Пример gap анализа

GAP-анализ, или анализ разрывов, нашедший широкое применение в качестве эффективного метода стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр, изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы наиболее часто порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, в качестве наиболее распространенных выделил следующие:

  • — осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально;
  • — в процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы до того;
  • — координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
  • — во время проведения изменений возникали кризисные угрозы, что требовало отвлечения всех сил и возможностей на их преодоление;
  • — навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
  • — уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
  • — неблагоприятное воздействие на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (например, конкурентные, экономические, политические изменения и другие причины).

Задача использования метода состоит в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, состоянием организационных процессов, функций и структур.

Рассмотрим на примере маркетинговой задачи, как можно применять данный вид анализа для изучения и решения проблем сбыта и какие выводы можно сделать в этой связи для диагностики сложностей и проблем, с которыми, вероятно, столкнутся менеджеры при проведении изменений.

Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом предстоит ответить на вопрос, какая стратегия предпочтительнее: увеличения объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата части объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на увеличение доли рынка и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, существует большая группа потребителей, не охваченная товарами или услугами, предлагаемыми фирмой. Если исходить из того, что все возможные потребители воспользовались товарами или услугами, производимыми фирмой и се конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно рассматривать как своеобразную миссию.

Препятствиями для осуществления плана охвата всего потенциального рынка могут быть следующие обстоятельства.

  • 1. Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары как не обладающие определенными функциями. В этом случае может помочь дифференциация продукции, расширение продуктовой линейки.
  • 2. Затрудненность доступа потребителей к товарам, так как они не могут найти их в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция и т.п.).
  • 3. Недостаточная информированность потребителей обо всех важных возможностях использования продукта (этот недостаток часто устраняется рекламой).

Приведенное описание и есть GАР-анализ, который показывает, что эти обстоятельства с высокой долей вероятности станут причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут завершены. В обобщенном случае GАР-анализ включает в себя следующие этапы.

  • 1. Определение текущего значения. Анализ начинается с прогноза состояния дел в компании на планируемый период с помощью методов, рассмотренных нами в данной главе (особенно полезным здесь является SWOT-анализ). Этот этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие проведения тех или иных изменений.
  • 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он в принципе на базе существующей технологии и практики менеджмента. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть собственными силами, то целесообразно пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разбить его на несколько этапов, каждый из которых обеспечивает пошаговое улучшение (инкрементализм), или растянуть процесс изменения на более длительный период времени.
  • 3. Определение критерия, который впоследствии будет использоваться для анализа. Для этого следует разложить общий разрыв на составляющие, соответствующие отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и т.п. направлениям деятельности, которые впоследствии будут ориентирами для планирования. В результате такой декомпозиции выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
  • 4. Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования могут быть привлечены разнообразные внутренние и внешние стейкхолдеры организации: ее ключевые менеджеры, директора, сотрудники различных служб, дистрибуторы, поставщики, правительственные агентства и т.д. При этом может получиться очень широкий охват: стейкхолдеры, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, ориентированные на ПИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

Ознакомьтесь с примером разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов (табл. 3.2). Реализация этой стратегии предполагает проведение целой серии изменений. Здесь есть как «жесткие» проблемы, например оснащение цехов современным оборудованием, так и «мягкие», например развитие персонала компании. Следовательно, уровень неопределенности в планировании будет различным, так же как и различными будут масштабы разрыва.

Таблица 3.2. Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Разрыв

Задача

Инициатива

Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию

Снижение

себестоимости

продукции

  • • Поиск поставщиков сырья с более низкими ценами;
  • • внедрение современных технологических и управленческих решений, что позволит снизить издержки

Покупатели, которые недовольны качеством продукции

Улучшение качества продукции и ее ассортимента

  • • Оснащение цехов современным оборудованием;
  • • использование высококачественного натурального сырья;
  • • покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов

Покупатели, которые не могут

купить Продукцию компании вследствие отсутствия необходимой для принятия решения информации

Стимулирование продаж

  • • Развитие дилерской сети;
  • • реклама;
  • • приобретение новых магазинов;
  • • развитие персонала компании, который производит продажи клиентам;
  • • разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки

и другие льготы

Разумеется, что если усилия руководства в стратегическом плане будут направлены на реализацию указанных задач (см. табл. 3.2), то можно заблаговременно минимизировать стратегический разрыв и сделать весь комплекс изменений более действенным, менее затратным. С учетом этой цели можно интерпретировать GАР-анализ как схему организационных улучшений, а также и как метод оценки состояния фирмы в плане его пригодности для осуществления этих улучшений. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий, в более сложных — потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и т.д., т.е. выполнять большой комплекс диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они позволяют выявить проблемы и определить круг задач предстоящих изменений. С другой стороны, они позволяют определить направления действий топ-менеджмента компании по развитию стратегических возможностей организации и, наконец, позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие — нет, и таким образом предотвратить непродуктивную растрату ресурсов и усилий в попытках достижения нереалистичных целей. Разумеется, различные методы неравноценны для диагностики тех или иных характеристик фирмы и возможностей проведения изменений. Одни из них могут быть более успешно использованы при решении диагностических задач определенного класса, другие — отличных задач.

Используйте gap-анализ (или анализ разрывов) для регулярной проверки выполнения стратегии: сравнивайте реальные и ожидаемые результаты, планируйте корректирующие действия.

Gap-анализ для выполнения стратегии

  • Введение: происхождение концепции, визуальное изображение
  • Шаблон Gap-анализа
  • Gap-анализ: лучшие практики
  • Пример gap-анализа

Необходимое условие: готовая стратегическая карта

В этой статье мы рассмотрим применение gap-анализа для выполнения стратегии. Он может быть использован в организациях:

  • С хорошо разработанными и каскадированными стратегическими картами с
  • Целями, количественно выраженными в KPI.

Стратегическая карта с бизнес-целями и показателями

Происхождение концепции Gap-анализа

Авторство концепции gap-анализа (или анализа разрывов) не приписывается какому-либо теоретику менеджмента или организации. Даже Википедия даёт лишь общий обзор анализа без упоминания конкретных источников или установленных техник. Существуют, однако, некоторые идеи, разделяемые большинством менеджеров:

  • Gap-анализ используется как анализ разницы (разрыва) между текущим и желаемым положением дел.
  • Анализ, как правило, заключается в нахождении причин возникновения разрыва и составлении плана реагирования.

Что можно проанализировать? Всё, что входит в круг интересов компании.

Визуальное изображение разрыва

Если вы хотите визуализировать разрыв, посмотрите на типичную шкалу:

Зона (дельта) между текущим и целевым показателями визуально представляет разрыв.

Преодоление разрыва (дельты) между текущим и желаемым показателями является вашей целью.

Шаблон Gap-анализа

Если gap-анализ проводится для процесса или технологии, он должен начинаться следующим образом:

  • Описание текущей ситуации,
  • Нахождение точек анализа и
  • Их количественная оценка

На уровне стратегии мы можем пропустить эти шаги:

  • Бизнес цели являются отлично определенными точками анализа
  • Бизнес цели, количественно выражаются при помощи опережающих и запаздывающих показателей

Шаги gap-анализа, применяемые в процессе выполнения стратегии.

Шаг анализа Описание шага Автоматизация при помощи ПО
1. Идентификация разрыва. Цели и их статус.

Необходимый вопрос: Где мы находимся в данный момент?

Выберите цель на стратегической карте. Используйте связанные с целью показатели для сравнения текущего (действительное значение показателя) и желаемого (целевое значение показателя) положения дел. Стоп-сигналы. Автоматизированные сигналы в BSC Designer.
2. Анализ первопричины. Gap-анализ.

Необходимый вопрос: Каковы причины разрыва?

Проанализируйте причины разрыва (проведите анализ для нахождения настоящих причин). Запишите выводы для будущего учета. Разместите выводы на диаграмме Исикавы (fishbone диаграмма). Используйте отдельную карту в BSC Designer.
3. План улучшений. Корректирующие действия.

Необходимый вопрос: Что может быть улучшено?

Составьте план реагирования. Создайте новую цель для стратегической карты и добавьте инициативу. Добавьте на стратегическую карту новые цели. Используйте метод OKR.

Сфокусируйте Gap-анализ на наименее ожидаемых разрывах

Меняющаяся бизнес-среда способна породить множество разрывов. Сфокусируйтесь на наименее очевидных из них.

Например:

  • Количество лидов, говорящих на португальском, на 7% больше, чем ожидалось: это неудивительно, так как продукт был полностью локализован на португальский, и у компании есть местная команда.
  • Количество лидов, говорящих на японском, на 7% больше ожидаемого: это стало неожиданностью для компании, поэтому ей следует сосредоточиться на этом разрыве и проанализировать его причины.

Ошибка «плохих новостей»

Человек по природе склонен считать собственные действия причиной позитивных изменений, а случайные колебания – причиной негативных изменений.

Например:

  • Продажи выросли на 10% в сравнении с ожидаемым ростом. Мы хорошо поработали! (Да, но мы забыли об общерыночном росте).
  • Посещение сайта снизилось на 5%. Это просто сезонные колебания. (Возможно, но для большей уверенности нам нужны точные данные).

Универсального способа исправления ошибки «плохих новостей» не существует. Необходимо научить команду копать достаточно глубоко для того, чтобы понять истинные причины явления.

Планирование корректирующих действий

Корректирующие действия могут различаться по объему их выполнения:

  • Некоторые идеи улучшения могут стать новыми целями на стратегической карте.
  • Другие могут быть идеями оперативного характера: новые инициативы в рамках целей на карте.

Планируя корректирующие действия, записывайте выводы gap-анализа: размышления о прошлых результатах и ожидания касательно нового подхода.

Как и в иных случаях, планирование становится более эффективным при условии:

  • Определения крайнего срока выполнения,
  • Запланированного повторного анализа,
  • Назначения ответственного лица.

Хорошей основой для рассмотрения результатов gap-анализа является модель OKR.

Идентификация разрывов. Роль методов.

В начале статьи мы рассмотрели применение gap-анализа для хорошо описанной и каскадированной стратегии. Что если стратегия ещё не была сформулирована?

В этом случае gap-анализ, подобно таким методам, как SWOT, MBO, 7-S, «Fishbone», PESTEL, модель Бурка и Литвина, «Три горизонта», модель Надлера-Тушмана помогает сформировать стратегию. Об этом мы говорили в статье о стратегическом планировании (см. шаг 2).

Какой разрыв доложен стать приоритетным? Нормализация разрыва.

Разрывы различаются по своей природе… к примеру, мы рассматриваем показатели «часы обучения” и «предаварийная ситуация”:

  • Часы обучения.Действительное значение: 5 часов; целевое значение: 8 часов; разрыв: 3 часа.
  • Доклады о предаварийной ситуации. Действительное значение: 2 доклада о предаварийных ситуациях. Целевое значение: зеленая зона между 3 и 6 докладами; красная зона: менее 3 и более 6 докладов. Разрыв: 1 доклад.

Как можно сравнить эти разрывы? Какой из них более важный? 3 часа обучения или 1 доклад о предаварийной ситуации? Мы не можем сравнить их напрямую. Сначала необходимо нормализовать эти разрывы.

При нормализации мы можем использовать разные функции производительности:

  • Для показателя часов обучения функция производительности может быть линейной (чем больше часов обучения, тем лучше).
  • Для показателя предаварийных ситуаций мы можем использовать функцию синусоидальной производительности: слишком мало отчетов означает, что сотрудники не воспринимают предаварийные ситуации всерьез, слишком много отчетов — в компании есть хронические проблемы безопасности.

Произведя нормализацию, мы будем знать, как правильно интерпретировать данные. Если вы используете ПО для автоматизации KPI, оно проведет все вычислительные операции, обратив ваше внимание только на показатели прогресса, стоп-сигналы или соответствующие диаграммы. При этом у вас не будет необходимости делать нормализацию вручную.

Пример Gap-анализа

Проиллюстрируем идеи, изложенные в этой статье, несколькими реальными примерами. Для этой цели используем стратегическую систему показателей безопасности. Подписавшись на бесплатную версию BSC Designer, вы найдете шаблон этой системы показателей среди других шаблонов.

Шаг 1. Идентификация разрыва

Взгляните на карту. Она включает всю необходимую информацию для идентификации разрывов. Чтобы найти их, нам необходимо просмотреть стоп-сигналы рядом с показателями или диаграммами датчиков производительности.

Другие способы идентификации разрывов:

Используйте стоп-сигналы для показателей

Посмотрите на отдельные показатели во вкладке KPI. Столбцы таблицы могут быть настроены. Например, столбец с показателями производительности и стоп-сигналами поможет нам найти признаки плохой работы.

Используйте функцию анализа

Более надежный способ найти разрывы — это переход во вкладку «Анализ» и использование функции анализа «прогресса» или «наибольшей прибыли и убытка» для определения самых больших различий между текущими и ожидаемыми целевыми значениями.

Вкладка анализа на платформе BSC Designer: найдите КПЭ, которые требуют вашего внимания

Используйте функцию оповещений

Вы можете использовать функцию оповещений для автоматического предупреждения о появлении KPI в красной зоне. Таким образом, вы будете автоматически узнавать о самых важных разрывах.

Для этого примера сосредоточимся на цели «Обеспечение техники безопасности поведения». Как можно заметить, его запаздывание находится в красной зоне.

Шаг 2. Анализ первопричин

Рассматривая два запаздывающих показателя, способствующих возникновению запаздывающих результатов, мы видим, что причина этого разрыва заключается в том, что мы получили меньше докладов о предаварийных ситуациях, чем ожидалось. Несмотря на то, что в этом году мы получили на 30% меньше докладов о предаварийных ситуациях, количество несчастных случаев осталось прежним.

Необходимо проанализировать сокращение количества докладов. В данном случае необходимо поговорить с сотрудниками и выяснить, почему о предаварийных ситуациях не было доложено:

  • Знают ли люди о том, что необходимо делать?
  • Знают ли они о том, что такое предаварийная ситуация?
  • Знают ли они о том, как о ней доложить?
  • Знают ли они о том, как будет (и не будет) использоваться доклад?

Анализ показывает, что проблема состояла в общей осведомленности о сообщениях о предаварийных ситуациях.

Шаг 3. План улучшений

Анализ первопричин показал, что команда плохо осведомлена о том, как и когда необходимо докладывать о предаварийных ситуациях.

  • На нашей карте уже есть цель «Знание техники безопасности», поэтому создавать новую цель нам не нужно. Вместо этого мы можем дополнить существующую цель новой инициативой.

Инициатива будет включать детали нашего анализа, план реагирования (тренинг по техники безопасности), а также необходимый бюджет.

Результаты gap-анализа в инициативе на платформе BSC Designer

Имя: Тренинг по техники безопасности

Причина: В этом году мы получили на 30% меньше докладов о предаварийных ситуациях, хотя количество несчастных случаев осталось прежним. Вероятно, команда не понимает важности этих докладов.

Корректирующее действие: проведение тренинга по технике безопасности на основе реальных случаев.

Ожидаемое улучшение:

— увеличение количества докладов о предаварийных ситуациях на 15% в течение ближайших 3 месяцев;

— сокращение количества несчастных случае на 5% в течение 12 месяцев.

Бюджет: 12000 долларов

Срок: 2 месяца

Дополнительно мы можем переключиться на вкладку KPI и использовать редактор значений для обновления целевых показателей на следующий период.

Чтобы сделать эффективность тренингов по технике безопасности более наглядной, мы можем создать панель с графиками и разместить на ней показатель «доклады о предаварийных ситуациях».

Резюме

Вы этой статье мы описали способ применения gap-анализа для контроля за выполнением стратегии. Ключевые идеи:

  • Если ваша стратегия готова, проведите численную оценку целей с индикаторами действия и результата.
  • Найдите разрывы: обратите внимание на показатели с существенной разницей между действительным и целевым значениями (например, показатели в красной зоне).
  • Проанализируйте причины возникновения разрывов: запишите выводы, чтобы вернуться к ним во время следующей проверки.
  • Подготовьте план реагирования.
  • Последнее, но не менее важное: используйте ПО для создания и ведения ССП, например, BSC Designer, которое поможет вам автоматизировать проведение gap-анализа.

О нас Aleksey Savkin

CEO | Тренер | Автор

BSC Designer это ПО для Систем Сбалансированных Показателей (ССП), которое помогает компаниям лучше сформулировать свою стратегию и сделать процесс исполнения стратегии более контролируемым при помощи KPI.

Как специалисты используют BSC DESIGNER
Strategy map
Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах
KPIs
Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности
Initiatives
Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Выбираем радиотелефон.

Наверное, каждый из нас сталкивался с такой задачей как выбор радиотелефона. И основной проблемой, которая возникала при этом, как правило, было понять, что выбрать из того разнообразия моделей, которые представлены в настоящий момент на рынке. В данной статье мы не будем говорить о проводных телефонных аппаратах, т.к. они практически изживают себя в силу ряда причин. Речь пойдет именно о радиотелефонии.

И так, произнося слово, радиотелефон мы сразу думаем о мобильной трубке, о ее размерах, дизайне и прочих мелочах, которые радуют глаз и в то же время доставляют удобства при использовании. Таких моделей в магазинах сейчас имеется большое множество под различными брэндами, такими как: Motorola, Panasonic, Siemens, BBK, Alcatel, Avaya. Как правило, все эти радиотелефоны работают в стандарте DECT\GAP. Вкратце расскажем, что же это за стандарт и с чем его едят.

Радиотелефоны в стандарте DECT.

Цифровой стандарт DECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) описывает взаимодействие базовой станции с мобильными трубками при этом может обеспечиваться как передача голоса, так и данных. Диапазон частот 1880-1900 мГц. Существует дополнительное расширение стандарта DECT — стандарт GAP (Generic Access Profile), которое означает совместимость радиотелефона с оборудованием других производителей, имеющим такой же стандарт DECT/GAP. Например, с радиотелефонами одной торговой марки, которые поддерживают стандарт DECT/GAP, можно использовать трубки от другого производителя, поддерживающими этот стандарт. При этом Вы должны понимать, что трубки разных производителей могут иметь разные функции и какие-то из них могут быть неактивными.

Достоинства стандарта DECT:

  • Отсутствие помех во время разговора, в отличие от аналоговых систем;
  • Низкий уровень облучения абонента. Мощность радиотрубки 10 мВт;
  • Защищенность от несанкционированного доступа.

Недостатки стандарта DECT:

  • Небольшая дальность;
  • Низкая скорость передачи данных.

И так, подводя итог к вышесказанному можно сделать вывод, что используя радиотелефоны, работающие в данном стандарте, мы получаем качественный аппарат с множеством полезных функций, красивым дизайном и качественным уровнем связи. Но возникает одна единственная проблема, которую не позволяет решить данный стандарт. Это-дальность связи. Максимальная дальность, на которую работают радиотелефоны в данном стандарте составляет 100-200 метров, при этом она может быть и меньше, если Вы используете радиотелефон в условиях, где есть помехи для распространения радиоволн (бетонные перекрытия, кирпичные перегородки, и т. д).

Что же делать, как решить проблему дальности?

Здесь на помощь приходят радиотелефоны марки Senao.

Несколько слов о самом бренде. Компания Senao основана в 1979 году, имеет две исследовательские лаборатории и восемь международных филиалов по всему миру. Специализируется на разработке, поставке и поддержке беспроводной связи, беспроводных мини АТС, радиотелефонов дальнего действия и мобильных телефонов.

Рассмотрим более детально радиотелефоны Senao.

Основным преимуществом этих радиотелефонов, является исключительная дальность, на которую может удаляться радиотрубка от базового блока. Да, в данных моделях мы может быть не увидим каких то изысков в дизайне, не получим каких то функций, которые есть в радиотелефонах стандарта DECT, но все эти недостатки перекрываются одним большим преимуществом, которое мы описали ранее. Дальность связи радиотелефонов Senao в помещении достигает 2500 метров, на открытом пространстве при условии использования внешних антенн до 25000 метров. Но здесь стоит оговориться о том, что такая дальность возможна не всегда и зависит от условий эксплуатации (рельефа местности, застройки, толщины перекрытий в зданиях, высоты поднятия внешней антенны) и множества других факторов, но это уже тема для отдельной статьи.

Немного о технических характеристиках радиотелефонов Senao.

Частотный диапазон от 262-344 мГц. Мощность базового блока от 1-4 Ватт. Мощность радиотрубки 350 мВт. Количество трубок присоединенных к одному базовому блоку от 15-99, в зависимости от модели. Модельный ряд: Senao SN-258 Plus, Senao SN-258 Plus NEW, Senao SN-258 Plus Slim, Senao SN-358B, Senao SN-358 R Ultra, Senao SN-458 R Ultra, Senao SN-356, Senao SN-358 Plus.

C основными конструктивными и функциональными особенностями данных моделей Вы можете ознакомиться на нашем сайте или позвонить нам по телефону, или проконсультироваться у наших менеджеров.

Полезная статья? да (14) / нет (3)

Радиотелефон Senao SN-258 PLUS NEW
19 039 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-356
27 048 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-358 PLUS
29 693 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-258 PLUS
39 000 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-358R ULTRA
44 900 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-458R ULTRA
18 900 р.

В корзину

Радиотелефон Senao SN-358B
9 500 р.

В корзину