Правила компании

Московскаяакадемия образования Натальи Нестеровой

Институт туризма игостиничного бизнеса

Курсовая работа

По дисциплине: Стандартизацияи сертификация

Натему: «Общие правила общения персоналас клиентами гостиниц»

Выполнила:

студентка4курса Л4К14

№студен.билета:59307

РожковаЕ.Б.

Научныйруководитель
д.э.н.Дехтярь Г.М.
Москва 2008

Оглавление:

Введение……………………………………………………………………………………………………….3

Глава 1.Требования кперсоналу, который обеспечивает культуруи качество предоставления гостиничныхуслуг……………………………………………………………….5

  1. Стиль в обслуживанииклиентов в гостинице…………………………………………. 5

  2. Тонкостиорганизации общения персонала с клиентами в гостинице……… 9

  3. Требования, предъявляемыек внешнему виду и личной гигиенеперсонала гостиницы…………………………………………………………………………………………………..12

Глава 2. Организация повышениякультуры и качества обслуживания

в гостиницах………………………………………………………….…………….16

  1. Культура поведенияперсонала — одна из составляющих культурыобслуживания гостей вгостинице…………………………………………………16

  2. Требования, предъявляемыек качеству гостиничных услуг………………23

Глава 3. Пути повышения культурыи качества обслуживания в гостинице

«Метрополь»……………………………………………………………………….28

3.1Характеристика гостиницы»Метрополь»……………………………………………………………………….28

3.2Организация культуры икачества обслуживания в гостинице

«Метрополь»……………………………………………………………………….31

Заключение…………………………………………………………………………………………………35

Список использованнойлитературы……………………………………………………………37

Введение.

В последние годы индустриятуризма в России развивается быстрымитемпами. Развитие туризма и гостиничнойсферы неразрывно связанно. Современныйотель — это предприятие, на которомработают люди разных специальностей,разного образовательного уровня. Чембольше в России будет хороших отелей,тем быстрее будет возрождаться въезднойи внутренний туризм. Отели, как средстворазмещение занимают одно из основныхмест в формировании туристского продукта.Соответственно, чем выше качествообслуживания в отеле, тем выше гарантияоказания услуг на уровне мировыхстандартов, тем выше конкурентоспособностьроссийского туристского бизнеса назарубежных рынках. За последние годырезко возросли требования к качествуобслуживания, комфортности отелей уроссийских граждан, которые теперьимеют возможность сравнить условияпроживания в наших и зарубежных отелях.
Каждый руководитель отеля — будь тоогромный пятизвездочный дворец илискромная, уютная небольшая гостиница— стремятся к тому, чтобы у гостяоставались на долгие годы самые лучшиевпечатления от пребывания в отеле.
Среди множества условий, определяющихэффективность туристского и гостиничногобизнеса, высокое качество услуг, ведущееместо занимает профессиональнаякомпетенция, постоянное повышениеквалификации персонала по технологииобслуживания туристов. Кадровая работа- это подбор, расстановка кадров,профессиональное развитие, повышениеквалификации и др. — требуют постоянноговнимания руководителей отелей.Высокопрофессиональные специалисты -это основа и гарантия имиджа отеля.

Важной задачей индустриигостеприимства является разработка ивнедрение в практику общепринятых норми методов обслуживания.

Искусство обслуживания — этопроявления высокого профессионализмас раскрытием возрастающей роличеловеческого фактора. Динамизм всистеме искусства обслуживания — этореализация многочисленных организационныхмер, направленных на достижениенеизменного успеха. В нем концентрируетсяреальная значимость сервиснойдеятельности, где исключается одноразовоедействие по выполнению предоставляемыхуслуг в обустройстве туристов.

Специфика профессиональногообслуживания в гостинице составляетсистему социально — культурных мер,исключающих малейшее условие дляконфликтной ситуации.

Поэтому, культуре обслуживаниянеобходимо уделять постоянное внимание.Сервис ни в коем случае не может носитьпризнак временности и избираемости, изаключается исключительно в удовлетворениипотребностей гостей.

Отличный сервис достигаетсяработой всего коллектива, а не толькоработой отдельных служб, работающихнепосредственно с клиентами.

Культура обслуживания — этоважный элемент организационной культуры,направленный на обслуживание клиентовна основе определенных правил, процедур,практических навыков и умений, поэтомуумению общаться с клиентами уделяетсяособое внимание. Весь персонал, в первуюочередь те работники, которые постояннообщаются с клиентами, проходят специальноеобучение: персонал учат, как общатьсяс разными клиентами, говорить по телефону,выслушивать жалобы и т.п.

Тема курсовой работыявляется актуальной в наши дни, так каккультура общения персонала в гостиницахявляется одной из важных составляющихиндустрии гостеприимства.

Целью курсовой работы являетсяпопытка рассмотреть систему повышениякультуры и качества общения в гостиницахМосквы.

Главной задачей являетсяопределение основных путей общенияперсонала с клиентами гостиниц.

Предметом исследования являетсяпроблема общения персонала с клиентамив сфере гостеприимства.

Объектом исследования являетсягостиница «Метрополь».

Глава 1. Требования к персоналу,который обеспечивает культуру и качество предоставления гостиничныхуслуг.

1.1. Стиль в обслуживанииклиентов в гостинице.

Этичное отношениеобслуживающего персонала к проживающимгостям и посетителям гостиницыположительно влияет в целом на качествообслуживания, надолго запоминаетсяклиентам и является одним из решающихфакторов в формировании имиджагостиничного предприятия.
Поэтому, разговаривая по телефону,общаясь лично или в письменной форме,гостиничные работники обязаны вестисебя «стильно» как с гостями, так и сколлегами. Идея «стиля» осуществляетсяблагодаря соблюдению следующих правил.

«Лицо» персонала.

По отношению к проживающимгостям и посетителям любой сотрудникгостиницы должен быть внимательным,вежливым и дружелюбным, так же работникотеля должен быть всегда готовым оказатьклиенту услугу тогда, когда эта услуганужна клиенту, а не тогда, когда этоудобно работнику.

Главным звеном является то, чтоработник гостиницы должен демонстрироватьпозитивное отношение к клиенту: показыватьуважение, вести беседу безукоризненновежливо, дружелюбным тоном, ни в коемслучае не повышая голоса, не выказыватьсвоего неудовольствия, если, например,клиент приходит в самом конце егорабочего дня, сохранять выдержку совздорными, агрессивными, бестолковыми,пьяными клиентами, всячески демонстрироватьклиенту, что сотрудник озабочен егопроблемой.

Так же основным правилом»Лица персонала» является то, чтоработник отеля должен улыбаться клиенту,поддерживать позитивный контакт глазами.В разговоре с гостями использоватьсоответствующие фразы («доброе утро»;»конечно, я с удовольствием сделаю это»и т.п.);

Персонал гостиницы должен уметьтактично информировать клиента исообщать ему даже неприятные новости,например о том, что клиент должендоплатить некоторую сумму.

Ни один работник отеля неимеет права спорить с гостем, даже попустякам; если клиент сообщает что-нибудьработнику, то последний долженпродемонстрировать максимальное желаниепонять клиента, кивать головой, вставлятьслова «понятно», «хорошо» , а если емуне очень понятно желание клиента, тозадавать вопросы типа «если я васправильно понял, вы хотите…».

Если персонал гостиницызнает гостя по имени, то и обращаться кнему следует следующим образом: «Добропожаловать в гостиницу, господин Смит!»,прощаясь с гостем, тоже необходимообратиться к нему по имени: «До свидания,господин Смит. Счастливого пути, и мынадеемся увидеть Вас снова во времяВашего следующего приезда в наш город».

«Лицо» в корреспонденции.

«Стильным» должен быть и языкперсонала в письмах. Вся корреспонденция(факсы, письма, служебные записки)демонстрируют уровень эффективностиработы и профессионализма. В гостиницедолжны оставаться все копии исходящейкорреспонденции. Кроме того, корреспонденция:

  • должна получить ответ в течении24 ч;

  • должна быть отпечатана направильно выбранной бумаге или бланке;

  • должна быть красиво оформлена;

  • должна быть адресованаконкретному лицу с указанием его полногоимени;

  • не должна содержать орфографическихошибок;

  • не должна быть написана отруки;

  • должна под именем и должностьюотправителя всегда содержать подпись.

«Лицо» при телефонных переговорах.

Персонала гостиницы должензнать, что в общении по телефону надоговорить прямо в трубку, достаточногромко, четко и внятно, не допускаяфамильярности и не употребляя словтипа: «дорогая», «солнце мое»,»милочка», «угу», «круто»и других жаргонных выражений.
Передтем, как ответить на звонок сотрудникдолжен ответить с улыбкой и убрать слица гнев и раздражение. Это сделает голос доброжелательным испокойным.
Разговаривая по телефону,сотрудник гостиницы должен разговариватьвнимательно и заинтересованно слушатьсобеседника, кратко и конкретно отвечатьна поставленные вопросы. Даже если емунагрубят, он должен быть сдержанным.
Важно, чтобы сотрудник гостиницыпомнил, что нельзя говорить по телефонус набитым ртом, а так же стараться нежевать и не пить чай, кофе и другиенапитки во время разговора с клиентом,так как тем самым проявляется крайнеенеуважение к собеседнику.
Если входе разговора с клиентом пропала связьили по какой-то причине пошли помехи,которые привели к разрыву разговора ,перезвонить должен позвонивший. Этоправило существует в телефонном этикете,но в случае, если этот разговор протекалмежду сотрудником гостиницы и клиентом,то перезвонить должен, естественно,сотрудник гостиницы.

Так же в «гостиничномстиле» выработаны запретные фразы,которые в телефонном и в живом общениимежду клиентом и сотрудником категорическинельзя употреблять. Приведем некоторыепримеры запретных фраз:

  • «А чего вы от меня хотите?Я не могу! И вообще, это невозможно!»

  • «Перезвоните человеку,который этим занимается!»

  • «Почему бы вам не побеспокоитьсяраньше?!»

  • «Можете звонить моемуначальнику, но он вам скажет то же самое»

  • «Извините, это не входит вмои служебные обязанности»

  • «Если будете продолжать втаком тоне, я повешу трубку!»

Если сотрудник гостиницы позволяетсебе разговаривать в подобных тонах склиентом и использует такие фразы, тотем самым он не только вызывает раздражениеи возмущение клиентов, но и можетпотерять и работу, и клиентов отеля.

Встречаются и такие случаи, когдасотрудник не может сам решить проблему.В таком случае он должен направитьклиента (а лучше сопроводить его) кменеджеру, который способен решитьвопрос. В течение 20 мин следует позвонитьпо телефону и убедиться, что проблемаразрешена, а гость доволен. Нужно сделатьвсе возможное, чтобы в дальнейшем непотерять гостя как клиента.

Каждый работник гостиницы должен:

  • демонстрировать уверенностьи компетентность и соответствоватьожиданиям клиента;

  • практиковать обслуживаниетипа «на расстоянии трех шагов»;

  • обеспечивать выполнениестандартов на той должностной позиции,которую он занимает;

  • знать запросы внутренних ивнешних потребителей (других сотрудникови гостей) и поэтому уметь предоставитьим продукты и услуги, которые те ожидают.Для учета конкретных запросов гостейследует пользоваться специальнымблокнотом;

  • понимать круг порученных емуобязанностей и задач, определенных вкаждом стратегическом плане;

  • постоянно выявлять недостатки,которые он замечает в отеле, и приниматьмеры к их устранению;

  • нести ответственность заобеспечение максимального уровнячистоты.

1.2. Тонкостиорганизации общения персонала с клиентами в гостинице.

Отношение проявляется ивоспринимается людьми как осознанно,так и бессознательно. Осознанно иочевидно для всех участников общенияоно выражается теми словами, которымилюди обмениваются. Это вербальное(словесное) общение. Оно позволяет людямобмениваться отчетливо осознаваемымисообщениями.

Но, кроме того, мы получаемнесколько сообщений по другим каналам.Эти сообщения обычно не осознаются, ноони достаточно сильно влияют на нашенастроение и наши решения. Посколькумы их не сознаем, то не можем ими управлять:мы посылаем их вне нашего желания разумноконтролировать происходящее, это, таксказать, голос сердца, которому неприкажешь.

Эти сообщения передаются втаких формах, как паравербальное(околословесное) общение: выбор словдля общения, темп речи и промежутокмежду вопросом и ответом, интонация,паузы, либо невербальное общение:расстояние до говорящего, поза приответе либо обращении, взгляд, выражениелица (мимика), жесты, форма и характеродежды, организация пространстваобщения.

  • Темпречи, промежуток междувопросом и ответом.

Нельзя задать в каких-то единицахоптимальный темп, но есть универсальноеправило: если вы действительнососредоточены на клиенте, то естьвнимательны к нему, то темп вашей речиестественным образом подстраиваетсяк его реакции. Слишком быстрый темпвоспринимается как нетерпение сотрудникагостиницы, его желание закончитьразговор. Кроме того, при этом клиентможет не расслышать часть сообщенияи окажется перед малоприятнойальтернативой: либо переспрашивать,рискуя показаться глухим илинесообразительным, или же вызватьнеодобрение у сотрудника гостиницы,либо сделать вид, что понял сказанное,и переживать чувство вынужденногоподчинения и бестолковости организации.Слишком медленный темп воспринимаетсякак показатель усталости или равнодушияи незаинтересованности сотрудника.

  • Интонацияи тембр речи.

Звучание голоса бывает совершенноособым «душевным» или «теплым», а бываетжестким или холодным. Мы не очень хорошоосознаем смену своей интонации, затоее безошибочно различает наш слушатель.Вы можете проделать простой, но надежныйтест: переспросите что-либо у человека.Если интонация второго ответа заметноотличается от первого, он не являетсялучшим приобретением для сферыобслуживания или иной публичной службы.

  • Расстояниедо «говорящего».

Обычно инициатива общения набольшой дистанции связана с болеевысоким распорядительным статусомчеловека (право на отклик); с другойстороны, вхождение в личное пространствочеловека (90—70 сантиметров) можетвосприниматься либо как угроза, либокак неоправданная интимность в отношениях.Ни то, ни другое не сохраняет чувствапсихологического комфорта. Как правило,невербальная реакция (поворот головы,контакт глаз, улыбка, поворот корпуса)появляется на достаточно большомудалении, речевое общение уместно надистанции от одного до трех метров междубеседующими лицами.

  • Позапри ответе.

Во многих случаях внутренниеправила фирмы предписывают стоять приобщении с клиентом; во всяком случае,общение предполагает позу внимания, ане скуки и расслабления или случайности.

  • Мимика.

С мимикой у большинства работниковсервиса уже должно быть все в порядке.Как-то улыбаться клиенту научились все,хотя и не всегда.

  • Незаметностьперсонала.

Особой проблемой являетсянезаметность обслуживания. На самомделе гостю нет нужды видеть, как устроендовольно сложный механизм его обслуживания.Персонал должен появляться в поле зрениятогда, когда он нужен.

1.3.Требования, предъявляемые к внешнемувиду и личной гигиене персонала гостиниц.

Что бы у гостя первоначальноевпечатление о гостинице было положительным, то необходимо позаботитсяо внешнем виде персонала.

Для этого все сотрудники гостиницыдолжны выглядеть нарядными, ухоженнымии опрятными.

Существуют стандартывнешнего вида, которые предъявляютсяк форме одежды, прическе и гигиенесотрудников.

1.Форма одежды:

  • требуется полная форма –чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;группам сотрудников, работающим вместе,надо носить одинаковую форму;

  • всемсотрудникам необходимо носить именнойзначок, который крепится слева; значокдолжен быть высочайшего качества ихорошо читаем;

  • пиджакии рубашки следует носить застегнутымина все пуговицы, в помещениях обслуживанияпозволены только длинные рукава;

  • содержимоекарманов одежды не должно искажать ееформу;

  • носкитолько темного цвета;

  • туфлис закрытой пяткой и носком, чистые и вхорошем состоянии;

  • каблук женской обуви не долженпревышать 5 см.

2. Прическа и гигиена сотрудников:

  • волосы у мужчин: чистые,аккуратные, убранные с лица, не касаютсяворотника рубашки сзади и с боков;волосы у женщин: не длиннее нижнегокрая воротника, в противном случае онисобираются в пучок или аккуратнозавязываются сзади;

  • средства личной гигиеныперсонала должны применяться в меру ине раздражать клиентов гостиницы;

  • сотрудники,имеющие дело с едой, напитками или стехникой, должны носить защитныйголовной убор;

  • борода не разрешается (носуществует исключение: ношение бородыдопустимо только для персонала, неконтактирующего с гостями) ;

  • усыдолжны быть аккуратно ухожены, и незаходить за угол рта больше, чем на12,5 мм;

  • ногти:чистые (подстрижены у мужчин, у женщин– средней длины) и покрашены только внейтральные цвета;

  • мужчинамне следует носить никаких браслетовили серег, только обручальное кольцо;женщинам – не более двух колец, серьгисдержанного стиля;

  • макияж женщин должен бытьнеярким.

____________________________________________________________________

Материалы к главе 1 приведены из следующейлитературы:

  1. БалашоваЕ.А. Гостиничный бизнес. Как достичьбезупречного сервиса. — 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Вершина, 2006.– 200c.

  2. Ляпина И.Ю. Организацияи технология обслуживания: Учеб. длянач. проф. образования / Под ред. Канд.пед. наук А.Ю. Ляпина. — М.: ПрофОбрИздат,2001. — 208с.

  3. Сорокина А.В.Организация обслуживания в гостиницахи туристских комплексах: Учебное пособие: — М.:Альфа-М,2007. — 304с.

Выводык Главе 1.

Гостиничный работник — категорияособая. Несколько десятилетийпредоставление услуг считалосьвторостепенным, не особенно почетным,а скорее даже несколько унизительнымзанятием из-за странных представленийо равенстве и самоуважении. Считалосьнедостойным обслуживать другогоздорового человека, прислуживать ему.Большинство советских людей полагало,что услугу можно оказать только приятномучеловеку, другу и находясь в хорошемнастроении. Подобные взгляды до сих порне искоренены. Так, если у официанта,например, с утра не очень хорошеенастроение, а клиент чем-либо несимпатичен(хотя бы потому, что не похож на его идеалчеловека или не так на него посмотрел),то предоставить ему ожидаемую услугустановится вообще непереносимым.

Человек, который в глубине душине любит (стыдится, ненавидит) то, чтоон делает, при любом самоконтроле будетот случая к случаю срываться и срыватьсвое зло на клиенте. Ему должно нравитьсяделать что-то для людей и встречать иххорошее отношение и признательность;он должен понимать, что его работасостоит в заботе о клиентах и оказанииим услуг.

Есть категория людей, которымработа в гостинице просто противопоказана.Даже пройдя по конкурсу и заняв вакантнуюдолжность, такие люди долго не выдерживаюти увольняются.

Что касается сотрудников, которыелюбят свою работу, это всегда успешнодля предприятия. Особое вниманиеуделяется бережному отношению к гостям,высокому уровню культуры и профессионализмув работе. Делается все для того, чтобычеловек не чувствовал себя чужим инежданным.

Трудно дать вполне и точноеопределение гостеприимного поведения,но любой из нас сразу может заметить,когда оно отсутствует. Гостеприимствотрудно измерить или включить в обучающиепрограммы. Это качествообслуживания, а не уровень подготовкиили опыт, которому учатся. Осведомленностьработников во всех вопросах, касающихсясамого предприятия, инфраструктурыгостиницы, его ближайшего окружения,даже без явных проявлений гостеприимства,создают у гостя ощущение домашнейобстановки.

Гостеприимство и уважениеневозможно проявить, не зная языка,культурных и бытовых особенностей итрадиции страны гостя. Искреннегожелания быть полезным и гостеприимнымеще не достаточно.

Обязанность и умение предчувствовать,распознавать и удовлетворять законныепотребности гостей настолько фундаментальныдля индустрии гостеприимства, что немогут рассматриваться только какслужебная обязанность кого-либо изработников. В этом отношении гостеприимствосравнимо с обеспечением безопасности,которое должно осуществляться на всемпредприятии 24 часа в сутки, 7 дней внеделю, и обязательно каждым работникомпредприятия без исключения.

Глава 2. Организация повышениякультуры и качества обслуживания вгостиницах.

  1. Культура поведенияперсонала — одна из составляющих

культуры обслуживания гостейв гостинице.

Культура обслуживания – этоумелое удовлетворение потребностейклиентов и сотрудников, это стиль работыруководства, а так же как совокупностьправил вежливости (этики поведения).

Культура обслуживания — неотъемлемаячасто общей культуры общества. И ееследует рассматривать как определенныйуровень развития (степень совершенства)процесса обслуживания, получающийвыражение в психологических, этических,эстетических, организационно — техническихи других аспектах. В гостиницах все этиаспекты взаимосвязаны и взаимозависимы.

Культура обслуживания вырабатываетсякаждой гостиницей. В одной гостиницеона может быть очень низкой, в другойже — достаточно высокой.

Проявление высокой культурыобслуживания определяется черезповедение персонала, который четкознает, как действовать в любой ситуациии что от него ожидают клиенты и руководство,установление стандартов обслуживания, а также тем, что высокая культура делаетвсех работников целеустремленными изаставляет с уважением относиться ксвоей гостинице.

Культура обслуживания — этокомплексное понятие, слагаемыми которогоявляются:

  • безопасность и экологичностьпри обслуживании;

  • эстетика интерьера, созданиекомфортных условий обслуживания;

  • знание психологическихособенностей личности и процессаобслуживания;

  • знание и соблюдение персоналомэстетических норм обслуживания;

  • знание и соблюдение персоналом,устанавливающих порядок и очередностьобслуживания гостей.

Таким образом, одной из составляющихкультуры обслуживания является культураповедения персонала.

Говоря о культуре поведенияработников сферы гостиничного сервиса,выделяют две стороны: контакты с гостеми контакты с персоналом, которыеподразумевают в первую очередь организациюпроживания и самое главное — общение сгостем. Независимо от интерьера и условийпроживания в гостинице крайне важнымостаются уровень обслуживания и общенияс гостем.

Целью обслуживающего персоналаявляется создание открытой, дружественнойатмосферы, поэтому, обращаясь к гостюпо имени или фамилии, любой работникгостиницы сможет добиться расположениягостя. Гости и сотрудники должны строитьсвои отношения на взаимном уважении,становясь равноправными деловымипартнерами. Необходимо, чтобы каждыйгость мог обратиться к любому сотрудникугостиницы со своими проблемами и работамии его ожидания оправдались. Именно такойуровень обслуживания является гарантиейуспеха и конкурентоспособности не рынкегостиничных услуг.

Современный клиент хорошоосведомлен об альтернативных стандартахпредлагаемых услуг, увеличились такжеи его ожидания, поэтому он стал болеекритично относиться к качеству услуг.Организацию, успешно предлагающуювысококачественное обслуживание,характеризует:

  • понимание нужд и требованийклиентов;

  • тщательно разработаннаястратегия обслуживания;

  • ориентированная на клиентови работников система предложения;

  • хорошо подготовленные,мотивированные и управляемые работники.

Большое значение в предоставленииуслуг имеет соблюдение постоянствавысокого качества. Гостиница должнапредоставить должное обслуживаниевсегда, даже если в ней проживает одинклиент. При этом предоставление услуги политика обслуживания едины. Здесьне может быть двойных стандартов.Например, кассир гостиницы отказалсяпринять оплату у клиента по кредитнойкарте, не мотивируя свои действия, хотямесяц назад у этого же гостя была принятаоплата по той же карте.

Итак, если гость получает меньше,чем ожидал, он останется неудовлетворенными никогда не вернется в эту гостиницу.Залогом коммерческого успеха являетсяумение предугадать любое возможноежелание потенциального клиента.

Немаловажную роль играют ивзаимоотношения персонала между собой.Если персонал гостиницы многонационален,сотрудники должны относиться друг кдругу с уважением независимо от положенияи культурных различий.

Каждый член коллективастановится единым целым с теми товарамии услугами, которые предоставляетгостиница.

Культура поведения гостиничногоработника включает в себя все сторонывнешней и внутренней культуры человека,а именно: правила обхождения и обращения,умение правильно выражать свои мысли,соблюдать речевой этикет.

Вежливость свидетельствуето культуре человека, его отношении кработе и к коллективу.

Для гостиничного работникаочень важно быть тактичным вовзаимоотношениях с гостями, постояннопомнить об уважении к человеку.

Тактичное поведение гостиничныхработников складывается из ряда факторов.Главный из них — это умение не замечатьошибок и недостатков в поведении гостей,не акцентировать на них внимание, непроявлять излишнего любопытства к иходежде, обычаям, традициям.

Необходимо вести себятактично и по отношению к посетителямгостей — нельзя расспрашивать их о целивизита, а также заходить в номер безразрешения проживающего.

Нельзя показывать гостю,нравится ли он тебе или нет, делатьненужные замечания, читать нравоучения,высказывать различные претензии,расспрашивать гостей об их личной жизни.

Тактичность проявляется и вовнимании к гостю. Если гость заболел,нужно помочь ему достать лекарство,позвонить по телефону. Особенновнимательными и тактичными надо бытьк пожилым людям, прощать их слабости -ведь они часто рассеяны, забывчивы иранимы.

Достоинство и скромность -обязательные для гостиничного работникачерты человеческого характера.

Если скромность требуетсдержанности и такта в общении, тодисциплина — соблюдения установленногопорядка, аккуратности, точности.Скромность и дисциплина предполагаюти высокое чувство ответственности запорученный участок работы.

Длительные контакты гостейс обслуживающим персоналом иногдаприводят к фамильярности, выходящей зарамки служебных взаимоотношений.

Главное, что сотрудник всегдапомнил, что гость всегда прав, гостьвсегда должен быть доволен; гостьявляется самым важным лицом в гостиниценезависимо от того, присутствует ли онлично, обращается в письменном виде илипо телефону; гость является живымчеловеком со своими предрассудками иошибками, а не предметом сухой статистики;гость является неотъемлемой частьюбизнеса, а не посторонним лицом. Онглавная причина, по которой трудитсявесь персонал.

Культура поведения и общениясвязаны и с понятием культуры речи.Гостиничному работнику необходимоуметь грамотно, ясно излагать своимысли. За культурой речи, как и за тоном,нужно следить постоянно. Культураречевого этикета предполагает не толькоумение говорить, но и умение слушать.Внимательно выслушать собеседника, неперебивая его, и проявить при этомискреннее участие — искусство.

Так же одним из главных составляющихпроцесса общения является язык жестов.Жесты подкрепляют фразы и служат важнымисточником информации. Мы разговариваемна языке движений, и очень часто типповедения, который мы выбрали, вызываетответную реакцию у партнера. Нашефизическое (внешнее, наблюдаемое)поведение создает у собеседникавпечатление о нас и соответственноэтому общение приобретает ту или инуюокраску.

В практике взаимодействиявыделяют несколько основных жестов ипоз, отражающих различные внутренниесостояния.

Жесты открытостисвидетельствуют об искренностисобеседника, его добродушном настроениии желании говорить откровенно. К этойгруппе знаков относятся следующие:

  • жест «раскрытые руки» —собеседник протягивает вперед в вашусторону руки ладонями вверх. Этот жестособенно характерен для детей. Когдаони гордятся своими достижениями, тооткрыто показывают свои руки, а когдачувствуют вину, прячут руки либо заспину, либо в карманы. Жест демонстрируетжелание идти навстречу и установитьконтакт;

  • жест «расстегнутый пиджак»,когда человек расстегивает и дажеснимает пиджак в вашем присутствии,свидетельствует о том, что человекоткрыт и дружески к вам расположен.Опыт показывает, что соглашение междусобеседниками в расстегнутых пиджакахдостигается чаще, чем между теми, ктооставался «застегнутым на все пуговицы».Тот, кто меняет свое решение в благоприятнуюсторону, разжимает руки и автоматическирасстегивает пиджак. Когда становитсяясно, что возможно соглашение илиположительное решение обсуждаемоговопроса или создается положительноевпечатление от совместной работы,сидящие расстегивают пиджаки, распрямляютноги и передвигаются на край стулаближе к столу, который отделяет их отсидящих напротив собеседников (чащевсего партнеров по переговорам).

Жесты подозрительностии скрытности свидетельствуюто недоверии к собеседнику, сомнении вего правоте, желании что-то скрыть.Например:

    • собеседник машинальнопотирает лоб, виски, подбородок,стремится прикрыть лицо руками. Такиежесты часто связаны с левой рукой (вчастности, жест прикрывания левойрукой рта говорит о серьезных сомненияхпартнера);

    • если собеседник стремится несмотреть на партнера вообще, то скореевсего он что-то скрывает;

    • несогласованность жестов —если враждебный или защищающийсячеловек улыбается, это означает, чтоон искусственной улыбкой пытаетсяскрыть свою неискренность;

    • сложенные руки, отклонениетела назад, скрещенные ноги, наклонголовы вперед, взгляд исподлобья —жесты отрицания;

    • более слабые жесты,находящиеся вне контролясознания, — человек отворачивается,касается носа пальцами, смотритисподлобья;

    • если ступни или все телособеседника повернуты к выходу или онснимает очки и демонстративно откладываетих в сторону, это говорит о его желаниизакончить встречу, разговор и т.п. иуйти. В такой ситуации надо чем-тозаинтересовать собеседника.

Жесты и позы защитыявляются знаком того, чточеловек чувствует опасность или угрозу.Наиболее распространенный жест этойгруппы — руки, скрещенные на груди,причем руки могут заниматьтри характерных положения:

  • простое скрещивание рук— универсальный жест, означающийоборонное или негативное состояниечеловека. Правда, этот жест можетуказывать на спокойствие и уверенность,но это бывает тогда, когда беседа неносит конфликтного характера;

  • если собеседник не толькоскрещивает на груди руки, но и сжимаетпальцы в кулак, это говорит о еговраждебности или наступательнойпозиции. В этом случае надо замедлитьсвою речь и движения, как бы предлагаясобеседнику последовать вашему примеру.Если это не помогает, следует постаратьсясменить тему разговора;

  • жест, когда кисти скрещенныхрук обхватывают плечи (иногда онивпиваются в плечи или бицепсы таккрепко, что пальцы белеют), означает,что собеседник сдерживает негативнуюреакцию на вашу позицию по обсуждаемомувопросу;

  • поза «скрещенные руки»,сопровождаемая холодным взглядом чутьприщуренных глаз и искусственнойулыбкой, говорит о том, что собеседник»на пределе», и если оперативно непринять меры, снижающие напряженность,может произойти срыв;

  • скрещенные на груди руки свертикально выставленными большимипальцами свидетельствуют о негативномотношении (скрещенные руки) и чувствепревосходства.

Позу обиды принимает человек,когда он обижен или чем-то оскорблен.Об этом говорят приподнятые плечи иопущенная голова («набычивается»). Здесьстоит переключить разговор на другую(лучше нейтральную) тему. Когда онуспокоится, можно осторожно выяснитьпричину его претензий.

Хороший способ взаимодействия— копирование жеста собеседника. Есливы хотите показать, что согласны ссобеседником, надо повторить его позу.Однако в случае, если собеседник в позе»руки за голову» делает замечание,копировать его жест не следует, чтобыне разозлить его.

В процессе общения очень полезноследить за жестами и позами собеседника,поскольку это дает много важнойинформации, позволяющей лучше егопонимать. Такие жесты почти не фиксируютсясознанием и поэтому гораздо лучше словпередают истинные мысли, внутреннеесостояние и настроение человека.

2.2. Требования, предъявляемыек качеству гостиничных услуг.

Эффективность функционированиялюбой гостиницы тесно связана с качествомпредоставления гостиничных услуг.

В гостинице качественноеобслуживание должно соответствоватьследующим требованиям:

  • доступность: услугу легкополучить в удобном месте, в удобноевремя, без лишнего ожидания еепредоставления;

  • коммуникабельность: описаниеуслуги выполнено на языке гостя иявляется точным;

  • компетентность: обслуживающийперсонал обладает требуемыми навыкамии знаниями;

  • обходительность: персоналприветлив, уважителен и заботлив;

  • доверительность: на гостиницуи ее персонал можно положиться, т.к. онидействительно стремятся удовлетворитьлюбые запросы клиентов;

  • надежность: услуги предоставляютсяаккуратно и на стабильном уровне.;

  • отзывчивость: персонал гостиницыотзывчив и творчески подходят к решениюпроблем и удовлетворению запросовклиентов;

  • безопасность: предоставляемыеуслуги не несут с собой никакой опасностиили риска и не дают повода для каких -либо сомнений;

  • осязаемость: осязаемые компонентыуслуги, верно, отражают ее качество;

  • понимание/знание клиента:персонал старается как можно лучшепонять нужды гостя и каждому из нихуделяют внимание .

Качество часто ассоциируется сроскошью, услугами класса «люкс». Этозаключение весьма спорно, посколькуможно получить качественные услуги заумеренную плату и не получить их забольшие деньги (качество услуги — этоне только ее содержание, но и формапредставления).

Таким образом, качество — это впервую очередь чувство удовлетворенияклиента от обслуживания, а качественнаяуслуга — это услуга, отвечающая потребностямгостя. Уровень качества, в свою очередь,зависит от степени совпадения представленийклиента о реальном и желаемом обслуживаниив гостинице.

Постоянное повышение качества- это не затрата, а долгосрочный вклад,основанный на обеспечении верностиклиентуры путем удовлетворения еепотребностей. Это утверждение основанона исследовании, показывающем, чтозатраты на приобретение нового клиентав пять раз больше затрат на то, чтобыудержать старого посредством предложениякачественного обслуживания. Этоисследование базируется на следующихфакторах:

  • способность к удержанию клиентовпозволяет сократить затраты на маркетинги соответственно, увеличиваетрентабельность:

  • удовлетворенный клиентосуществляет бесплатную рекламу,распространяя благоприятствующуюотелю устную информацию.

Качество гостиничных услуг вогромной степени зависит от квалификациии заинтересованности людского капитала,от его творческих способностей, уменияосваивать новые технологии, а также отиспользования новых организационныхпроцессов и форм используемой дляобслуживания клиентов материальнойбазы. Качество в гостиничном бизнесе -это мера того, как уровень предоставленнойуслуги удовлетворяет ожидания клиента.

Основываясь на вышеизложенном,можно так определить содержание понятия»качество» в гостиничной индустрии:

  1. Качество — это правильноопределенные потребности клиентов.Здесь принимается во внимание концепция,согласно которой необходимо предоставлятьуслуги, соответствующие потребностямгостей. Если у гостя есть потребностьоформлять выезд, не выходя из номера,необходимо ему это обеспечить. Именнов таком контексте качество создаетконкурентное преимущество.

  2. Качество — это правильно оказанныеуслуги. Здесь комбинируется двеконцепции: услуги должны не толькосоответствовать потребностям клиента(технический аспект), но и вся системаобслуживания должна быть сконструированатаким образом, чтобы обеспечивать иудобство гостей, и хорошие межличностныеотношения персонала. В этом значениикачество — это основа компетентности.

  3. Качество — это постоянство. Здесьимеется в виду необходимость предоставлятьуслуги на одном и том же уровне миллионыраз. Непостоянство — бич гостиничнойиндустрии. Общество не любит неприятныхсюрпризов и ожидает определенных вещей,ассоциирующихся с имиджем конкретнойгостиницы. Когда гостиница не оправдываетожиданий, формируется негативноевосприятие. Поэтому можно сказать, чтокачество — это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя,управляющего «качеством» входитобъединение этих трех аспектов в единуюсистему предоставления услуг.

__________________________________________________________

Материалы к главе 2 приведены из следующейлитературы:

1.АгамироваЕ.В. Управление персоналом в туризме игостинично-ресторанном бизнесе: — М.:Издательско-торговая корпорация «Дашкови К»,2006.- 176с.

2.Ляпина И.Ю. Организация и технологияобслуживания: Учеб. для нач. проф.образования / Под ред. Канд. пед. наукА.Ю. Ляпина. — М.: ПрофОбрИздат, 2001. — 208с.

3. СорокинаА.В. Организация обслуживания в гостиницахи туристских комплексах: Учебное пособие: — М.:Альфа-М,2007. — 304с.

Выводык Главе 2.

Система качественного обслуживанияважна при проведении переговоров сзарубежными инвесторами и посетителями,которые считают обязательным условиемналичие в гостинице системы качественногообслуживания и сертификата на этусистему.

Качество состоит из техническогоуровня гостиничных услуг и пользыгостиничных услуг для посетителя черезфункциональные, социальные, эстетические,эргономические, экологические качества.Безусловно, повышение культуры и качестваобслуживания гостей связано с затратами.Однако они окупятся благодаря полученнойприбыли. Качество гостиничных услугобязано обеспечивать клиентамудовлетворение их запросов и экономиюзатрат.

Предоставление гостиничныхуслуг высокого качества являетсясоставной частью постоянного вниманияадминистрации гостиницы независимо отформы собственности. Достижение качествав сфере обслуживания — важная задача,решение которой обеспечиваетпредпринимательский успех. Деятельностьв сфере гостеприимства предполагаетвысокую степень контакта и координациимежду работниками и гостями. Наиболеечасто встречающиеся действия в этомсмысле направлены на улучшение и контролькачества гостиничных предприятий(температура горячей воды, количествополотенец, условия приготовления пищии т.д.).

Обслуживание в гостинице — этосистема мероприятий, которые обеспечиваютвысокий уровень комфорта и удовлетворяютразличные бытовые, хозяйственные икультурные потребности гостей. С каждымгодом эти запросы и требования к услугамвозрастают. При чем высокий уровенькультуры и качества обслуживания гостей- тем выше имидж гостиницы, темпривлекательней он для клиентов, темуспешнее ее деятельность. Высокоекачество обслуживания клиентовобеспечивается коллективными усилиямиработников всех служб гостиницы,постоянным и эффективным контролем состороны администрации, проведениемработ по усовершенствованию форм иметодов обслуживания, изучение и передачапередового опыта, новой техники итехнологий, расширение ассортимента иусовершенствование качества услуг.

Обеспечение высокого качестваобслуживания гостей, наиболее полноеудовлетворение их потребностей — залогуспеха гостиницы. Поэтому повышениекультуры и качества обслуживания гостейявляется очень важным моментом виндустрии гостеприимства.

ГЛАВА 3. Пути повышения культурыи качества обслуживания в гостинице»Метрополь».

3.1 Характеристика гостиницы»Метрополь».

ГостиницаМетрополь — однаиз самых известных гостиниц Москвы.История отеля начинается с 1905 года. Ужев то время Метрополь был оборудованлифтами, телефонами, в номерах былапроведена горячая вода и стоялихолодильники. Роскошный5* отель с уникальной архитектурой ибогатой историей расположен в самомцентре Москвы напротив Большоготеатра в нескольких шагах от Краснойплощади и Кремля.Интерьеры номеров украшеныпредметами антиквариата, отреставрированнымимастерами Эрмитажа.

Надосказать, что «Метрополь» считаетсяотелем высшего класса, работающим помеждународным стандартам обслуживания.За последние годы гостиницу посещали политические деятели, оперные артисты,зарубежные актеры и многие другие.

Вгостинице 363 номера, включая 72 люкса,три ресторана с русской и европейскойкухней, 11 комнат для банкетов,переговоров, совещаний.

За последние годы гостиницу»Метрополь» посетили такие видныеполитические деятели, как ПрезидентФранции Ж.Ширак, Вице-президент СШАА.Гор, Король Испании Хуан Карлос. Средизнаменитых «постояльцев» гостиницыМетрополь числятся — Монсеррат Кабалье,Катрин Денев, Патрисия Каас, ДжулияОрмонд, Майкл Джексон, Элтон Джон, ПьерКарден, Арнольд Шварценеггер, СтивенСигал, Сильвестр Сталлоне, Люк Бессон,Мила Йовович и Жерар Депардье

Достоинства отеля были неоднократнооценены как отечественными, так изарубежными комиссиями, что подтверждаетсявсевозможными наградами, перечислятькоторые не хватит места. В 2001 годунезависимая компания BID вручила гостиницеМетрополь Золотой и Платиновый призыза качество в категории Gold. В 2003 эта жекомпания награждает Метрополь болеевысокой наградой — Бриллиантовымпризом.Впрочем, бессмысленно перечислятьвсе те титулы, которыми обладаетМетрополь, ведь преуспевающие бизнесменыи иностранные туристы, деятели культурыи искусства, политики и шоу-бизнесавыбирают этот отель не за награды, а заэксклюзивность, сочетание истории исовременности, высочайшее качествоуслуг, уют и безопасность.

Гостиница «Метрополь» предлагаетследующие виды услуг:

  • Обслуживание в номерах 24 часа

  • Автомобильная стоянка

  • Аренда автомобилей

  • Услуги для инвалидов

  • Банкетные залы

  • Рестораны

  • Кафе

  • Казино

  • Фитнес-центр

  • Салон красоты

  • Бассейн

  • Конференц-зал

  • Депозитный сейф

  • Фотомузей

  • Магазин подарков

В своей деятельности руководствогостиницы опирается на законодательнуюбазу Российской Федерации.

В настоящее время руководствогостиницей полностью осуществляетсяроссийским персоналом.

Контактнаяинформация:

109012Москва, Театральный проезд 1/4
Тел. 8 499 501 78 00 из Москвы.
Тел. 7 499501 78 00 из-за границы.
Факс 8499 501 78 37 / 38 из Москвы

Факс 7499 501 78 37 / 38 из-за границы

Тел. 7 499 501 7840 служба бронированияномеров
Факс: 8 499 501 78 10 из Москвы.
Факс:7 499 501 78 10 из-за границы.
E-mail: res@metmos.ru

  1. Организация культурыи качества обслуживания в гостинице»Метрополь».

Перед гостиничным предприятиемстоит задача предоставления и поддержаниякачества обслуживания достигнутогоуровня, своевременного устранениянедостатков в предоставлении услуг,разработки стратегии улучшенияобслуживания.

Исследования показывают,что главной причиной того, жалует ликлиент своим посещением предприятиеобслуживания еще раз или нет, являетсяхорошее или плохое обслуживание, емупредоставленно. В первый раз гостя можнозавлечь хорошей рекламой, богатыминтерьером или разнообразным меню, ново второй раз он приходит благодаряпрофессиональной работе персонала ивысокому качеству обслуживания,полученного ранее. Предоставлениекачественного обслуживания являетсяпервостепенной задачей гостиницы»Метрополь».

Учитывая тот факт, что требованияклиентов по предоставлению высокогокачества обслуживания постоянновозрастают и меняются, важнейшейстратегией является, таким образом,предоставление обслуживание такогокачества, которое бы удовлетворяло всепотребности клиентов и соответствовалоустановленным стандартам.

Сейчас существует определенноечисло программ, направленных на изменениеповедения служащих путем повышенияличной заинтересованности в проявлениигостеприимства.

При проведении анализа качестванеобходимо руководствоваться принципом,что мнение клиента о качестве гостиничныхуслуг является основополагающим. Исходяиз этого, основным методом сбора данных,необходимых для проведения анализакачества должен стать анкетный метод.Необходим тщательный подход к разработкеопросного листа. В первую очередь вопросыанкеты должны делать акцент на переченьсущественных свойств гостиничногообслуживания, на заинтересованноевосприятие которых гостем рассчитываетгостиничное предприятие и ориентируетсвою деятельность. Глубоко проработаннаякорректная система анкетного опросапотребителей позволит наладитьэффективную обратную связь от участникови потребителей обслуживания по результатампроводимых инноваций. Под инновациямив данном случае понимаются все нововведенияв обслуживании — как новые услуги, таки улучшения, внедряемые в устоявшиесяпроцессы обслуживания. В целях повышениякачества гостиничных услуг следуеттакже систематически проводить самооценкуобслуживания — анкетирование персоналапо поводу их взаимодействия с потребителямиобслуживания. Накопление и обработкастатистики анкетных опросов потребителейгостиничных услуг и персонала позволитруководству предприятия сформироватьи документально оформить политику вобласти культуры и качества обслуживания.

Однако, к сожалению, наблюдаютсяслучаи того, что служащие не соблюдаютв работе стандартов, установленныхруководителями, не предоставляют вобслуживании того качества, которогоожидают гости. Не всегда обслуживаниесоответствует ожиданиям потребителей,руководителей и даже самих работников.

Во время проведения контроля закачеством обслуживания в гостинице»Метрополь» руководители подразделенийуделяют внимание личным контактам собслуживающим персоналом, обсуждаютпроблемы качества обслуживания, обучаютперсонал новым технологиям предоставлениягостиничных услуг.

__________________________________________________________

Материалы к главе 3приведены из следующейлитературы:

1.Байлик С.И.Гостиничное хозяйство. Проблемы,перспективы, сертификация. — К.: ВИРА -В, 2001 — 231с.

2.БалашоваЕ.А. Гостиничный бизнес. Как достичьбезупречного сервиса. — 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Вершина, 2006. – 200c.

3.Менеджмент гостиници ресторанов: Учебник / Н.И. Кабушкин,Г.А. Бондаренко. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Новое издание, 2002. — 368с.

Выводк Главе 3.

Гостиница Метрополь поорганизационно-правовой форме являетсясовместным предприятием, она входит вгостиничную цепь «Inter-ContinentalHotels»(Великобритания). Правовой основойдеятельности гостиницы являетсяУчредительный договор и Устав.

Предоставление гостиничныхуслуг высокого качества являетсясоставной частью постоянного вниманияадминистрации гостиницы независимо отформы собственности. Достижение качествав сфере обслуживания — важная задача,решение которой обеспечиваетпредпринимательский успех. Деятельностьв сфере гостеприимства предполагаетвысокую степень контакта и координациимежду работниками и гостями. Наиболеечасто встречающиеся действия в этомсмысле направлены на улучшение и контролькачества гостиничных предприятий.Однако качество гостиничных заключаетсяне только в решении технической стороныдела. Усилия предприятий гостиничнойиндустрии традиционно были направленына привлечение клиентов, на максимальноевыполнение пожеланий гостей, завоеваниедоверия. Поэтому стратегия гостиничногопредприятия должна также иметь в видуи более того, делать особенный акцентна совершенствовании отношений и общениямежду клиентами и гостиничным предприятием.

Поскольку гостиница «Метрополь»имеет очень хорошую репутацию, топоддержание качественного обслуживанияявляется первостепенной задачей.

Одним из важнейших шагов,которые необходимо предпринятьруководству гостиницы – это изменение принципиального подхода к формированиюматериального вознаграждения, а именно:премии работник должен не лишаться, азарабатывать ее, свести к минимумусубъективизм в оценке качества работаперсонала, сократить количествопоказателей премирования, одновременноувеличив и общий размер премированияи долю каждого показателя в нем.

Руководство гостиницы «Метрополь»знает об этих проблемах и старается ихразрешать, применяя новые методы и формыкачественного обслуживания.

Заключение.

В наше время гостиничнаяиндустрия представляет собой отрасльс высоким уровнем конкуренции. Все чащемы становимся свидетелями того, какоткрывается новая гостиница. Новыеконцепции создаются с целью максимальнополного удовлетворения потребностейопределенных групп потребителей.Предприятия создаются, а через некотороевремя часть из них не выдерживаетконкуренции и выходит из бизнеса. Вгостиничном хозяйстве в немалой степениозабочены качеством проживания иобслуживания в гостинице. И с каждымгодом эти запросы и требования к услугамсервиса повышаются. И чем выше культураи качество услуг обслуживания гостей,- тем выше имидж гостиницы, темпривлекательнее она для клиентов и, чтоне менее важно сегодня, — тем успешнеематериальное процветание гостиницы. Политика руководства гостиниц заключаетсяв том, чтобы обеспечивать эффективнуюработу персонала, который долженобслужить посетителей с исключительнымпрофессионализмом, сдержанностью, спроявлением добродушия. Обслуживаниедолжно быть первоклассным до последнейдетали. Большое внимание нужно уделитьвопросам управления персоналом, обучению,повышению квалификации служащих,вовлечению их в общий процесс обслуживания.Немаловажное значение для обеспеченияприема иностранных туристов имеетподготовка кадров на уровне, соответствующеммеждународным стандартам.

Важной ответственной задачейдля гостиниц является создание репутациипредприятия высокой культуры и качестваобслуживания. Никакая реклама, какойбы изощренной она не была, не можетизменить того имиджа, который вдействительности складывается употребителя в результате его общенияс персоналом гостиницы в процессеобслуживания. Росту популярностипредприятия способствует его качественнаяработа.

В данной работе были рассмотреныправила поведения работников гостиницыс гостями, стили обслуживания клиентов,охарактеризованы функции культурыповедения и обслуживания.

Большое внимание уделяетсяправилам общения и поведения персоналав сфере гостиничного сервиса.

Я считаю что цель, которую яставила при написании данной курсовойработы была достигнута.

Списокиспользованной литературы:

1. Агамирова Е.В. Управлениеперсоналом в туризме и гостинично-ресторанномбизнесе: — М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К»,2006.- 176с.

2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство.Проблемы, перспективы, сертификация. -К.: ВИРА — В, 2001 — 231с.

3. Балашова Е.А. Гостиничныйбизнес. Как достичь безупречного сервиса.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Вершина,2006. – 200c.

4. Ляпина И.Ю. Организация итехнология обслуживания: Учеб. для нач.проф. образования / Под ред. Канд. пед.наук А.Ю. Ляпина. — М.: ПрофОбрИздат, 2001.- 208с.

5. Менеджмент гостиниц и ресторанов:Учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Новое издание,2002. — 368с.

6. Сорокина А.В. Организацияобслуживания в гостиницах и туристскихкомплексах: Учебное пособие : -М.:Альфа-М,2007. — 304с.

Кажется, что только в наше время корпоративной культуре стали уделять особое внимание. Но это не так. Даже в средние века люди объединялись по профессиональным признакам и следовали корпоративным правилам. Развитие корпоративной культуры всегда имело главную задачу – сплочение коллектива для эффективного достижения необходимых результатов.

Команда Hurma выяснила, какое главное отличие корпоративного кодекса от корпоративной этики, что являет собой корпоративная этика, и в чем ее основное преимущество для бизнеса в 2020 году.

Корпоративная этика vs. корпоративный кодекс: в чем отличие?

Корпоративным кодексом компании называют полный перечень корпоративных правил, общих целей и ценностей. Чаще всего это большой документ, в котором до мельчайших подробностей прописаны все законы вашей компании. Он может включать:

  • историю и миссию компании;
  • структуру по отделам;
  • процедуры в компании (прием на работу, адаптация, оценка сотрудников, обучение, нормы увольнения);
  • внутренний распорядок (рабочее время, больничный, отпуск, праздничные дни, рабочее место);
  • политика компании (конфиденциальность данных, правила безопасности).

Корпоративная этика – один из важных разделов корпоративного кодекса. Именно его вносят в welcome book, чтобы новички могли качественнее пройти процесс адаптации в компании и быстро ознакомиться с нормами компании.

Основы корпоративной этики

Корпоративная этика компании строится на общих ценностях, традициях и нормах поведения сотрудников. Ее базу составляют:

1. Ценности компании, которые разделяет каждый сотрудник.

2. Следование общей миссии компании.

3. Вера в успех компании.

4. Продуктивное сотрудничество между работниками, позволяющие достигать общих целей.

5. Карьерное развитие: тренинги, курсы, повышение квалификации.

6. Мотивация, оценка работы, вознаграждение.

7. Нормы делового поведения, стиль одежды.

Совокупность этих характеристик и составляет этическую базу. Каждый сотрудник, приходя в компанию, следует этим правилам и тем самым формирует корпоративную этику компании.

Преимущества наличия корпоративной этики в компании

Соблюдение этики в компании несет для нее ряд весомых преимуществ, которые выгодно выделяют компанию среди других:

Вовлечение и ответственность сотрудников

Корпоративная этика объединяет и сплочает коллектив. Ее наличие позволяет создать команду единомышленников с одинаковыми целями и миссией.

Уважение внутри коллектива

Традиции становятся основой уважительного отношения друг к другу. А в такой атмосфере намного легче работать над общими задачами и достигать нужных результатов.

Создание положительного имиджа компании

В современном мире, когда компаний становится все больше, иметь положительный имидж – не привилегия, а необходимость. Это поможет бизнесу не только привлечь инвесторов, но и будет гарантией качества ваших услуг среди партнеров.

Сохранение лояльности клиентов

Компания, в которой урегулированы все процессы и четко прослеживается порядок в работе заслуживает бОльшее доверие клиентов.

Выгодное положение на рынке

Специалисты, знающие себе цену, не работают в компаниях-однодневках. Они выбирают проверенные временем организации, которые имеют свои традиции и правила. Таким образом, компания повышает свой бренд работодателя в глазах специалистов.

Корпоративная этика как часть адаптации

Новички, которые только пришли в компанию, легче переносят период онбординга, если имеют общее представление о деятельности компании и ее процессах. Перечень норм и правил избавляет нового сотрудника от лишних вопросов и сразу дает понять, подходит ему компания или нет.

Решение конфликтов

Правила корпоративной этики помогают решать конфликты внутри коллектива. При любой спорной ситуации, вы можете обратиться к перечню правил и грамотно уладить разногласия.

3 ошибки при составлении корпоративного кодекса

Какие же главные ошибки допускают компании, создавая правила корпоративной этики?

Этика только на бумаге

Создать правила – не значит им следовать. Важно не только прописывать правильные принципы, а и реализовывать их на практике.

Этика, как у конкурента

Копирование чужой этики – недопустимая ошибка в развитии корпоративной культуры. Пока компания не найдет свое истинное «лицо», она не может как следует развиваться.

Вместо этики – лозунги

Компания, которая прописывает кодекс этики лозунгами, на самом деле не говорит ничего конкретного, а значит – ей нечего сказать своим сотрудникам.

Почему в 2020 году компаниям необходима корпоративная этика: пример L’Oréal

Французская компания L’Oréal еще в далеком 2000 году выпустила собственный корпоративный кодекс этики. Через 14 лет компания выдала третье издание кодекса, доступное на 45 языках. Уже в 2019 году компания в десятый раз была названа одной из самых этичных мировых компаний. Кодекс этики L’Oréal охватывает стандарты качества в разработке продукции, исследованиях, маркетинге, логистике и условиях труда.

Ежегодное празднование Дня этики уже стало для компании традицией. На протяжении дня каждый сотрудник может задать вопросы руководству и получить на них ответы. В День этики принято напоминать сотрудникам о главных этических принципах компании: честности, уважении, смелости и прозрачности.

Пример L’Oréal доказывает, корпоративная этика работает на развитие бренда компании. В 2020, когда сотрудник выбирает компанию, а не наоборот, этический кодекс может стать тем фактором, который перевесит чашу весов в вашу пользу.

  • HR-Бренд

корпоративные стандарты

Формализованные инструкции и процедуры — это техника безопасности бизнеса компании.

До 80% времени на любом производственном совещании тратится на выяснение вопроса, кто виноват в сбое.

«Я не знаю, кто у нас в компании этим занимается, я первый день работаю, пойду спрошу у начальника, подождите минуточку или зайдите попозже».

Когда вы приходили в какую-либо организацию как клиент, вы, наверное, не раз сталкивались с подобной ситуацией? Конечно, можно понять и посочувствовать этой продавщице (приемщице, диспетчеру и т. д.), но когда в эту ситуацию вы попадаете регулярно — у вас как у клиента может возникнуть (и совершенно справедливо) раздражение. Причем не всегда на того сотрудника, который не знает элементарной информации, а на компанию, которая необученных, неподготовленных сотрудников допускает к работе с клиентами.

Это только один пример, один из самых наглядных, показывающий всю пользу и необходимость регламентации компании, создания правил, инструкций и стандартов.

Нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками также является характерной иллюстрацией отсутствия стандартов и регламентов в компании. Это тот случай, когда тяжело понять, по чьей вине падает объем продаж, размер прибыли компании. Сотрудники отдела продаж обвиняют логистиков, которые не поддерживает ассортимент товаров: «А чем торговать? У нас на складе вечно ничего нет?». Логистики, в свою очередь, нападают на менеджеров по продаже: «А вы ничего не заказываете».

Еще один симптом — перегруженность руководителя компании решением оперативных вопросов. В связи с этим он физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения принимаются в условиях дефицита времени, зачастую без предварительной проработки и достаточного количества информации, интуитивно, что существенно повышает риск ошибки.

В какой-то момент, чаще всего когда количество сотрудников в компании становится больше 50 человек, — отсутствие стандартов тормозит развитие компании, снижает ее конкурентные преимущества.

Жизнь без стандартов

Основные симптомы и предвестники потенциального хаоса и необходимости регламентировать компанию — это:

  • Увеличение числа конфликтов, как во вне компании (с клиентами и партнерами), так и внутри (между подразделениями и сотрудниками). Вы, наверное, не раз слышали следующую фразу:»А почему я должен это делать? Это не входит в мои обязанности». А поскольку инструкций и регламентов нет — спорить о том, должен сотрудник «это делать» или не должен, можно до бесконечности. Часто отсутствие четко прописанных процедур и регламентов приводит к возникновению «дыр» — функций, которые выполнять необходимо, но их никто не выполняет.

Увеличение сроков выполнения заказа вплоть до их срыва. С подобными затруднениями часто сталкиваются компании, оказывающие услуги. Например, визитки вам обещали напечатать через неделю, а машину отремонтировать послезавтра. В ситуации «запарки», когда в автосервисе стоит несколько машин, отсутствие у исполнителя четких предельно допустимых сроков выполнения повышает риск того, что послезавтра машина отремонтирована не будет. У исполнителя всегда найдутся «отмазки». «Извините, не успели, видите, какая очередь, зайдите завтра, сделаем обязательно». Завтра ситуация может повториться.

  • Снижение качества товаров или услуг. Если нет стандарта выполнения операции, не с чем сравнивать, непонятно чему соответствовать и к чему стремиться, то нет необходимости стараться выполнить работу качественно, достаточно на уровне «и так сойдет».
  • Снижение темпов развития компании, особенно на развивающемся рынке.
  • Потеря клиентов. Если клиент, купивший VIP-страховку, после аварии привозится «скорой помощью» в приемный покой самой страшной больницы города, то ему безразлично, кто виноват — страховая компания или кто-то другой. Скорее всего он больше не заключит договор с этой страховой компанией.
  • Частое использование дублирующих процедур. Бывает, что клиенту могут позвонить менеджер отдела продаж (продажник)
  • Подготовка схожих отчетов разными подразделениями компании, или схожие от четы создаются на основании разных наборов исходных данных. Например, у отдела продаж и склада может быть разная информация об остатках на складе или об отгрузках.

Главные функции

Корпоративные стандарты:

  • Воспроизводят заданную технологию, фильтруют типовые ошибки, формируют желательную корпоративную культуру. Достаточно один раз разработать «идеальную технологию» и довести ее до персонала, тогда необходимость ежедневного «изобретения велосипеда» сотрудниками исчезает. Работники компании знают, что ежедневного творчества для решения типовых задач от них не требуется, и пользуются готовыми решениями. В сервис-центре известной компании, торгующей компьютерами в розницу, клиент, пришедший за компьютером, отданным в гарантийный ремонт, подписывает документ, (назовем его «заявка»). В графе «обнаруженная неисправность» написано: «Лазер капут». В данном случае, наверное, руководству компании имеет смысл задуматься о создании «корпоративного словаря возможных неисправностей», фразы из которого можно вписывать в официальный документ.
  • Определяют требования к результатам деятельности работников компании. Формируют базу для сравнения фактических и плановых показателей. Первым шагом здесь является определение и формализация требуемого результата, который и называется стандартом. Этот стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами.
  • Позволяют снизить требования к квалификации исполнителя и, соответственно, затраты на оплату его труда. Это особенно актуально для производственных компаний. В результате внедрения корпоративных стандартов и регламентов в компании:
  • Нивелируется роль человеческого фактора, особенно задействованного в типовых операциях и не требующего высокой квалификации, тем самым обеспечивая быструю и безболезненную для предприятия взаимозаменяемость сотрудников. В противном случае компания становится заложником своего персонала.

Уменьшается количество рекламаций и уменьшается количество ошибок. Например, если менеджер в туристической фирме перепутала дату выезда клиента, то в случае отсутствия документа, подписанного клиентом, в который внесены параметры его заказа, он об этой ошибке узнает, только когда его поставят перед фактом: «Дата Вашего выезда 25 декабря. Вы ведь сами мне это сказали».

  • Повышается степень удовлетворенности клиентов.

Корпоративные стандарты — это правила игры, по которым работает компания, ведется бизнес обучение в компании, ведутся бизнес тренинги. Они могут быть несовершенны. Но компания работает по ТАКИМ правилам. Сотрудникам можно (и нужно) объяснить, почему корпоративные правила именно ТАКИЕ. Они могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных стандартов, но следовать им они обязаны.

Классификация

Корпоративные стандарты — это сформулированные принципы и правила, регулирующие деятельность, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.

Главное назначение стандарта состоит в том, чтобы описать, КАК определенная функция (продавать, хранить, перевозить, учитывать и т. д.) реализуется в отношении определенных объектов управления (производство, торговый зал и др.).

Корпоративные стандарты в их документированном исполнении можно разделить на четыре класса.

Документы первого класса. Это Миссия, Видение, ценности, политика, долгосрочные цели. Эти документы разрабатываются высшим руководством и определяют направление деятельности компании.

Документы второго класса. Это руководства, положения. Эти документы определяют концепции. Они отвечают на вопрос: «Что должно быть сделано?». Например, «Положение о персонале».

Документы третьего класса. Это процедуры, регламенты — дают ответы на вопросы: Что делать? Когда? Кто делает? Где? Что для этого нужно? Документы этого класса можно назвать операционными стандартами. Они описывают основные процессы, существующие в организации. Это методологические инструкции. Например, «Инструкция по приемке товара на склад компании».

Корпоративные стандарты внутри данного уровня можно объединять в различные категории. Наиболее часто встречаются:

Категория 1

В эту категорию входят стандарты, определяющие отношение к клиенту.

В данную категорию могут входить стандарты на переговоры с, например, b2b клиентом по телефону, на приветствие, прощание и расчеты с клиентом, на поведение с постоянными клиентами.

Категория 2

В эту категорию входят стандарты, определяющие отношения с коллегами. Сюда могут входить стандарты на введение в коллектив нового сотрудника, на взаимозаменяемость коллег, на общение с коллегами при клиенте.

Категория 3

Стандарты, регламентирующие отношения с внешней средой.

Данная категория стандартов может включать в себя стандарты о неразглашении конфиденциальной информации, на представление компании от имени сотрудников.

Категория 4

Стандарты, регламентирующие выполнение профессиональных обязанностей. Эта категория включает в себя стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах, на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке, стандарты о едином фирменном стиле.

Категория 5

Стандарты, регламентирующие оформление рабочего места.

Каждая компания создает перечень корпоративных стандартов исходя из своих потребностей.

Пусть внешний или внутренний консалтинг разобьет на несколько категорий.

Документы четвертого класса: инструкции — дают ответ на вопрос: как выполняется задание? Главное назначение инструкций — обеспечить «технологическую поддержку» исполнителя. Это детальные описания того, как сотрудники должны выполнять задание или мероприятие. На данном этапе происходит детализация методологических инструкций до уровня отдельных рабочих мест. Это могут быть как должностные инструкции, так и описание рабочего задания, инструкции по проведению конкретного мероприятия (презентации, инвентаризации и др.). Ключевым звеном здесь является пошаговый алгоритм действий, которые необходимо выполнить конкретному исполнителю (группе исполнителей) в процессе реализации определенных функций. Например, «Инструкция по отгрузке товара клиенту» для экспедитора.

Кому они нужны, эти корпоративные стандарты?

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. Поэтому один из первых вопросов, возникающих у сотрудников, находящихся на различных уровнях внутрифирменной иерархии, — «А что лично я с этого буду иметь?»

Кто получает выгоды и преимущества в результате разработки и внедрения корпоративных стандартов?

Выгоды получают все, но у всех они разные.

  • Собственник получает возможность сделать свой бизнес обозримым, более «прозрачным», понятным и легко управляемым. Топ-менеджмент приобретает возможность переложить решение оперативных вопросов (текучку) на линейных менеджеров и сосредоточиться на вопросах стратегического развития. При создании корпоративных стандартов результаты работы подчиненных легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы.
  • Исполнители получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность. В этом случае фразы типа «Я не знаю…» из лексикона персонала, общающегося с клиентами, пропадают. Соответственно, у клиента появляется уважение к компании, которая уважает себя и заботится о нем.

Елена Ходак
журнал «Бизнес и персонал»

регламентация в компании

ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).

ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.

Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.

Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.

Из чего состоит стандарт работы руководителя?

КАК ЭТО ПОЯВИЛОСЬ У НАС?

В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.

ПРИЧЕМ ТУТ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?

Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.

Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.

Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.

Для руководителя нового типа важнее не проконтролировать своих подчиненных, а вдохновить их. Периметр нашей компании – 8 стран и 53 тысячи сотрудников. Понятно, что одни только топ-менеджеры такую команду не объединят. Здесь требуются усилия всех руководителей на всех уровнях: от президента до мастера. Объяснить людям, куда движется компания и какие у нее стратегические цели, какие задачи в связи с этим стоят перед подразделением, обсудить наиболее эффективные способы их решения – дело важное. Не менее важно, чтобы сотрудники были действительно вовлечены в процесс изменений, а не поддерживали их только по инерции и служебной необходимости. Энергичный и позитивный настрой, ощущение того, что ты здесь и сейчас можешь добиться результата и при грамотной поддержке действительно свернешь горы, – именно такую атмосферу в своей команде руководитель должен создать и поддерживать. Добиться этого не получится, если он не станет образцом для подражания. Вдохновляющий пример руководителя способен придать сотрудникам и уверенность, и силы для самых масштабных трансформаций.

ДМИТРИЙ КОЛЕСОВ, вице-президент по развитию системы управления состоянием основных фондов: «Стандарт работы руководителя определяет, как поддерживать и развивать Производственную систему. Ведь именно руководители подразделений должны выступать инициативными лидерами всех происходящих изменений, мотивируя и вовлекая в них своих подчиненных. Одна из ключевых обязанностей руководителя – объяснить людям весь процесс: как на верхнем уровне определяются цели предприятия, как из этой цели рождается задача для управления, в моем случае ремонтного, как потом ставится цель конкретному подразделению, а оттуда уже вытекает индивидуальная задача и индивидуальная оценка каждого ремонтника. Надо разговаривать с людьми, не жалеть на это времени и сил, это важное условие для создания вовлеченности в общее дело».

АНАТОЛИЙ ХЕБНЕВ, вице-президент по снабжению: «Линейные руководители часто воспринимают поведение топ-менеджеров как ролевую модель и во многом копируют ее, даже если поведение лидера не всегда и не во всем оптимально. В этом плане трудно переоценить важность стандарта руководителя для топ-менеджеров. Лучшие практики, которые в нем заложены, вкупе с готовностью руководителя критично посмотреть на себя и поменять что-то в своих подходах, содержат в себе огромный потенциал. Лично я увидел для себя много интересных и однозначно полезных приемов, которые я либо вообще не применял, либо применял мало. И да, я готов и буду меняться».

Другая важная часть стандарта: правильный руководитель всегда в деле. Он точно знает, что происходит у него в подразделении, и использует все доступные методы управления эффективностью.

Например, проводит линейный обход. Это отличный способ быть в курсе реального положения дел, видеть все своими глазами и лично общаться с людьми. Обходя производственные участки, руководитель видит, как там складывается ситуация и старается выявить/решить системные проблемы. У такого «дозора» есть своя методика. Линейный обход – это не экскурсия для высокого начальства: куда повели, то и посмотрел. Перед началом обхода руководитель всегда ставит себе конкретные задачи, они могут быть самыми разными: например, выяснить, почему в коллективе мало инициатив, или как снизить расход материалов, а возможно, у коллектива есть проблемы бытового уровня. Решению этих задач он и посвятит обход: спросит у сотрудников, в чем они видят корень проблемы; выслушает их предложения; посмотрит на доске визуализации, за какими ключевыми показателями следят в подразделении, и обратит внимание персонала на какие-либо важные нюансы. С обхода руководитель может вернуться либо с уже готовым решением, либо с представлением о том, в какую сторону стоит думать. Плюс ко всему, программа линейного обхода обязательно предусматривает беседы об эффективности и безопасности.

Григорий Федоришин, президент Группы НЛМК на линейном обходе Новолипецкого комбината: «На линейном обходе мне важно было увидеть, как люди реагируют на изменения, как они в них участвуют. Главное, что я отметил, мы все говорили на одном языке: и начальники цехов, и рабочие, и вице-президенты. Это значит, что люди вовлечены и видят: то, что мы внедряем, полезно и для них. С таким настроем можно двигаться дальше».

Важно, что при таком «подходе к обходу» перед коллективом появляется не столько начальник, сколько настоящий лидер: он говорит с людьми об одном и том же и занят поиском решений, а не поиском виноватых.

Уметь выслушать и услышать – еще одна важная часть «золотого стандарта». Жесткий начальник, требующий беспрекословного подчинения по армейскому типу, поставленных задач, скорее всего, добьется. Но ни с ресурсами, ни с мотивацией людей такие руководители обычно не считаются. Инициативы в такой команде предлагают только по неосторожности. Зачем высказывать свое мнение, если для начальника их обычно всего два: одно его, другое неправильное? А это демотивирует персонал и ведет к стагнации. В компании, которая планирует свое развитие на долгосрочную перспективу, то есть в такой, как наша, руководитель должен быть не авторитарным, а авторитетным. Инициативы и предложения, производственные проблемы, внутренние конфликты – все это нужно вовремя услышать и осмыслить, а дальше – поддержать или помочь преодолеть. При этом важно понимать: глаза у подчиненных после вашей помощи должны гореть, а не потухнуть.

Поэтому так много внимания в стандарте уделено наставничеству и обратной связи. Быть наставником для своего подчиненного не означает превратиться в его няньку или брать на себя роль контролера и всезнающего эксперта. Правильно организованное наставничество даст сотруднику средства к обучению и развитию, направит его к нужной цели и позволит ему добиться высоких результатов.

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «СРР дает руководителю главное – гарантию положительного результата в любой сложной ситуации. Как это работает: я выстраиваю свою линию поведения с подчиненными не просто на основе личного опыта и каких-то интуитивных навыков. Я анализирую ситуацию, включаю нужный «механизм» и гарантированно получаю ожидаемый эффект. Главное, с самого начала вовлечь подчиненных в конструктивный диалог. Это эффективно. Это и дает запланированный результат. Кстати, первое, в чем проявляется полезное действие нового стандарта, – это отсутствие взаимного непонимания и сокращение дистанции между руководителем и сотрудниками. И это не тривиальное панибратство, а именно доверительный диалог: у моих подчиненных появилось точное и четкое понимание своих целей и желание их достигать, а у меня – понимание того, что им в этом мешает, и умение решать эти проблемы. В итоге ушло непонимание и недоверие. Освободились головы и руки. И наша совместная работа стала более эффективной. И безопасной».

АНДРЕЙ СОРОКИН, начальник второго доменного цеха НЛМК: «Как изменился стиль моего руководства с новым стандартом? Стала обязательной обратная связь. Каждый должен понимать, что его услышали, одобрили его мысли/действия или не одобрили, тогда обязательно с аргументами: почему так. В любом случае это необходимо проговорить. Чтобы у человека не осталось ощущения, что он сказал что-то в пустоту и там это и погибло. После вот такой обратной связи следующего «сеанса» не будет. Человек больше ничего не захочет обсуждать, даже самые важные вопросы, а это ведет к замалчиванию проблем. Это опасно. Поэтому с моей стороны стараюсь дать сотрудникам понимание и признание их компетенций, знаний и опыта, а от сотрудников жду доверия и открытости».

Как грамотно наладить обратную связь в коллективе? Стандарт работы руководителя ответит и на этот вопрос. Честно, своевременно, с уважением к человеку, без превращения обсуждения в допрос и театр одного актера. Считаться с точкой зрения подчиненного необходимо. Если в вашей команде нет случайных людей, значит каждый из них разбирается в своем деле и может не только спросит ь совета у вас, но и дать совет вам.

В коллективе нет ни одного человека, на которого можно положиться? Что-то явно пошло не так. Руководитель, вооруженный новым стандартом, понимает: рядом работают люди, самые разные по своему опыту, стилю общения и даже темпераменту. Но всех их объединяет одно: если они трудятся под вашим началом, вы должны им доверять. А от доверия один шаг до делегирования полномочий. Нет необходимости тащить все на себе в одиночку. Практика показывает, что ни к чему хорошему это не приводит. Гораздо эффективнее определиться с приоритетами и передать инициативу по решению проблем в чьи-то надежные руки. Если вы готовы поддерживать инициативного сотрудника и спокойно реагируете на то, что его решение, скорее всего, будет отличаться от вашего, значит, обучение новым стандартам работы руководителя для вас даром не прошло!

При всем этом нельзя забывать о том, что главное при работе – это безопасность. На предприятиях Группы вопросам безопасности уделяется не меньше внимания, чем вопросам развития производства. Именно здесь руководителю предписаны самые жесткие стандарты поведения: личный пример, полная осведомленность о ситуации в подразделении и бескомпромиссность. Подчиненные должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все декларативно заявленное. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом. Не много даст в плане пропаганды безопасности линейный обход, если руководитель сам придет на него без полного комплекта положенных средств защиты. Есть и другие методы призвать подчиненных беречь свою жизнь и здоровье. Так, вице-президент Анатолий Хебнев принял участие в корпоративном фильме «Остановись, выбери жизнь». Он откровенно рассказал о последствиях дорожного происшествия, в которое попал несколько лет назад. Очень личная история была размещена на НЛМК-ТВ и корпоративном портале и вызвала серьезный отклик: наши сотрудники стали обмениваться своими историями, люди призывали друг друга быть осторожнее и соблюдать все правила безопасности не только на работе, но и в жизни. Это и есть пример настоящего вдохновляющего лидерства.

АЛЕКСЕЙ КОЛОМНИКОВ, технический директор НЛМК-Калуга: «Зачастую, представляя результат задачи, мы в своей голове прокрутили ее решение, как и что делать, а вот когда объясняли эту задачу, сэкономили на словах: мне же это понятно, все так просто, значит, и всем другим должно быть просто и понятно. Подчиненный сделал лучше, чем мы сказали? Промолчим, ведь в нашем понимании так и должно быть. Ошибся? Вот тут все, что думаем о нем, и выскажем. И возникает у сотрудников вопрос: зачем что-то делать лучше, если это не оценивают? А если ошибешься – накажут. Так и умирают инициатива и саморазвитие. Для меня стандарт работы руководителя – это в первую очередь правильные коммуникации, показать собеседнику не «как я умно говорю», а показать, наоборот, какой умный он, повысить его самооценку, уверенность в себе. Для этого его нужно выслушать, помочь ему заговорить, раскрыться, помочь ему самому найти правильное решение, похвалить за любые улучшения, и тогда обязательно появится удовлетворенность от работы, вовлеченность и ответственность за результат».

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «Я стал давать меньше прямых указаний. Теперь стараюсь, чтоб человек сам в диалоге осознал проблему и нащупал вариант решения. Он так охотнее ее решает и эффективнее, потому что это его идея и его решение, а не просто приказ начальника. Моя ролевая модель – адаптивное развитие подчиненных, в котором решение проблемы основывается на мнении каждого члена коллектива, независимо от его положения на иерархической лестнице. Наконец-то удалось изменить исторически сложившийся шаблон поведения «начальник-подчиненный», где указания транслируются только сверху вниз, не адаптируясь к уровню сотрудников и теряя свою конкретность. Эффект от нового стиля управления, основанного на инструментах Производственной системы, очень заметен. Наверняка многие испытали такое же чувство, как и я. Нам рассказывали о невероятном эффекте и ярком прорыве. Но на первом этапе думаешь: где теория и где практика… Но это работает».

Понятно, что научиться работать по таким правилам – дело непростое. Активно новые стандарты для руководителей в Группе стали внедрять с прошлого года, вместе с проектом по распространению Производственной системы. Тогда правильной работе в этих рамках обучали на агломерационном производстве НЛМК и в подразделениях Стойленского ГОКа. В этом году объяснять преимущества этого «кодекса» будут на сталеплавильном производстве НЛМК, на Алтай-Коксе и на предприятиях НЛМК-Урал. В перспективе обучиться новому стандарту ведения дел должны будут все руководители на площадках – от управляющего директора до мастера. Внедрять СРР будут и в тех функциональных направлениях компании, которые напрямую не связаны с производством. Группа НЛМК всерьез намерена стать лидером по эффективности в отрасли, и стандарт должен снять многие барьеры на пути к этой большой цели.

Корпоративный регламент (или кодекс корпоративной этики) существует во многих компаниях, каждая из которых сделала вывод о его необходимости. Как его написать и что нужно учесть?

Необходимость корпоративного регламента

Прежде чем начинать составлять этот документ, стоит определиться, нужен ли он вам. Если в компании работает больше 10 человек и есть желание формализовать отношения в коллективе – такой документ вполне имеет право на жизнь. Как правило, в этом документе прописываются неуместные в трудовом договоре и правилах трудового распорядка морально-этические нормы взаимоотношений между сотрудниками, а также между работодателем и работником.

Для небольшой компании этот документ может показаться необязательным, но, если в планах значится увеличение штата и хочется сохранить сложившиеся корпоративные стандарты, то создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации.

Иногда решение о создании регламента принимает руководство компании с уже сложившимися традициями. К сожалению, очень часто эти документы скачиваются из сети – в результате можно получить регламент, настолько далекий от сложившихся в компании традиций, что цели принятия не будут достигнуты.

Например, в немаленькой компании решили принять регламент через 16 лет после создания, когда численность только московского офиса плавно подбиралась к сотне человек. Регламент не обсуждался с сотрудниками, не был структурирован, в нем наличествовали абсурдные пассажи о том, что самостоятельно заходить в кабинет руководителя нельзя (шутки про внос тел стали почти дежурными), как и провожать гостя в переговорную – для такого сверхинтеллектуального действия нужно было непременно найти секретаря, бросив гостя у входа.

Компании повезло, регламент приказом так и не утвердили, хотя некоторые инициативы из него претворили в жизнь. В частности, сотрудникам было рекомендовано общаться на вы, и это сильно озадачило тех людей, которые проработали вместе далеко не один год и вдруг неожиданно узнали, что все пять-шесть лет общались они «не по уставу». Безусловно, подобные инициативы стали выполняться только отделом, руководитель которого нашел в интернете этот самый «устав» в интернете: им было просто некуда деваться.

Корпоративный регламент чаще всего нужен, чтобы напоминать сотрудникам: даже при самых хороших отношениях в коллективе и домашней обстановке они находятся в первую очередь на работе, где существуют свои правила и нормы. Поэтому при написании регламента предпочтительно руководствоваться сложившимися корпоративными отношениями, чтобы не создавать документ, который не будет никем исполняться.

Нужно иметь в виду, что рядовые сотрудники получают этот документ в уже утвержденном виде, и некоторые предписания могут вызвать отторжение. Имеет смысл перед утверждением получить обратную связь от сотрудников: мотивировать персонал гораздо сложнее, чем демотивировать. Нужно помнить, что сейчас (к сожалению или к счастью) и квалифицированная юридическая помощь, и информация о правах работников стали доступны почти каждому – все необходимое можно найти с помощью любого поисковика в интернете.

При составлении корпоративного регламента желательно помнить, что цель создания этого документа – не организация колонии строгого режима в рамках офиса конкретного работодателя, а лишь регулирование существующих взаимоотношений в коллективе.

И, разумеется, регламент нужно писать самостоятельно. Компания набирает дорогостоящих специалистов не для того, чтобы локальные нормативные акты скачивались из сети: для этого можно было бы взять на работу студентов на неполный рабочий день, сэкономив денежные средства на выплату заработных плат.

Чем крупнее компания, тем сильнее стремление ограничить действия сотрудников определенными рамками, которые иногда кажутся общепринятыми.

Обычно в регламентах пишут цели и миссии компании, правила поведения сотрудников в отношении гостей, клиентов и между собой, может оговариваться поведение на территории компании и наличие дресс-кода.

Что же и насколько должно быть регламентировано?

Цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли, это прописано и в законодательстве, и в уставе. Но в корпоративном регламенте нужно указать, что именно компания может предложить своим сотрудникам и как она этого будет добиваться. Если речь идет о здоровье сотрудников, то в качестве меры, обеспечивающей заботу о нем, как правило, указывают, что компания предоставляет сотрудникам ДМС. Или же стремление к корпоративному единству, которое достигается путем проведения совместных мероприятий, тимбилдингов, поздравлений сотрудников с различными праздниками.

При написании миссии компании стоит задуматься над тем, чтобы она разрабатывалась всеми сотрудниками.

Разумеется, регламент нужно писать самостоятельно

Очень важное место в любом регламенте занимает поведение сотрудников в течение рабочего дня – приход на работу, общение с коллегами, форма одежды, телефонные и письменные переговоры.

В правилах внутреннего трудового распорядка написано все о рабочем дне сотрудника, но у работодателя всегда есть предсказуемое желание добавить дополнительные санкции за опоздания и так или иначе мотивировать работников оставаться сверхурочно.

Например, в одной крупной строительной компании официальный рабочий день заканчивался в 19.00, но планерки руководитель одного из подразделений юридического департамента проводил в 20.00, при этом за опоздания и неявку предусматривалось уменьшение премии. То есть нужно было отпрашиваться с работы, чтобы уйти домой вовремя – совершенно так, как в известной шутке. Сотрудник оправдывается перед коллегами, которые обижаются на то, что он уже уходит, а они еще на работе: «Ребята, вы что?! Я же в отпуске».

Корпоративный регламент другой московской компании предусматривал, что секретарь должен оставаться на работе до окончания всех совещаний. Совещания могли закончится после 20.00, такси секретарю никто не оплачивал, до дому ей нужно было добираться два часа, а в 6.00 на следующий день уже нужно было вставать.

Никаких поощрений ни в первом, ни в другом случае не предусматривалось. Считалось, что сотрудник должен быть настолько благодарен за предоставленную работу, что места недовольству просто не останется.

Именно корпоративный регламент предусматривает все правила пользования пластиковыми картами для входа и выхода из офиса. С их помощью обычно ведется учет рабочего времени. Поскольку с корпоративным регламентом сотрудников под роспись знакомят редко, а чаще всего рассылают его по электронной почте, работники не всегда уделяют должное внимание правилам пользования пластиковыми картами.

Так, в одной компании запрещалось передавать пластиковые карты другим сотрудникам. Регламент, предписывающий это, был разослан по электронной почте. После направления регламента один из сотрудников передал свою карту сотруднику другого подразделения для прохода в столовую. Карту, ссылаясь на регламент, тут же изъяли сотрудники безопасности.

Любому работодателю хочется, чтобы сотрудник максимально отдавался работе в течение всего рабочего дня. Поэтому иногда возникает желание прописать в регламенте нормы и правила, нарушающие права сотрудников. Например, введение запрета на курение в течение рабочего дня. Безусловно, это вредная привычка, на которую тратится рабочее время. Но на распространение и хранение сигарет нет законодательного запрета. На работу, как правило, принимаются совершеннолетние сотрудники, которые сами вправе решать, курить им или нет. Курение становится физиологической потребностью. Работодатель тоже вправе выбирать: нужен ему на рабочем месте сотрудник, думающий только о конце рабочего дня и сигарете, или же сотрудник, все мысли которого не заняты единственным желанием покурить. На работодателя возложена обязанность организовывать места для курения. Было бы противоречием создавать такие места для того, чтобы не давать сотрудникам ими пользоваться.

В одной компании сначала запретили выходить на перекур с коллегами, потом ограничили количество возможных выходов из офиса с этой целью до трех в день, затем стали говорить о полном запрете курения. Иных мер, кроме запретительных, не вводилось и недовольство сотрудников политикой компании стало расти.

Некоторые работодатели вместо репрессивных мер к курильщикам применяют поощрения для некурящих сотрудников – такие шаги больше способствуют отказу от курения хотя бы в течение рабочего дня.

Так, некоторые работодатели, помимо почти традиционного социального пакета в виде ДМС, вводят премии для некурящих сотрудников. Одна компания начала выплачивать небольшое денежное поощрение за отказ от курения, и в результате в течение рабочего дня стало курить гораздо меньше сотрудников.

К подобного рода запретам можно отнести и запрет на хранение, например, собственного чая сотрудником. Работодатели не всегда готовы покупать чай и кофе для сотрудников, обоснованно считая, что наличия кулеров должно быть достаточно. При этом не учитывается, что есть «совы», которые без утреннего кофе или крепкого чая будут просто не в состоянии работать. Иногда тот же зеленый чай кому-то поможет справиться со стрессом, а кто-то не может пить черный чай и так далее.

Если есть опасение, что наличие чая, кофе или печенья в столах у сотрудников приведет к каким-то нежелательным последствиям в виде нарушения санитарной обстановки и появления тараканов, то стоит предусмотреть специальное место для хранения таких предметов.

Обеды на рабочем месте тоже раздражают работодателя, начиная от запахов в помещении и заканчивая тем, что любой еде в общем-то не место вблизи рабочих документов.

Некоторые компании решают эту проблему организацией помещений, где сотрудники могут пообедать и попить чай. Работодатели, которым это позволяют помещение и бюджет, организовывают централизованное питание сотрудников, нанимая повара или заказывая обеды в офис, что дополняет гарантированной ТК РФ социальный пакет. В таком случае на обеденный перерыв тратится, как правило, меньше времени, поскольку нет необходимости выходить за пределы офиса.

Особое место в жизни любой компании занимает введение дресс-кода. Стоит начать писать о нем в регламенте, и остановиться почти невозможно. С мужчинами все достаточно просто, зато девушкам можно столько всего запретить: длинные ногти, яркий лак, глубокие декольте, те или иные виды украшений (например, хенд-мэйд).

В некоторых компаниях оговорена возможная длина ногтей и приведены примеры обуви, которую желательно носить в офис. Стоит отметить, что обычно жесткий дресс-код компенсируется материально, так как строгие требования работодателей требуют от бюджета сотрудников определенных «жертв».

Не всегда дресс-код выглядит логично и продуманно. Скажем, служба персонала скачала из сети переведенный с английского регламент, не вычитав его. А там компанией «эко-френдли» запрещено ношение обуви и одежды из натуральных материалов. У сотрудников возникнет логичный вопрос: неужели девушкам нужно будет ходить в синтетике, перестать думать о шубах, и даже мужчинам придется выкинуть всю офисную кожаную обувь?

При введении дресс-кода нужно думать о цели, ради которой хочется сделать его обязательным. И не всегда стоит регламентировать материал, одежду из которого сотрудники могут носить в офисе. Иногда достаточно прописать общие принципы, учитывающие климатические условия, и на этом основании подбирать офисную одежду.

Общению и поведению в офисе также уделяется особое место в регламенте.

Подобные правила нужно вводить для тех сотрудников, которые общаются с клиентами и контрагентами. Но иногда регламентируется общение сотрудников между собой на территории компании. Одним из самых бесполезных и отрицаемых правил станет необходимость обращаться к сотруднику по имени или по имени и отчеству в зависимости от должности. Особенно абсурдно вводить это правило в компании, где сотрудники проработали вместе много лет. Такой пункт регламента большинство рядовых и не рядовых сотрудников будут не просто игнорировать. Они зададутся вопросом об адекватности людей, включивших его в документ, поскольку обычно взрослые люди в состоянии без регламента решить, как обращаться друг к другу в зависимости от обстановки и статусов.

Обычно жесткий дресс-код компенсируется материально

Конечно, могут появиться сотрудники, которым будет принципиально, чтобы к ним обращались на вы, по имени-отчеству даже те коллеги, которые до этого были с ними на ты много лет, но это вызовет удивление большей части старых сотрудников и вряд ли будет способствовать единству коллектива.

Иногда в регламент включаются не только правила общения с коллегами и клиентами, но и правила в отношении мест для деловых встреч. Для переговоров с контрагентами любая компания пытается предусмотреть гостевую зону или собственно переговорную, а вот правила в отношении мест общения сотрудников скорее всего будут игнорироваться.

Практически бессмысленно прописывать в регламенте запрет на обсуждение каких-либо тем

Также практически бессмысленно в таком регламенте прописывать запрет на обсуждение каких-либо тем. Любому запрету должна соответствовать санкция, иначе он не несет никакого смысла. Санкции для работников предусмотрены трудовым законодательством. Чтобы запретить сотрудникам обсуждать с коллегами какие-либо вопросы, таковые должны стать коммерческой тайной, соглашение о неразглашении которой сотрудник должен подписать.

В частности, в одной из компании в таком регламенте был прописан запрет на обсуждение назначений сотрудников внутри компании, финансовой политики компании в отношении сотрудников. Если второе можно как-то обосновать, то перевод сотрудника внутри компании включить в состав секретной информации сложно, как и запретить работникам обсуждать подобные вопросы.

Логично включать в регламент нормы для телефонных разговоров с клиентами и для переписки по рабочим вопросам с клиентами и внутри компании. Это помогает работать с почтой большинству сотрудников компании.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании

Иногда некоторые работодатели запрещают пользоваться сотрудникам рабочей почтой для отправки любых личных сообщений, в том числе собственным коллегам. Если такой запрет связан с ограничением трафика, то стоит сообщить об этом работникам, и к запрету они отнесутся с большим пониманием.

Корпоративный регламент может содержать запрет использования интернета в личных целях. В том случае, если у компании не безлимитный интернет, это тоже вполне объяснимо. На практике такие запреты могут реализовываться весьма странным образом.

В одной компании сотруднику, который занимал руководящую позицию на протяжении нескольких лет, накануне увольнения был заблокирован интернет. Сотрудник об этом предупрежден не был и в результате не смог полностью выполнить все свои задачи, поскольку для некоторых информацию можно было взять только из сети.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании. В корпоративном регламенте нужно указать, какие праздники принято отмечать в компании, как и в какое время происходит поздравление сотрудников.

Если в компании принято самостоятельно писать сценарии мероприятий, то стоит указать, какой отдел за это ответственен и в какое время должна проходить организация, потому что нельзя половину компании отправлять на какую-то репетицию, если, например, у части задействованных сотрудников есть неотложные рабочие вопросы.

В случае, когда на момент принятия регламента существуют, например, традиции поздравления сотрудников с днями рождения, то лучше узаконить их, чем изобретать новые, которые, скорее всего, вызовут недоумение сотрудников и могут не прижиться в компании, уничтожив хорошую традицию совсем.

В корпоративном же регламенте можно указать информацию о фондах взаимопомощи, если таковые в компании есть. В одной из московских компаний для поддержки сотрудников и сплочения коллектива был создан внутренний благотворительный проект, в котором мог участвовать любой сотрудник, а денежные средства направлялись на дорогостоящие операции для сотрудников и их близких.

Иногда такие проекты полезны для общества, но не все сотрудники могут в них участвовать. Так, в одной западной компании, у которой есть представительство на территории России, принято тратить на благотворительность определенную часть зарплаты. Для сборов средств в финансируемые фонды проводятся регулярные корпоративные мероприятия, на которых не учитывается то, что уровень доходов сотрудников может быть очень разным.

К сожалению, скачивание регламентов, не соответствующих происходящему в компании, не единственная проблема. Общая проблема почти всех документов, найденных в сети, – неумение авторов писать по-русски. Почему-то никому не приходит в голову, что в локальном нормативном акте, читай – в корпоративном регламенте, запятые и тире должны стоять на своих местах, документ должен быть логически выстроен и желательно – проверен юридическим отделом на соответствие трудовому законодательству. То есть он должен быть написан так, что его стыдно будет направлять на ознакомление генеральному директору и собственным коллегам.

Вместо этого почему-то скачиваются нелогично и неграмотно написанные документы, под которые потом подстраивается жизнь коллективов.

Любой документ, рассчитанный на большое количество людей с разным уровнем образования, должен быть написано кратко и доступно. Если же регламент должен быть максимально подробным, то в начале стоит составить его содержание – это поможет выдержать структуру и логику документа.

Любой документ должен быть написан кратко и доступно

Очень подробная регламентация может создавать сотрудникам трудности в исполнении правил, а также создает риск нарушения прав работников, предусмотренных трудовым законодательством – для снижения таких рисков регламент должен пройти предварительное согласование в юридическом отделе, которому в случае возникновения проблем придется отстаивать интересы компании в прокуратуре или суде.

Иногда регламент составляется с учетом того, что основной акционер – западная компания, но даже в этом случае стоит следить за соблюдением законодательства.

Нужно помнить, что запреты должны компенсироваться чем-то, что будет мотивировать сотрудников с пониманием относиться к запретам. И никаких ограничений не может быть без санкций: проконтролировать абсолютно все невозможно, поэтому, вводя новые правила, стоит думать и о том, кто будет наблюдать за их исполнением. Некоторые работодатели решают такие вопросы с помощью специальных подразделений и работников, мотивируют старых сотрудников для выполнения таких функций или же используют информационно-технический отдел для чтения и проверки почты, в том числе личной, установки камер слежения и прослушивания телефонных звонков. Для внедрения подобной практики нужно опять же проконсультироваться с юридическим отделом, чтобы не оказаться в ситуации, когда полномочий работодателя недостаточно для обработки таких персональных данных.

Регламент нужно написать так, чтобы работникам не казалось, что его основная цель – контролировать их поведение в офисе. Документ должен быть направлен на создание единой корпоративной культуры, а это можно сделать только при поддержке и одобрении работников и сохранении сложившихся традиций и обычаев.

За идеями по созданию регламента также можно обращаться к сотрудникам компании, особенно тем, кто работает в ней не один год. Разумеется, у новичков много свежих идей, но иногда эти идеи сильно отличаются от того, что на самом деле принято в данном коллективе.

При написании корпоративного регламента нужно помнить, что его итоговая цель – создание правил и норм, которые будут не только ограничивать сотрудников, но и помогать им чувствовать себя частью коллектива и традиций, принятых в нем, что в конечном счете должно вести к более комфортной, а значит – более качественной работе. Если новые правила отрицаются большей частью коллектива, то разумнее обсудить это с сотрудниками и, возможно, поменять правила – это сделать проще, чем набрать персонал под новые правила.