую понимаемую как «свободу от» обязательств, нравственного долга, ответственности, любви, заботы, и в то же время аксиологическая неопределенность, свойственная современному обществу, порождают легковесные, поверхностные отношения между людьми, разрушают интимность и доверительность общения даже у близких людей, что отражается в нарастании в социуме таких явлений, как аномия, ресентимент, моббинг и пр. . Особое значение имеют исследования проблемы дисциплинированности военнослужащих, поскольку именно недисциплинированность часто становится причиной различного рода аварий, преступлений и гибели людей, в том числе в боевых условиях.

В то же время понимание дисциплины и дисциплинированности и в обыденном сознании, и в науке (педагогике, психологии, этике и т. д.) достаточно часто обнаруживает тяготение к полюсу «нормативности» поведения и «подчинения» нормам, правилам, внешним требованиям и пр. И хотя в исследованиях, посвященных военной дисциплине и дисциплинированности военнослужащего, школьной дисциплине и дисциплинированности учащихся, как правило, упоминается о необходимости воспитания внутренней сознательной дисциплинированности, пока имеются только достаточно общие или, напротив, лишь локальные представления о том, что же делает дисциплину сознательной, а дисциплинированность такой чертой волевого компонента характера, которая свойственна человеку как субъекту, т. е. обеспечивает способность к самоопределению, выбору, ответственности, поступку.

В работах одного из известных специалистов в области военной психологии Э. П. Утлика рассматривается несколько групп проблем, обусловливающих

низкий уровень дисциплины и, соответственно, дисциплинированности военнослужащих. Это, с одной стороны, проблемы психологического характера, связанные с несформированностью индивидуального и группового нормативного поведения и с недостаточным умением органов военного управления обеспечивать упорядочивание деятельности подчиненных (мотива-ционные, компетентностные и причины, обусловленные психической дезорганизацией); а также наличие неформальных структур с «теневой» дисциплинарной системой; с другой — общесоциально обусловленные проблемы, связанные с низким уровнем социально-правового сознания, значимости традиций и правил в поведении людей, в целом состояния общественного сознания.

В ряде работ исследуются те или иные причины дисциплинированности/недисциплинированности. Так, Ю. А. Глебов выделяет виды дисциплины в соответствии с ее мотивами: истинная — сознательная, обусловленная социально значимыми мотивами; конформная (подражательная), реализуемая на основе подражания молодых военнослужащих старшим по возрасту и званию; прагматическая — мотивированная утилитарными целями и мотивами (получить некоторые блага или преимущества); критическая — как следствие страха перед наказанием и последствиями.

В историческом исследовании отношения к дисциплине в армиях различных времен В. В. Воробьева показано, что в различные периоды истории поддержание дисциплины основывалось в большей мере либо на нравственных ценностях (любовь к Родине, верность клятве, воинскому долгу, религиозным заповедям, долг, честь, взаимовыручка и пр.), либо на беспрекословном подчинении, основанном на страхе, прагматике, манипулировании .

Нам особенно импонирует понимание дисциплины замечательным русским философом И. Ильиным, который писал:

«Настоящая, подлинная дисциплина есть по существу своему не что иное, как внутреннее самообладание, присущее самому дисциплинированному человеку <.. .> Она присуща человеку изнутри, душевно, органически предписывается человеком самому себе. Поэтому настоящая дисциплина есть прежде всего проявление внутренней свободы, то есть духовного самообладания и самоуправления. Она принимается и поддерживается добровольно и сознательно» . Соглашаясь с И. Ильиным, что такая дисциплина есть результат прежде всего семейного воспитания, выделим некоторые важные моменты: подлинная дисциплина проявляет себя как внутренняя свобода, как духовное самообладание и самоуправление, она добровольна и сознательна, ее воспитание — это духовное умение, не допускающее террора или унижения, которые приучают к «защитному обману», «лукавству» и «внутренней вседозволенности» . Причем такая дисциплина, согласно И. Ильину имеет духовные основания, она основана на чувстве собственного достоинства, как основе гражданственности и свободы, на духовной любви и вере, чувстве родины, истории своего народа, семьи, рода.

В современной педагогике появляются перспективные исследования, в которых дисциплинированность понимается как сложное явление, имеющее многоуровневое строение. Так, Р. А. Рогожниковой с коллегами выделены пять уровней дисциплинированности, начиная от «элементарного соблюдения норм» (первый уровень), при котором еще отсутствует нравственное ее измерение и она имеет внешний характер; до дисциплинированности «как естественной свободы личности» (пятый уровень), при которой она понимается как необходимое и личностно значимое качество, связанное с высокой нравственной устойчивостью, гуманистической направленностью и самореализа-

цией. Сознательная дисциплина (дисциплинированность) рассматривается как ее развитие от «необходимого поведения к свободному», от ее «внешней организации» к внутренней.

Особенно значимой является проблема дисциплинированности, ее понимания и развития для военной профессии, поскольку «дисциплина — мать победы», как писал А. В. Суворов. И в то же время: «Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»», поскольку: «Каждый солдат знай свой маневр» . А. В. Суворов, так же как и другие великие полководцы и во-енноначальники , понимал, что подлинная дисциплина не может быть «палочной». Однако грань между дисциплиной подчинения и дисциплиной самоопределения, особенно в профессии военнослужащего, очень тонка, что и обусловливает необходимость психологических исследований в этой сфере.

Дисциплинированность как качество, свойство характера (личности) и дисциплина как характеристика деятельности и требование к ней, к ее осуществлению имеют множество определений. Дисциплинированность рассматривается и как «качество личности, включающее привычку к дисциплине, выдержанность, внутреннюю организованность, ответственность, готовность подчиняться собственным целям (самодисциплина) и общественным установлениям» ; и как «интегральное качество личности, определяющее ценностное отношение человека к людям и проявляющееся в выполнении общепринятых норм поведения» ; и как «подчинение человека чьей-то воле, требованию отдельного лица (группы, организации), соблюдение устойчивых норм, правил, законов, за невыполнение которых субъект несет ответственность и может понести наказание» . Э. П. Утлик вносит существенное дополнение в эти определения, рассматривая такую ее сторону, особенно значимую для офи-

цера, как умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе . Дисциплинарный устав определяет дисциплину как строгое и точное соблюдение порядка и правил, установленных законами и воинскими уставами.

Рассматривая проблему дисциплинированности в контексте требований к военнослужащим, важно учитывать, что ее уровень и степень осознанности могут быть различны: дисциплинированность конформистского типа; как привычка, основанная на прагматике и страхе перед наказанием; обусловленная высоким уровнем способности к саморегуляции; наконец, как свойство, восходящее к духовным основаниям личности .

Развитие дисциплинированности как индивидуальной характеристики военнослужащего определяется в значительной мере тем, как понимается дисциплина и реализуются ее требования командиром. Поэтому столь значимыми являются исследования, направленные на выявление ее психологического содержания и психолого-педагогических условий и методов воспитания дисциплинированности.

Несмотря на то что проблема дисциплинированности достаточно активно обсуждается в настоящее время в военной педагогике и психологии, тем не менее, ее определение и структура остаются в значительной мере описательными, что не позволяет разработать достаточно полноценную программу исследования и развития дисциплинированности в условиях военной службы .

Методология, методы и результаты. В нашем исследовании, проведенном на курсантах военного вуза (военнослужащих войск национальной гвардии), мы исходим из следующего представления о структуре дисциплинированности (рис. 1).

В структуре дисциплинированности военнослужащих представлено, как показывают наблюдения и исследования различных авторов , два ее

основных типа: внутренняя дисциплинированность, которая понимается нами как сознательная, добровольная и духовная (по И. Ильину), и внешняя, которую мы определяем как конформистскую (основанную на принуждении, страхе, выгоде). В соответствии с этим в структуре дисциплинированности выделяются такие компоненты, как качества субъектности (уровень ответственности, локуса контроля, жизнестойкости, смысложизненных ориентаций, манипулятивности, рефлексии, самопонимания и самооценки), ценностно-смысловая сфера (характер ее мотивации, уровень профессиональной и нравственной ориентированности), волевые качества (выдержанность, организованность, самодисциплина, самоконтроль, саморегуляция, способность к целеполаганию и достижению цели, тип локуса контроля). Каждый компонент и его составляющие (дескрипторы) являются одновременно предикторами (параметрами, критериями) оценивания уровня развития дисциплинированности. Причем ряд предикторов выступает в качестве показателей уровня развития разных компонентов структуры, поскольку сами компоненты представляют собой сложные, структурно многогранные явления. Например, субъектность, как известно, характеризуется не только активностью, рефлексивностью, ответственностью и пр., но ее важнейшим проявлением становится способность к выбору в сложных жизненных ситуациях, которая основана на соизмерении своих поступков с системой ценностей .

Несомненно, что ведущая роль в профессиональной деятельности военнослужащих должна принадлежать внутренней дисциплинированности, поскольку формально и буквально признаваемые требования, т. е. инструкции, приказы, распоряжения, не соизмеряемые с профессионально значимыми ценностями и мотивами, не осмысливаемые в их контексте, не являются действенными регуляторами по-

ведения и деятельности. Особое значение имеет мотивационная основа дисциплинированности, которая характеризует не только содержание, но и имидж военнослужащего: «Формирование мотива дисциплинированного поведения — это усиление побуждения следовать модели поведения, зафиксированной в Общевоинских уставах» .

Внешняя дисциплинированность, согласно нашим данным, реализуется как формальное исполнение уставных положений, которое мотивировано страхом перед наказанием, привычкой, карьерными соображениями, безразличием и пр. При внешней дисциплинированности военнослужащий может при определенных условиях пренебречь уставными требованиями, поскольку они не осмыслены им в контексте личностного и профессионального достоинства.

В эмпирической части осуществлено в контексте представленной структуры исследование дисциплинированности как черты характера и ее типов у военнослужащих (курсантов) войск национальной гвардии РФ с целью выявления проблемных моментов и разработки обоснованных программ ее развития.

В эмпирическом исследовании участвовали 260 курсантов второго и третьего курсов Новосибирского военного института имени генерала армии И. К. Яковлева войск национальной гвардии РФ в возрасте 18-22 лет. Были использованы следующие методики: для оценки структуры и уровня развития дисциплинированности опросник «Многомерно-функциональная диагностика дисциплинированности» (Д-К) (В. П. Прядеин и Н. В. Воротникова); для исследования структурных компонентов дисциплинированности: методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Е. Ф. Бажина, С. А. Голынкиной, А. М. Эткинда), опросник «Стиль саморегуляции поведения» В. И. Моросановой (ССПМ), тест жизне-

стойкости (опросник «Hardiness Survey» С. Мадди в адаптации А. Леонтьева, Е. И. Рассказовой), тест смысложизнен-ных ориентаций (тест «Цель в жизни» Дж. Крамбо и Л. Махолика в адаптации Д. А. Леонтьева), методика «Иерархия жизненных ценностей» (Г. Резапкина),

1. Дихотомическая структура типов дисциплинированности как черты характера методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексивности (А. В. Карпов), методика исследования макиавеллизма личности (в адаптации В. В. Знакова), методика «Четыре вопроса» (Н. Я. Большунова), ОФДСИ В. М. Русало-ва. Статистическая обработка данных осуществлялась с использованием корреляционного и погруппового сравнительного анализа (ф* — критерий углового преобразования Фишера, H — критерий Краскала-Уоллеса, критерий U — Манна-Уитни, кластерный анализ метод k — средних).

Методом кластерного анализа по параметрам «Многомерно-функциональной диагностики дисциплинированности (Д-К)» В. П. Прядеина и Н. В. Воротниковой эмпирическая выборка (n = 260) дифференцирована на три однородных группы. По критерию H — Краскала-Уоллеса выявлены значимые различия между тремя группами по большинству шкал методики (табл. 1), кроме показателей «Оптимистич-ность» и «Осознание», которые в равной мере выражены у представителей всех выявленных типов.

Для первой группы (кластер 1, 16 % выборки), которую мы обозначаем как «конфликтная дисциплинированность», характерны высокие показатели по большинству шкал, как гармоническим (дисциплинированность), так и агармоническим (недисциплинированность), за исключением шкал «Локус контроля интернальность»

и «Осознание». Статистический анализ (табл. 1) свидетельствует, что испытуемым этой группы свойственно сочетание, с одной стороны, послушания, в том числе с раннего детства; выраженной внутренней дисциплины; подчинения своих действий и поступков существующим инструкциям и требованиям руководства; активного и дисциплинированного выполнения собственной работы и требований руководства; важности общественно значимого результата, целей и задач организации; с другой стороны, таких проявлений как спонтанность, импульсивность в действиях и принимаемых решениях; соблюдение дисциплины не по внутренней мотивации, а из соображений социальной желательности; выраженный нонконформизм, дух противоречия, противопоставление своего мнения мнению начальства; пассивность, безынициативность, выполнение работы только в рамках «от и до»; а также преобладание отрицательных эмоций, неудовлетворенность от необходимости соблюдать дисциплину; склонность полагаться на случай или судьбу; преобладание личных мотивов над социально значимыми, карьеризм, стремление к обогащению; эгоцентризм, ориентация на личностно значимый результат, карьеру.

Корреляционный анализ показателей дисциплинированности с ее дескрипторами свидетельствует также, что при общей многозначности и плотности корреляций (35 только высокозначимых связей (рис. 2)) для курсантов этой группы свойственны высокозначимые корреляционные связи различных показателей дисциплинированности с такими существенными для ее понимания параметрами, как «субъективный контроль», «жизнестойкость», «самостоятельность», «рефлексивность», показателем ценности «служение».

Дескрипторы ценностно-смысловой сферы:

-внутренняя мотивация;

-сформированная профессиональная ориентация;

-сформированные ценностно-нравственные приоритеты;

-самостоятельность как способность к мотивированному выбору

Дескрипторы уровня субъектности:

-ответственность;

-внутренний локус контроля;

-высокая жизнестойкость;

-сформированные СЖО;

-низкий уровень манипулятивности;

-высокий уровень само понимания и рефлексии;

-адекватная самооценка

Дескрипторы волевых качеств характера:

-выдержанность;

-внутренняя организованность;

-высокая

с амодис циплина и самоконтроль;

-сформированная саморегуляция;

-способность к целе по лаганию

и достижению цели;

С амо стояте ль но сть

ЦЕННОСТНО-СМЫСЛОВАЯ СФЕРА

Нравственные ориентации

КАЧЕСТВА СУБЪЕКТНОСТИ

Целеполагание и достижение цели

ВОЛЕВЫЕ КАЧЕСТВА ХАРАКТЕРА

Самостоятельность

Дескрипторы ценностно-смысловой сферы:

-внешняя мотивация;

-несформированная профессиональная ориентация;

-ценностно-нравственная неопределенность;

-социальная желательность поведения

Дескрипторы уровня субъектности:

-неответственность;

-внешний локус контроля;

-низкая жизнестойкость;

-несформировавшиеся СЖО;

-высокая манипулятивность;

-низкий уровень самопонимания и рефлексии;

-неадекватная самооценка.

Дескрипторы волевых качеств характера:

-невыдержанность;

-неорганизованность (ориентация на внешние требования);

-низкая

самодисциплина и самоконтроль;

-низкая саморегуляция (спонтанность, зависимость);

-исполнительность (внешне заданное повиновение»).

Рис. 1. Дихотомическая структура типов дисциплинированности как черты характера

Таблица 1

Достоверность различий по параметрам опросника «Многомерно-функциональная диагностика дисциплинированности (Д-К)» между ЭГ-1 (п1 = 43), ЭГ-2 (п2 = 131) и ЭГ-3 (п3 = 86)

№ п/пИсследуемый признак / наименование шкалСредние значения параметра ЭГ-1 (п1 = 43)Средние значения параметра ЭГ-2 (П2 = 131)Средние значения параметра ЭГ-3 (п3 = 86)Статистика Н-Краскала-УоллесаУровень значимости

1Практически «врожденная» дисциплина38,526,8830,3414,830,001

2Сознательная внутренняя дисциплина44,2540,0237,8411,510,003

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3Подчинение44,1942,237,8816,770,000

4Эргичность43,8143,7638,9414,280,001

5Оптимистично сть44,0642,9840,035,830,054

6Локус контроля интернальность40,0642,243620,080,000

7Конфомность4344,3937,6920,630,000

8Осознания35,1940,1638,065,520,063

9Деятельность44,6344,139,515,570,000

10Трудности32,0622,2232,1925,100,000

11Импульсивно сть42,6321,4328,9443,420,000

12Социальная желательность39,8828,1633,0622,070,000

13Нонкомформно сть41,2514,6523,4754,780,000

14Инициативно сть41,513,4927,1364,640,000

15Пессимистичность38,1913,6127,0970,710,000

16Локус контроля экстернальность38,1313,1429,3168,500,000

17Нормативно сть39,192635,1339,850,000

18Нравственность41,3111,4921,1661,340,000

19Эгоцентризм39,6322,9628,6639,820,000

20Достоверность37,1923,9623,9120,510,000

Испытуемые этой группы достоверно (при р < 0,01) превосходят испытуемых двух других выделенных групп при сравнительном погрупповом анализе по значимости для них ценностей «доверие», «добро»; неприятию параметров «лож, обман», «несвобода, ограничения»; если бы у них была возможность, то они установили бы мир на земле, уничтожили зло, насилие (методика «Четыре вопроса», критерий ф* — угловое преобразование Фишера), а также значимости для них

ценностей «служение», «военная карьера» (методика Г. Резапкиной). Можно думать, что внутренняя конфликтность показателей дисциплинированности здесь обусловлена потребностью курсантов осмыслить основания воинской дисциплинированности, осуществить самоопределение по отношению к ее требованиям. По-видимому, именно для них свойственна готовность к самоизменению, саморазвитию и поиску себя в профессии военнослужащего.

Подчинение

Оптимистичность

ЛК Интернальность

Осознание

Трудности

Импульсивность ^

Социальная желательность

Инициативность

ЛК Эстернальность

Нормативность

Эгоцентризм

Стиль

саморегуляции поведения

Опросник жизнестойкости

Тест

смысложизнен ных

ориентаций

Методика Карпова

Уровень субъект. контроля

Формально-динамические свойства индив-ти

Иерархия

жизненных

ценностей

Рис. 2. Наиболее значимые (р < 0,001) корреляты для ЭГ-1 (п = 43)

Вторую выделенную группу (кластер 2,51 % выборки) можно обозначить как «гармоничная дисциплинированность», для нее характерны (табл. 1) достаточно высокие показатели по гармоническим параметрам («активное и дисциплинированное выполнение работы и требований вышестоящих»; «ответственность за события своей жизни и поиск причин неудач в себе»; «выраженность общественно значимой мотивации и ориентации на интересы коллектива»; «понимание сути и природы дисциплины и дисциплинированности» и пр.). В то же время в дан-

ной группе наблюдаются низкие агармо-нические показатели, т. е. испытуемым не свойственны проявления спонтанности и импульсивности, нонконформизма и духа противоречия; они не испытывают трудностей, связанных с необходимостью соблюдать дисциплину; у них выявлен низкий уровень прагматичной мотивации и карьеризма; безинициативности; негативных эмоций, связанных с необходимостью соблюдать дисциплину, и пр.

Корреляционный анализ показателей дисциплинированности с данными других использованных методик свидетельствует

о высокой плотности связей, в том числе высокозначимых (35 корреляций, рис. 3); в структуре связей особенно значимыми здесь являются положительные корреляты гармонических шкал с параметром «жизнестойкость» и ее шкалами «контроль», «вовлеченность», а также ценностями

«служение», «карьера», «семья».

Эти данные подтверждают, что испытуемые этой группы принимают воинскую дисциплину как нечто естественное, не противоречащее их убеждениям и образу жизни, социальным экспектациям к деятельности военнослужащих.

Подчинения

Эргичность

ЛК Интернальность

Конформность

Осознания

Деятельность

Нонкомформность

Инициативность

Пессимистичность

ЛК

экстернальность

Нравственность

Жизнестойкость

Вовлеченность

Контроль

Общий показатель ОЖ

Процесс

Цели

Рефлексивность

Макиавеллизм

Интерн. в области неудач

Эмоцион. интелл.

Эмоцион. комм.

Семья

Творчество

Служение

Карьера

и

Опросник жизнестойк-ти

Тест

смысложизнен ных

Методика Карпова

Мак-шкала

Уровень субъект. контроля

Формально-динамические свойства индив-ти

Иерархия

жизненных

ценностей

Рис. 3. Наиболее значимые (р < 0,001) корреляты для ЭГ-2 (п = 131)

Наконец, для третьего типа (кластер 3,33 % выборки) характерны (табл. 1) низкие показатели проявления как гармонических, так и агармонических черт дисциплинированности, в то же время агар-монические черты выражены в меньшей степени, чем у респондентов с конфликтной дисциплинированностью (тип 1). Для этой группы характерна «диффузная дисциплинированность».

В структуре связей параметров дисциплинированности с показателями других методик (31 высокозначимая корреляция, рис. 4) практически отсутствуют высокозначимые корреляции гармонических показателей с параметрами тестов жизнестойкости, смысложизненных ориентаций, саморегуляции; такие связи в основном наблюдаются в отношении агармониче-ских показателей. Их направление свиде-

тельствует о том, что более высокие показатели саморегуляции, смысложизненных ориентаций и жизнестойкости коррелируют с меньшей выраженностью параметров недисциплинированности. Интересно, что в структуре высокозначимых связей здесь отсутствуют корреляции с ценностью «служение», которая, безусловно, является системообразующей для военнослужащих, в то же время с гармоническими показателями дисциплинированности положительно коррелирует ценность

«карьера».

Таким образом, можно думать, что именно представители данной группы склонны к неустойчивой, ненадежной дисциплинированности, ее нарушениям при «благоприятных» для этого обстоятельствах. Именно представители этого типа нуждаются в специальной работе, направленной на воспитание дисциплинированности в контексте развития ее осмысленности, осознанности, формировании саморегуляции и субъектности.

Принятие риска

Вовлеченность

Локус контроля Я

Локус контроля Жизнь

Общей интернальности

Интерн. в производств.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Скорость интелл.

Матер. обеспеч.

Карьера

Отдых

Макиавеллизм

Интерн. в здоровье и болезни

Скорость психомот

Опросник жизнестойк-ти

Тест

смысложизнен ных

Мак-шкала

Уровень субъект. контроля

Формально-динамические свойства индив-ти

Иерархия

жизненных

ценностей

Рис. 4. Наиболее значимые (р < 0,001) корреляты для ЭГ-3 (п = 86)

Заключение. Таким образом, в исследовании выявлены типы дисциплинированности военнослужащих — курсантов ВНГ РФ, которые могут быть обозначены как «конфликтная», «гармоничная» и «диффузная». Типы дисциплинированности различаются по выраженности и соотношению гармонических и агармонических ее составляющих и структуре связей между ними и дескрипторами ее компонентов.

Логика полученных нами в каждой группе испытуемых связей параметров дисциплинированности с показателями всех использованных в исследовании методик подтверждает правомерность представленной в работе дихотомической структуры дисциплинированности, а ее дескрипторы отражают содержательно и качественно различный характер дисциплинированности в выделенных группах.

Обнаружены реперные (проблемные) точки в структуре дисциплинированности военнослужащих — курсантов ВНГ (ценности, жизнестойкость, смысложизненные

ориентации, рефлексия, саморегуляция): недостаточное развитие указанных предикторов дисциплинированности определяет направления работы по ее развитию у военнослужащих.

Полученные данные позволяют разработать программу развития дисциплинированности военнослужащих, направленную на преодоление ее проблемных точек: необходимо включить в программу работу, направленную на развитие системы ценностей, смысложизненных ориентаций, отвечающих профессии военнослужащего; способности к рефлексии, поскольку во всех выделенных группах недостаточно развит рефлексивный компонент; необходимо также развивать самостоятельность, эффективные способы саморегуляции, жизнестойкость. Одним из существенных факторов развития дисциплинированности является, согласно данным нашего исследования, формирование адекватной мотивации к дисциплинированному поведению.

Библиографический список

1.Большунова Н. Я. Проблема характера: традиции и современность. — Новосибирск: Изд. НГПУ, 2011. — 235 с.

2.Военная психология: Методология, теория, практика: учебно-методическое пособие. — М.: Военный университет, 1996. — 231 с.

3.Волков И. И. Соотношение воинской дисциплины и дисциплинированности // Военная мысль. — 2005. — № 9. — С. 42-47.

4.Володарская Е. А., Мещерякова Ю. С. Имидж воинской дисциплины у современных военнослужащих // Человеческий капитал. -2016. — № 3 (87). — С. 82-84.

5.Воробьёв В. В. Опыт формирования и становления воинской дисциплины в армии // Ярославский педагогический вестник. — 2009. -№ 2 (59). — С. 209-213.

6.Глебов Ю. А. Психологические особенности развития дисциплинированности у военнослужащих Федеральной службы охраны // Вестник Тамбовского университета.

Серия: Гуманитарные науки. — 2007. — Вып. 9. -С. 65-68.

7.Дорфман Л. Я., Гридюшко А. Е. Структура дисциплинированности курсантов военного вуза внутренних войск МВД РФ // Педагогическое образование и наука. — 2011. — № 3. -С. 87-90.

8.Ильин И. Путь духовного обновления // Собрание сочинений в десяти томах. Т. 1. — М.: Русская книга, 1993. — С. 38-282.

9.Кутузов М. И. Субординация и дисциплина — душа службы воинской // На боевом посту. — 2005. — № 3. — С. 39.

10.О долге и чести воинской в российской армии. — М.: Военное издательство, 1991. — 210 с.

11.Подольская О. Н., Хорошун К. В., Котля-рова Е. А. Функции дисциплинированности как личностно-профессионального качества // Научные труды КубГТУ — 2016. — № 12. — С. 353-363.

12.Рогожникова Р. А. Теоретические основы воспитания дисциплинированности как

ценностного отношения к человеку у курсантов военных вузов внутренних войск МВД РФ // Педагогическое образование и наука. — 2011. -№ 3. — С. 72-74.

13.Рогожникова Р. А., Хусаинов А. Я. Воспитание у курсантов военного вуза дисциплинированности как нравственного качества личности — актуальная проблема современности // Ученые записки университета имени П. Ф. Лес-гафта. — 2016. — № 12 (142). — С. 107-111.

14.Рыбин В. А. Нравственно-гуманистическая педагогика Нового времени. — М.: Университетская книга: Логос, 2006. — 456 с.

15.Рубинштейн С. Л. Основы общей психо-

логии. — М.: Учпедгиз, 1946. — 704 с.

16.Рубинштейн С. Л. Проблемы общей психологии. — М.: Педагогика, 1976. — 416 с.

17.Суворов А. В. Наука побеждать. — М.: Воениздат, 1987. — 40 с.

18.Утлик Э. П. Психологические основы дисциплины. — М.: МО РФ, ГУВР ВС РФ, 1993. — 238 с.

19.Яницкий М. С., Иванов М. С. Утюга-нов А. А. Изменение осмысленности прошлого, настоящего и будущего как механизм переживания экстремальных ситуаций // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. -2012. — № 2(34). — С. 124-130.

Поступила в редакцию 31.08.2018

Bolshunova Natalia Yakovlevna

Aleshchenko Maxim Mikhailov

discipline, its structure and typology from military troops of the national guards of the russian federation

3.Volkov, I. I., 2005. The ratio of military discipline and disciplinary record. Military thought, 9, pp. 42-47. (In Russ.)

8.Ilin, I., 1993. Path of spiritual renewal. Collected works in ten volumes. Moscow: Russian Book Publ., T. 1, pp. 38-282. (In Russ.)

9.Kutuzov, M. I., 2005. Subordination and discipline — the soul of military service. At the military post, 3, p. 39 (In Russ.)

10.On the duty and honor of the military in the Russian army. Moscow, 1991, 210 p. (In Russ.)

15.Rubinshtein, S. L., 1946. Fundamentals of General Psychology. Moscow: Uchpedgiz Publ., 704 p. (In Russ.)

16.Rubinshtein, S. L., 1976. Problems of general psychology. Moscow: Pedagogika Publ., 416 p. (In Russ.)

17.Suvorov, A. V., 1987. The science of winning. Moscow: Voenizdat Publ., 40 p. (In Russ.)

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, N 2

Политика в области подбора персонала: унификация процедур

Политика в области подбора персонала должна существовать в любой компании вне зависимости от ее размера и направления деятельности. Для успешного рекрутинга важно, чтобы были разработаны не только основные положения и принципы подбора персонала, но и типовые внутренние документы.

Технология подбора персонала, принятая в той или иной компании, безусловно, зависит от следующих факторов:

— формы собственности;

— размера компании: в небольших организациях процесс принятия решения обычно проходит быстрее, чем в крупных (меньше этапов собеседований);

— структуры организации: в холдингах процедура подбора зависит от статуса вакансии. Если на рядовые позиции подбор проводится непосредственно «на местах», то по значимым позициям решение принимается в управляющей компании;

— национальной принадлежности: так, в компаниях с иностранным капиталом собственные методы подбора персонала.

В компании может существовать централизованная служба подбора персонала, которая занимается подбором сотрудников в разных направлениях деятельности. Если у организации есть региональные представительства или филиалы в других городах, методы подбора в службах на местах могут существенно отличаться от методов, практикуемых в головном офисе. Необходимо принимать во внимание, что от размера компании напрямую зависит степень ее бюрократизации: чем компания больше, тем большее количество внутренних документов используется для обмена информацией. Если компания обращается в кадровое агентство, набор документов будет иным.

Вне зависимости от размера компании для успешного рекрутинга важно, в первую очередь, разработать основные положения и принципы подбора персонала. Необходимо четко понимать, кого, когда и куда мы берем на работу. Это политика в области подбора персонала (образец 1).

Образец 1

Политика в области подбора персонала

1. Цель политики

1.1. Политика в области подбора персонала (далее — Политика) разработана с целью унификации процедур, связанных с подбором персонала в структурные подразделения и самостоятельные юридические лица (далее — Организации) компании «СТРАТОСФЕРА» (далее — Компания).

2. Принципы замещения должностей

2.1. Компания ориентирована на привлечение в свой штат специалистов и профессионалов, способных обеспечить Компании конкурентные преимущества, необходимые для реализации выбранной стратегии развития и достижения намеченных бизнес-целей.

2.2. Требуемый качественный состав персонала достигается благодаря плановой и профессиональной выработке квалификационных требований к должностям, разработке базовых моделей компетенций сотрудников различных уровней, а также путем внедрения унифицированных процедур оценки кандидатов и согласования кандидатур в соответствии с принятыми в Компании принципами.

2.3. Руководитель Организации, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на вакантную должность, а также руководитель соответствующего HR-подразделения (а при отсутствии последнего — специально уполномоченное должностное лицо Организации) несут ответственность за объективность решения о выборе кандидата на замещение должности в Организации, а также за соблюдение норм и правил Политики Компании в области подбора.

2.4. Кандидаты из числа сотрудников Компании (внутренние кандидаты) участвуют в конкурсе на замещение должностей на общих основаниях. При прочих равных условиях внутренние кандидаты пользуются преимуществом при принятии решения о замещении вакантной должности.

2.5. При привлечении внешних кандидатов преимуществом пользуются лица, владеющие государственным языком страны нахождения Организации, а также установленными в Компании языками официальной переписки, в качестве которых принимаются: для России и государств ближнего зарубежья — русский язык, для иных стран — английский язык.

2.6. При принятии решений о замещении должностей преимущество отдается кандидатам, по объективным показателям способным к долгосрочному и результативному сотрудничеству в рамках Компании.

2.7. В интересах обеспечения объективности отбора кандидатов на замещение должностей и адекватности оценки результативности их последующей деятельности в Компании не допускаются кадровые назначения, предполагающие прямое и/или непосредственное подчинение и/или подотчетность лиц, имеющих прямые родственные связи.

2.8. Представленные кандидатом рекомендации лиц, являющихся сотрудниками Компании, рассматриваются наравне с рекомендациями сотрудников сторонних организаций и не воспринимаются в качестве конкурентного преимущества кандидата.

2.9. При принятии решений о замещении должностей не допускается дискриминация по национальному, религиозному, половому, возрастному и иным признакам.

3. Принципы и стандарты подбора персонала

3.1. Деятельность в области подбора персонала ведется в соответствии с нормативными документами Организаций, разработанными на основе принципов, изложенных в настоящей Политике. Указанные нормативные документы подлежат согласованию с Управлением персонала головной организации Компании.

3.2. Подбор персонала осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием Организации и ресурсным планом. Под ресурсным планом понимается документ принятого в Компании образца, раскрывающий предполагаемые ежеквартальные изменения штатной численности, фонда оплаты труда, иных расходов на персонал. Штатные расписания и ресурсные планы Организации подлежат согласованию с Управлением персонала.

3.3. Мероприятия по подбору персонала осуществляются в пределах бюджета на персонал Организации.

3.4. Поиск, первичный отбор и оценка кандидатов на замещение должностей осуществляются сотрудниками HR-подразделений, а при отсутствии таковых — специально уполномоченными должностными лицами.

3.5. Процедура подбора инициируется путем предоставления в HR-подразделение Заявки на подбор персонала.

3.6. Подбор осуществляется на альтернативной основе из числа внутренних и внешних кандидатов.

3.7. Отбор претендентов производится по принципу соответствия профессиональных качеств кандидата требованиям к должности, зафиксированным в нормативных документах Организации, а также с учетом личностных качеств и потенциала кандидатов. Компания стремится к унификации требований к стандартным должностям.

3.8. Подбор и согласование кандидатов на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с принятой в Компании процедурой.

3.9. Принятые в Компании согласительные процедуры используются при установлении постоянных либо временных трудовых отношений:

— с гражданами, имеющими в стране пребывания Организации статус иностранного гражданина либо лица без гражданства;

— при переводе работника из одной Организации (юридического лица) в другую Организацию (юридическое лицо) в составе Компании.

3.10. Финальные кандидаты в установленном порядке и с их согласия проходят необходимые проверочные процедуры.

3.11. В процессе подбора используются рекомендованные или одобренные в Компании методики поиска, отбора, оценки кандидатов.

3.12. Процедура подбора документируется в установленном в Компании «СТРАТОСФЕРА» порядке. Материалы отчетности о результатах подбора хранятся в HR-подразделении Организации.

3.13. Сводные данные о подборе персонала в установленном порядке предоставляются в Управление персонала, анализируются на предмет совершенствования процедур и повышения результативности деятельности HR-подразделений различного уровня.

3.14. Управление персонала организует обучение сотрудников HR-подразделений принятым в Компании методикам подбора персонала.

4. Ответственность

4.1. Управление персонала отвечает за разработку, внедрение, контроль соблюдения HR-подразделением и уполномоченными должностными лицами Организаций Компании настоящей Политики.

4.2. HR-подразделение организации несет ответственность за:

— реализацию данной Политики и иных корпоративных стандартов по подбору персонала;

— координацию работ в области подбора персонала.

4.3. Инициаторы открытия вакансии в процессе подбора персонала несут ответственность за достоверность, объективность и адекватность требований, предъявляемых к кандидатам.

4.4. Структурные подразделения, участвующие в процессе отбора кандидата и проведения оценки профессиональных и личностных качеств работника, несут ответственность за:

— соблюдение графика собеседований;

— объективность в принятии решений по результатам оценки профессиональных, личностных качеств и потенциала кандидата;

— своевременное предоставление обратной связи работнику HR-подразделения по результатам собеседования с кандидатом.

4.5. Структурные подразделения, ответственные за организацию рабочего места для нового работника, несут ответственность за соблюдение установленных нормативных сроков предоставления оборудованного рабочего места для нового работника.

5. Ключевые показатели эффективности подбора персонала

5.1. В Компании применяются следующие показатели эффективности деятельности по подбору персонала:

— исполнение нормативных сроков закрытия вакансий;

— соотношение вакансий, закрытых HR-подразделением, к общему количеству принятых сотрудников;

— доля успешно прошедших испытательный срок сотрудников, подобранных HR-подразделением;

— соотношение вновь принятых сотрудников и успешно прошедших испытательный срок.

6. Заключительные положения

6.1. Настоящая Политика может быть изменена в установленном порядке.

6.2. Требования настоящей Политики обязательны для исполнения всеми должностными лицами Компании.

Для начала поиска специалиста или топ-менеджера отдел подбора должен получить заявку на подбор (образец 2), в которой максимально подробно будут описаны требования к кандидату и изложены условия работы и материального вознаграждения. Это очень важный шаг к успешному закрытию вакансии. После уточнения всех требований к вакантной должности процесс подбора персонала делится на несколько этапов (рис. 1).

Образец 2

Утверждаю:

(руководитель самостоятельного

структурного подразделения)

«__» ____________ 200_ г.

Заявка

На подбор персонала

(наименование самостоятельного структурного подразделения,

Юридического лица)

Наименование вакансии (название должности по штатному расписанию) _________

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Подразделение (отдел, группа) │

│______________________________________________________________________ │

│ │

│Количество вакансий __________ │

│Оклад (по штатному расписанию) __________ │

│Система премирования _________________________________________________ │

│Надбавки ________________________________ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Куратор работника в период испытательного срока (Ф. И.О.), │

│телефон │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Последовательность проведения интервью │

├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤

│1. Ф. И.О., должность, │2. Ф. И.О., должность, │3. Ф. И.О., должность, │

│тел. │тел. │тел. │

│ │ │ │

├────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┤

│Окончательное решение принимает (Ф. И.О., должность, тел.) │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Ожидаемый срок выполнения Заявки на подбор │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Причина появления вакансии │

├──────────────────┬─────────────────┬──────────────────┬─────────────────┤

│┌┐ Введение новой │┌┐ Увольнение │┌┐ Внутренний │┌┐ Другое │

│└┘ штатной единицы│└┘ работника │└┘ перевод │└┘ │

└──────────────────┴─────────────────┴──────────────────┴─────────────────┘

┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐

│ Основные функции работника │ Основные требования к кандидатам │

│ │ │

└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐

│ Должностные обязанности │ Предыдущий опыт │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ │ │

│ Ключевые компетенции │ Образование │

│ │ ┌┐ │

│ __________________________________ │ └┘ Высшее по специальности │

│ │ ┌┐ │

│ __________________________________ │ └┘ Высшее любое │

│ __________________________________ │ ┌┐ │

│ __________________________________ │ └┘ Среднее специальное │

│ __________________________________ │ Предпочтительный вуз │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ Компьютер │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ Личные качества │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ Иностранный язык, уровень владения │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ __________________________________ │

│ __________________________________ │ │

│ __________________________________ │ │

│ __________________________________ │ │

└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘

Согласовано:

__________________________ ___________ ____________________

Должность руководителя Подпись Ф. И.О.

«__» ____________ 200_ г.

Согласовано

Должность предусмотрена в ресурсном плане и штатном расписании,

ФОТ предусмотрен бюджетом.

(нужное подчеркнуть)

__________________________ ___________ ____________________

Должность специалиста Подпись Ф. И.О.

по работе с персоналом

«__» ____________ 200_ г.

Этапы процесса подбора персонала

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Анализ заявки на подбор персонала, определение методов поиска │

│ кандидата │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Размещение информации о вакансии в СМИ │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Анализ полученных резюме и отбор наиболее соответствующих │

│ требованиям, указанным в заявке │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Поведение первичного собеседования для выявления соответствия │

│ кандидата требованиям, предъявляемым к должности (личностные │

│ характеристики, мотивации и т. п.). │

│ В случае необходимости — проведение профессионального тестирования │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Успешно прошедшие предварительное собеседование кандидаты │

│направляются к руководителю структурного подразделения (департамента/│

│ отдела/группы) на собеседование │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ При положительном решении руководителя документы кандидата │

│ передаются в отдел внутреннего контроля для проверки рекомендаций с │

│ предыдущих мест работы кандидата │

└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘

┘└

\/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ В случае положительного решения со стороны компании сотрудник службы│

│управления персоналом делает предложение кандидату о выходе на работу│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

В большой компании необходимо заранее позаботиться о рабочем месте нового сотрудника. В противном случае может оказаться, что у сотрудника, вышедшего в первый день на работу, не будет рабочего места, компьютера, телефона и других необходимых ему инструментов. Поэтому одновременно с подачей заявки на подбор необходимо оформить заявку и в другие службы (образец 2), занимающиеся обеспечением рабочих мест (хозяйственный отдел, IT-служба и т. д.). Этим может заниматься как непосредственный руководитель, так и служба персонала организации.

В отделе подбора на каждую вакансию постепенно собирается дело (образец 3), в котором находятся заявка на подбор, копия должностной инструкции (важно иметь должностную инструкцию, т. к. в ней более полно описаны компетенции, зона ответственности работника), резюме кандидатов и другие важные для работы по вакансии документы.

Образец 3

Внутренняя опись

документов «Дела подбора сотрудника»

(название организации, структурного подразделения)

на вакансию __________________________________

(наименование вакантной должности)

Заголовок (тема) документа

Номера
листов дела

Примечание

Заявка на подбор

Копия должностной инструкции

Описание должности

Подборка открытых информационных материалов
по рынку труда

Резюме первичного поиска кандидатов

Копия письма в АХО и УИТ

Подборка материалов на кандидата N 1 (резюме,
отчет о результатах интервью по компетенциям,
отчеты о собеседованиях, материалы
тестирования, отчет о проверке рекомендаций,
анкета, копии личных документов)

Кандидат N 2

Кандидат N 3

Кандидат N…

Копия сопроводительного письма о направлении
анкеты кандидата N… в Службу безопасности

Копия сопроводительного письма о направлении
анкеты кандидата N… в Службу безопасности

Ответ Службы безопасности по кандидатам N…
и N…

Сводная таблица оценки кандидатов

Копия предложения о работе

Факсимильное сообщение от финального
кандидата о принятии предложения по работе

После проведения собеседования рекрутер заполняет отчет о результатах собеседования. Он может быть полностью формализован (образец 4), или намечены общие параметры оценки для самостоятельного заполнения (образец 5).

Образец 4

Отчет

О результатах собеседования

Общие сведения

Фамилия, имя, отчество
кандидата

Дата рождения

Вакантная должность

Контактная информация (тел.)

┌────────────────┬──────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐

│ Образование │ ┌┐ Высшее │ ┌┐ Высшее │Дополнительное (МВА, │

│ │ └┘ профильное│ └┘ непрофильное │повышение квалификации,│

│ │ │ │профильные тренинги) │

└────────────────┴──────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘

┌────────────────┬──────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐

│ Стаж трудовой │ ┌┐ До 2 лет │ ┌┐ От 2 до 5 лет│ ┌┐ От 5 лет │

│ деятельности │ └┘ │ └┘ │ └┘ │

└────────────────┴──────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘

Образование

Знания, умения, навыки

Профессиональный опыт

Деловые качества

Личные качества

Предыдущие достижения

Мнение о кандидате.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Мотивирующие факторы │

├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤

│┌┐ Репутация Компании │┌┐ Финансовое │┌┐ Стабильность │

│└┘ «СТРАТОСФЕРА» │└┘ вознаграждение │└┘ │

├────────────────────────┼────────────────────────┼───────────────────────┤

│┌┐ Карьерный рост │┌┐ Социальный пакет │┌┐ Смена сферы │

│└┘ │└┘ │└┘ деятельности │

├────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┤

│ Иное укажите ниже: │

├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤

│┌┐ │┌┐ │┌┐ │

│└┘… │└┘ … │└┘ … │

└────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐

│ Дата интервью │ │

├────────────────────────────────────┴─────────────────┬──────────────────┤

│ ____________________________________________________ │ │

│ Должность и Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью │ ________________ │

│ │ подпись │

├──────────────────────┬───────────────────────────────┴────────┬─────────┤

│Приложение: ┌┐ Резюме │Сводная оценка — среднее арифметическое │ │

│ └┘ │оценок: 1 — min, 5 — max (заполняется │ │

│ │сотрудником Службы персонала) │ │

└──────────────────────┴────────────────────────────────────────┴─────────┘

Образец 5

Отчет

По результатам собеседования

Вакантная позиция ______________________________________

Подразделение ______________________________________

Ф. И.О. кандидата ______________________________________

Работник, проводивший интервью ______________________________________

Дата интервью ______________________________________

1. Личностные характеристики

2. Соответствие профессионального опыта основным требованиям вакансии

3. Мотивация

4. Компенсационные ожидания

5. Дополнительные комментарии

____________________________________________________ ___________

Должность и Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью подпись

В крупной компании обязательным является этап проверки рекомендаций. Этим может заниматься сама служба персонала или служба внутреннего контроля (образец 6).

Образец 6

Отчет о проверке рекомендаций

Общая информация

Ф. И.О. кандидата

Вакансия, на которую
претендует

Подразделение

Руководитель
подразделения

Рекомендации

Рекомендатель (Ф. И.О.)

Должность

Название организации

Контактный телефон

Должность, которую
занимал кандидат в
организации на момент
ухода

Информация от
рекомендателя о
кандидате

Рекомендатель (Ф. И.О.)

Должность

Название организации

Контактный телефон

Должность, которую
занимал кандидат в
организации на момент
ухода

Информация от
рекомендателя о
кандидате

Примечания:

__________________________ ___________ ____________________

Должность специалиста Подпись Ф. И.О.

по работе с персоналом

«__» ____________ 200_ г.

По работе с каждой вакансией готовятся сводные отчеты разной периодичности — еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и т. д. (образец 7).

Образец 7

Сводный отчет

О результатах подбора кандидатов

На должность ____________________________________________

В подразделение (отдел, группу, сектор) ______________________

1. Дата начала работы по вакансии (дата
утверждения Заявки на подбор)

2. Дата выхода кандидата на работу
(заполняется по выходу кандидата на работу)

3. Мероприятия, проведенные для поиска
кандидатов

4. Информация о кандидатах, рассмотренных на открытую вакансию

Ф. И.О.
кандидата

Оценка кандидата по результатам
собеседований

Средняя
оценка
по
итогам
2-х
туров

Финальное
собеседование

Первое
собеседование

Второе
собеседование

Третье
собеседование

Служба
персонала

___________
___________
___________
Ф. И.О. и
должность
интервьюера

___________
___________
___________
Ф. И.О. и
должность
интервьюера

Решение:

Комментарий по финальному
кандидату (при необходимости)

__________________________ ___________ ____________________

Должность руководителя Подпись Ф. И.О.

принявшего решение

«__» ____________ 200_ г.

__________________________ ___________ ____________________

Специалист по работе с Подпись Ф. И.О.

персоналом

«__» ____________ 200_ г.

Заключительным и самым приятным этапом по работе над вакансией является предложение о работе (Job Offer), в котором прописываются условия работы, оплата труда, дополнительные бонусы и прочее (образец 8).

Образец 8

«__» ___________ 200_ г.

Вниманию г-на (жи) _________________

Предложение о работе

Уважаемый(ая) ________________________________________

От имени _____________________________ (далее — Компания «СТРАТОСФЕРА»)

Мы хотели бы поблагодарить Вас за уделенное нам время и сообщить, что мы

Рады предложить Вам должность ____________________________________________.

В этой должности Вы будете отвечать за ________________________________

Вы будете работать в _____________________________ и будете подчиняться

Сроки выхода на работу.

Вы можете приступить к работе «__» _______ 200_ г. Если Вы не можете

Начать работу в этот срок, мы готовы обсудить возможные варианты.

Вознаграждение.

Ваш компенсационный пакет будет состоять из заработной платы в размере

_________________________ (______________________) __________ в месяц и

(указать сумму цифрами) (указать сумму прописью) (валюта)

Ежеквартальной премии в размере до _________________________ (_____________

(указать сумму цифрами) (указать сумму

________) __________ в зависимости от достигнутых Вами результатов в

Прописью) (валюта)

Соответствии с принятой в Компании системой оценки.

В конце календарного года Вы будете получать премию, размер которой

Составляет _________________________ (______________________) __________

(указать сумму цифрами) (указать сумму прописью) (валюта)

После выплаты всех налогов.

Из заработной платы и других выплат будут производиться все необходимые

Удержания в соответствии с налоговым законодательством ____________________

(страна пребывания

Организации)

Предоставляемые ресурсы.

Оборудованный кабинет в офисе Компании «СТРАТОСФЕРА» с необходимой

Связью, оргтехникой, канцелярией, автомобиль с водителем, медицинское

Страхование и оплата мобильной связи. Дополнительные льготы будут

Предоставлены Вам в соответствии с действующими в Компании правилами.

Вы имеете право на ежегодный оплачиваемый отпуск в размере

28 календарных дней. Время ухода в отпуск устанавливается в соответствии с

Графиком отпусков. Компания предоставляет своим сотрудникам возможности

Профессионального обучения и развития.

Испытательный срок.

В соответствии с политикой Компании «СТРАТОСФЕРА» и требованиями

Трудового законодательства _______________________________, прием на работу

(страна пребывания Организации)

Сотрудника на все должности осуществляется с испытательным сроком

Продолжительностью ____________ месяца. В течение данного периода Вы и

(прописью)

Компания «СТРАТОСФЕРА» имеют возможность оценить перспективы совместной

Работы.

Мы будем благодарны, если Вы подпишете предложение о работе и направите

Его по факсу (___) _____________ до «__» ___________ 200_ г.

По всем вопросам Вашего трудоустройства Вы можете обращаться к

Сотруднику службы персонала ________________________________________ по

(должность и Ф. И.О. сотрудника)

Тел. (___) _____________.

Мы надеемся, что Вам интересно наше предложение, и уверены, что наше

Сотрудничество будет полезным для обеих сторон.

С уважением, «Согласовано»

_________________________ «__» ____________ 200_ г.

(подпись) _________________________

_________________________ (подпись)

(Должность, Ф. И.О.) _________________________

(должность сотрудника

Службы персонала, Ф. И.О.)

Я принимаю данное предложение о работе _________ «__» _____________ 200_ г.

(подпись)

Службой персонала также готовятся сводные отчеты о работе по всем вакансиям (образец 9), включая региональные. Они могут выходить с разной периодичностью.

Образец 9

Отчет

О подборе персонала

в ______________________________

(название организации)

за _________________ 200_ г.

(месяц/квартал)

1. Количество вакансий

Подразделение

На 01._______.200_

На 01._______.200_

Головная организация

Филиалы

Итого:

Примечания: ___________________________________________________________

2. Количество принятых работников

Подразделение

Количество принятых в
отчетный период

Количество вакансий,
закрытых службой персонала

Головная организация

Филиалы

Итого:

Примечания: ___________________________________________________________

3. Вакансии по руководящим должностям в головной организации

Подразделение

Вакантная
должность (от
начальника
отдела и выше)

Дата
открытия
вакансии

Дата
закрытия
вакансии
(если
закрыта)

Ф. И.О.
финального
кандидата

Примечания: ___________________________________________________________

4. Вакансии по руководящим должностям в филиалах

Название филиала

Вакантная
должность (от
руководителя
группы и выше)

Дата
открытия
вакансии

Дата
закрытия
вакансии
(если
закрыта)

Ф. И.О.
финального
кандидата

Примечания: ___________________________________________________________

_________________________ ___________/_______________________

(должность руководителя (подпись) (расшифровка подписи)

Службы персонала)

_________________________ ___________/_______________________

О. Захарова

Директор по персоналу

Сети салонов

Ногтевого сервиса

Москва

Подписано в печать

Скачано: 2347

«Утверждаю»

директор ООО «_________»

______________ /__________/

«__» _________ 20__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Настоящее Положение является внутренним документом ООО «______________» и определяет порядок поиска и подбора персонала в Компанию. Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в Компанию.

1. Общие положения

1.1. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

1.2. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва.

1.3. Подбор персонала находится в компетенции Службы персонала, представители которой в своей практической деятельности взаимодействует со структурными подразделениями Компании.

1.4. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

1.5. Организация подбора персонала в Компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании настоящего Положения.

Формирование заявки на подбор

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

Методы поиска персонала

3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие:

— ротация (внутренний набор);

— использование базы данных кандидатов;

— использование специализированных сайтов сети Интернет;

— использование печатных изданий;

— использование услуг кадровых агентств;

— использование услуг рекрутинговых агентств;

— использование услуг государственных центров занятости;

— прямой поиск соискателей;

3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:

— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;

— реализации программы профессионального развития сотрудников.

3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:

— информирование сотрудников об открытии вакансии;

— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;

— собеседования кандидатов с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Директором и др.);

— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;

— информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии.

3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:

— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;

— опубликовать объявление в средствах массовой информации;

— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).

3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.

3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:

— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;

— сбора рекомендаций;

— установления контакта с интересующими кандидатами.

Отбор резюме кандидата

4.1. Отбор поступающих резюме осуществляется посредством анализа резюме, выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в Заявке.

4.2. На основании конкурсного отбора резюме осуществляется дальнейшее взаимодействие с кандидатами.

4.3. Отобранные резюме могут предоставляться лицу, ответственному за Заявку, по запросу.

Телефонное интервью

5.1. Целью проведения телефонного интервью является:

— уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;

— отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачу лицу, ответственному за Заявку.

5.2. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируется Характеристика кандидата (Приложение 2).

5.3. При невозможности проведения первичного собеседования в Службе персонала резюме кандидата и Характеристика передается на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

Прекращение поиска соискателей

7.1. В случае если необходимость в подборе отпадает, лицо, ответственное за Заявку, должно немедленно сообщить об этом в Службу персонала (с указанием причины) для прекращения работы над этой Заявкой.

Ответственность за подбор персонала

8.1. Ответственность за осуществление отбора персонала возлагается на Службу персонала.

8.2. Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения Заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Положению.