Оценка поставщиков

Иначе у вас никогда не будет полной уверенности, что поставщики выбираются в интересах всей компании, а не отдельных ее представителей

См. Метод Анализа Иерархий (МАИ), применяемый при выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д. в формате .xls

Очевидно, что разные посредники могут предложить различные условия поставки. Многие закупщики считают, что цена дистрибьютора всегда выше, чем у производителя, а дилер назначает большую стоимость, чем дистрибьютор. Теоретически это так, но для вашей компании может быть совсем по-другому. Подумайте, какой оборот у производителя, дистрибьютора или дилера. А какой оборот по этому товару у вашей компании? Дистрибьюторы, закупая у производителя огромное количество товара, получают такие скидки, что могут предложить вашей компании цены даже ниже, чем производитель. Производителю невыгодно иметь дело с мелкими клиентами, поскольку объем их закупок составляет десятые или даже сотые доли процента от его продаж. Естественно, в данном случае не может быть и речи об эксклюзивном отношении к вашей компании.

ОБЩИЕ КРИТЕРИИ

Итак, цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В вашей компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам, тогда у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку.

Крупные фирмы чаще всего опираются на список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Но когда необходимо наладить новые связи, приходится изучать рынок. Критерии выбора поставщика приведены в соответствующей врезке.

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ

В логистике для оценки и выбора поставщиков используются преимущественно два метода: балльный метод и метод попарных сравнений. Их отличие в сложности и степени субъективности оценки.

В основе балльного метода (см. таблицу 1) лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером, выбирающим поставщика.

Таблица 1. Выбор поставщика балльным методом

Наименование фактора

Весомость фактора

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Поставщик 5

Фактор 1

0,4

1

2

3

4

5

Фактор 2

0,05

2

3

4

5

1

Фактор 3

0,1

3

4

5

1

2

Фактор 4

0,1

4

5

1

2

3

Фактор 5

0,15

5

1

2

3

4

Фактор 6

0,2

1

2

3

4

5

Рейтинг

1

2,15

2,4

2,9

3,4

4,15

Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость этого фактора. Так, в нашем примере расчет по первому поставщику выглядит следующим образом:

Рейтинг поставщика 1 = (1 х 0,40) + (2 х 0,05) + (3 x 0,10) + (4 x 0,10) + (5 x 0,15) + (1 x 0,20) = 2,15.

Минусом данного метода является высокая степень субъективности оценки, особенно в определении весомости фактора. Этот недостаток можно в значительной степени исправить, используя метод попарных сравнений. У него существует множество модификаций, мы выделим две.

Критерии выбора поставщика

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании следующих основных критериев:

цена продукции;

качество продукции;

опыт работы компании на рынке;

качество обслуживания покупателей;

надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок;

географическое расположение поставщика;

финансовая стабильность и финансовые условия;

конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции;

соответствие поставок логистической стратегии компании;

уровень затрат на доставку и хранение товара;

возможность длительного партнерства в бизнесе;

готовность к поставке;

гибкость поставки;

информационная готовность;

имидж поставщика;

упаковка продукции;

дополнительные услуги;

порядок удовлетворения рекламаций и др.

Первый вариант можно назвать «лучше-хуже». В его основе лежит система оценок «0,8» и «1,2». Если один поставщик лучше другого по оцениваемому фактору, то первый получает оценку «1,2», второй – «0,8» (см. таблицу 2). Подобным образом оценивается и весомость факторов. Основным недостатком данной модификации метода попарных сравнений является то, что система оценок не позволяет при необходимости указать, насколько один поставщик или фактор лучше или важнее в конкретной ситуации.

Таблица 2. Выбор поставщика методом попарных сравнений

.

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Поставщик 5

Поставщик 1

1

1,2

0,8

1,2

0,8

Поставщик 2

0,8

1

0,8

0,8

0,8

Поставщик 3

1,2

1,2

1

1,2

1,2

Поставщик 4

0,8

1,2

0,8

1

0,8

Поставщик 5

1,2

1,2

0,8

1,2

1

Сравнение поставщика с другими делается по строкам (не по столбцам). Например, из таблицы видно, что поставщик 1 лучше по определенному критерию, чем поставщики 2 и 4, но хуже, чем поставщики 3 и 5. По диагонали матрицы смежности мы имеем оценку «1», поскольку поставщики оцениваются относительно самих себя. В результате обработки полученной матрицы мы определяем рейтинг поставщика.

Однако подробнее мы остановимся на другой модификации, которая называется методом анализа иерархий (МАИ). Это более рациональная методика выбора поставщиков.

СУТЬ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ (МАИ)

Этот метод получает все большее распространение в логистике, когда речь идет о выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д. При его использовании принятие решения основано на оценке обширной, далеко не всегда однозначной информации.

Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (см. таблицу 3).

Таблица 3. Шкала относительной важности МАИ

Оценка

Определение

Пояснение

1

Факторы равнозначны

Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели

3

Незначительное предпочтение

Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим

5

Существенное предпочтение

Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим

7

Очевидное предпочтение

Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко

9

Абсолютное предпочтение

Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно

2, 4, 6, 8

Промежуточные значения между соседними значениями шкалы

Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю – его обратное значение. То есть если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т. д.

В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: 1) равный; 2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; 5) абсолютный.

Если требуется большая точность, между перечисленными определениями можно принять компромиссные.

Естественно, понять суть метода без примера невозможно, поэтому разберем конкретную ситуацию.

ПРИМЕР МАИ

Необходимо выбрать одного поставщика из четырех на основе следующих факторов:

цена товара (руб.);

партионность (шт.);

место расположения поставщика (км);

сбой поставок (кол-во);

сроки поставок (мес.);

транспортные расходы на всю партию (руб.).

Исходные данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Исходное значение факторов

Цена товара, руб.

Партионность, шт.

Место расположения поставщика, км

Сбой поставок, кол-во

Сроки поставок, мес.

Транспортные расходы, руб.

Поставщик 1

500

250

500

1

Точно в срок

2000

Поставщик 2

900

100

250

2

1

1000

Поставщик 3

400

500

800

0

2

3000

Поставщик 3

1000

250

100

0

Точно в срок

500

Примем во внимание следующие соотношения доминирующих факторов:

Фактор цены товара имеет:

абсолютное предпочтение перед фактором партионности;

очевидное предпочтение перед фактором места расположения;

предпочтение, компромиссное между существенным и очевидным, перед фактором сбоя поставок;

существенное предпочтение перед фактором срока поставок;

предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором транспортных расходов.

Фактор места расположения поставщика имеет незначительное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор сбоя поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором партионности.

Фактор срока поставок имеет существенное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор транспортных расходов имеет очевидное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор места расположения имеет существенное предпочтение перед фактором сбоя поставок.

Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором места расположения.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором места расположения.

Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором срока поставок.

Сначала оценим весомость факторов (см. таблицу 5).

Таблица 5. Оценка весомости факторов

Факторы

Цена товара

Партионность

Место расположения

Сбой поставок

Сроки поставок

Транспортные расходы

Произведение

Степень 1/6

Вес фактора

Цена товара

1

9

7

6

5

4

7560

4,43

0,48

Партионность

0,11

1

0,33

0,5

0,2

0,14

0

0,28

0,03

Место расположения

0,14

3

1

5

0,5

0,25

0,27

0,8

0,09

Сбой поставок

0,17

2

0,2

1

0,25

0,25

0

0,4

0,04

Сроки поставок

0,2

5

2

4

1

0,5

4

1,26

0,14

Транспортные расходы

0,25

7

4

4

2

1

56

1,96

0,21

1,87

27

14,53

20,5

8,95

6,14

.

9,13

1

После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Весомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам. В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице.

Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору. Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества факторов на разность количества факторов и единицы.

Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки факторов. СИ зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 6.

Таблица 6. Значения случайного индекса

Количество факторов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Случайный индекс

0

0

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

Например, для оценки значимости факторов показатели примут следующие значения:

ПС = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48;

ИС = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1;

ОС = 0,1/1,24 = 0,08.

Вывод: так как ОС

Рассчитываем оценку поставщика по каждому фактору (см. таблицы 7, 8, 9, 10, 11, 12), используя данные таблицы 4. Это делается точно так же, как при оценке весомости факторов. То есть рассчитывается произведение значений оценки поставщиков по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество поставщиков оценивается.

Таблица 7. Сравнение поставщиков по фактору цены товара*

Цена товара

Поставщики

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Произведение

Степень 1/4

Оценка

Поставщик 1

1

6

0,33

7

14

1,93

0,3009

Поставщик 2

0,17

1

0,14

3

0,07

0,52

0,0804

Поставщик 3

3

7

1

9

189

3,71

0,5767 Лучший поставщик

Поставщик 4

0,14

0,33

0,11

1

0,01

0,27

0,042

.

4,31

14,33

1,59

20

.

6,43

1

* Результат расчетов: ПС = 4,20; ИС = 0,07; ОС = 0,08.

Таблица 8. Сравнение поставщиков по фактору партионности**

Партионность

Поставщики

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Произведение

Степень 1/4

Оценка

Поставщик 1

1

0,2

5

1

1

1

0,1631

Поставщик 2

5

1

9

5

225

3,87

0,6317 Лучший поставщик

Поставщик 3

0,2

0,11

1

0,2

0,004

0,26

0,0421

Поставщик 4

1

0,2

5

1

1

1

0,1631

.

7,2

1,51

20

7,2

.

6,13

1

** Результат расчетов: ПС = 4,15; ИС = 0,05; ОС = 0,05

Федеральная антимонопольная служба считает, что заказчик по закону № 223-ФЗ не может требовать с потенциального участника закупки наличие опыта поставок товара. Если организатор закупки не допустит поставщика на этом основании, то нарушит закон. Эксперты рассказали, что может грозить заказчикам за такое нарушение и в чем риск, если к закупкам будет допущен профан.

В примере, на который ссылается ФАС, заказчик требовал подтвердить опыт поставок слесарно-монтажных инструментов. Комиссия ФАС решила, что это прямо нарушает действующее законодательство, поскольку участник, который готов предложить наиболее выгодные условия поставки и имеет такое право по закону, в принципе лишается возможности участия в закупке. При этом заказчик мог использовать опыт аналогичных контрактов или договоров для оценки квалификации участника закупок на стадии приема заявок.

— Мы считаем подобные требования недопустимыми и нарушающими ч. 1 ст. 2 Закона о закупках, поскольку, учитывая правовую природу договора поставки, наличие (отсутствие) у участника закупки опыта поставки аналогичных предмету закупки товаров не является гарантией надлежащего исполнения участником закупки обязательств по договору, — комментирует начальник управления контроля размещения государственного заказа ФАС Артем Лобов.

По его словам, при выявлении такого нарушения антимонопольный орган выносит предписание. Если незаконное требование еще не повлияло на допуск заявок (на его основании не была отклонена ни одна заявка), то ФАС предписывает заказчику не учитывать требование при рассмотрении заявок. Если же требование послужило поводом для отказа какому-то участнику в допуске к закупке, то ФАС выдает предписание о пересмотре заявок?.

Представители Комитета Торгово-промышленной палаты РФ по развитию системы закупок напомнили, что одним из основных принципов закона № 223-ФЗ является отсутствие необоснованных ограничений конкуренции по отношению к участникам закупки. При этом заказчик должен осуществлять целевое и экономически эффективное расходование денежных средств на приобретение товаров, работ и услуг. В этом случае для заказчика важнейшим инструментом является положение о закупках, которое необходимо разработать в соответствии с нормами законодательства. Документ должен содержать требования для рассмотрения предложений участников.

Эту позицию высказывает Верховный суд в Определении от 31.07.2017 № 305-КГ17-2243 по делу № А40-3315/2016. Суд отмечает, что необходимо оценивать параметры и качественные характеристики проводимой закупки, выяснять потребность в установлении заказчиком дополнительных требований, учитывая его заинтересованность в рациональном расходовании средств и достижении максимального результата.

— Анализируя высказывание замглавы ФАС, можно сказать о поддержке системного подхода в разработке критериев и широкой квалификации заявок участников и их оценке со стороны ФАС. Такой подход позволяет допустить широкий круг участников, соблюдая принцип отсутствия необоснованных ограничений конкуренции, и уже среди них осуществить обоснованный выбор. При таком подходе мы уже не можем говорить об ограничении конкуренции, мы говорим о подходе к выбору поставщика, основанном на минимизации рисков неисполнения контракта, так как неисполнение одного контракта может повлечь за собой срыв целого проекта, — сошлись во мнении представители Комитета Торгово-промышленной палаты РФ.

В поставке относительно простых вещей требование опыта действительно может быть необоснованно, замечает Алексей Ульянов, директор Института повышения конкуренции.

— Но вспомним, как совсем недавно ФАС предъявляла претензии Алросе, Ростелекому, Русгидро за требование опыта для участников весьма крупных и сложных тендеров. Суд признал такие требования ФАС незаконными, — продолжает эксперт.

По мнению Алексея Ульянова, этот вопрос отпадет сам собой, если отказаться от «аукционного крена» в госзакупках и начать более активно использовать запрос предложений, а также разрешить конкурентные переговоры.

Ангелина Зеленькова

Про другие нарушения из ТОП-5 от ФАС России:

Могут ли заказчики устанавливать закрытый список банков?

При выборе банков заказчики по 223-ФЗ исходят из их финансовой устойчивости. Директор по закупкам «Россетей» прокомментировал тему.

А хватает ли у вас стульев? Какие требования заказчиков являются недопустимыми

По какому праву заказчики запрашивают дополнительную информацию и документы у поставщиков

ФАС: поставщика нельзя ограничивать в привлечении субподрядчиков

Эксперты: подрядчики не всегда честны в выборе субподрядчика

прочитано

Михаил Лисаченко
генеральный директор ООО «Менеджмент ВПК»

При аудите систем менеджмента почти всегда возникают вопросы к организации закупок на предприятии. Разберемся, как правильно построить систему закупок с учетом требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2015.

7 20/09/2019

Очень часто перед внедрением или сертификацией СМК в организациях вместо реально работающей и лаконичной системы оценки поставщика появляются надуманные и монструозные методики. Это происходит несмотря на то, что реальная оценка подрядчиков в компаниях проводится почти всегда.

Как минимум организации отслеживают критерий «цена товара», а если его рассмотрение не проводится — это повод задуматься, сколько в результате компания переплачивает. После этого рассматриваются критерии, связанные с важными для организации моментами: партнерские отношения, сроки, условия оплаты, опыт работы и т.д. В некоторых случаях оценки по цене оказывается достаточно, например, если производитель — один, а сроки поставки не важны.

Получается, что монструозные методики появляются из-за того, что специалисту компании или приглашенному консультанту проще «нарисовать» систему оценки, чем вникнуть в существующую.

Зачем придумывать что-то, если уже существует сложившаяся система? Задача специалиста — грамотно ее описать

Работая с консультантом, важно помнить, что он предлагает методику как образец, но именно вы как специалист предприятия правите ее под себя и согласуете с консультантом.

Подтверждаем осмысленный выбор

Часто возникает вопрос: как подтвердить проведение этой оценки поставщиков? Ведь согласно требованиям ИСО 9001, должна сохраняться соответствующая документированная информация. К сожалению, часто в компаниях, особенно небольших, эти данные действительно не сохраняются. Рассмотрим несколько примеров, как можно организовать сбор такой информации:

  1. Для закупки чаще всего запрашиваются счета или коммерческие предложения. В этом случае они являются уже готовым набором подтверждающих документов. Главное — сохранять эту информацию в бумажном или электронном виде какое-то время, например в течение года. К примеру, руководителю приносят набор счетов с пометками менеджера в случае неочевидности выбора, а руководитель указывает, с кем конкретно работать. Выбор может быть оформлен в виде резолюции или подписи. Это готовая система оценки поставщиков, которую можно предъявлять аудиторам.

  2. Для руководителя каждый раз при закупке составляется таблица возможных поставщиков с оценкой наиболее важных факторов: цена, сроки, условия оплаты, примечания, а топ-менеджер принимает решение. Самый простой способ подтвердить выбор поставщика — поставит подпись напротив того, с кем предстоит работать.

  3. Выбор поставщика с помощью тендера. В этом случае вся информация будет на сайте закупок и никаких дополнительных документов не требуется.

  4. Оценка накопительным итогом на основе анализа качества закупленной продукции. Как правило, она проводится по результатам года. Этот метод — скорее, дополнительный механизм, позволяющий отбросить «некачественных» поставщиков. Фактически — это формирование перечня одобренных поставщиков. Кстати, стандарт ИСО 9001 не требует наличия каких-либо списков поставщиков и их категоризации.

Выбираем правильное время

Когда проводить первичную оценку поставщика? Для предприятий, которые не занимаются проектированием, — при первой закупке. Однако организациям, занимавшимся разработкой новых продуктов, важно помнить, что первичная оценка должна проводиться на этапе проектирования.

Если в изделие уже заложили модуль, который производится только одним заводом, проводить оценку поставщика для выбора нецелесообразно

Оценку в данном случае целесообразно проводить только с целью определения дальнейших правил взаимодействия с данным заводом — объем входного контроля, планирование сроков поставки и объемов запасов.

На самом деле сотрудник, занимающийся проектированием, при разработке нового продукта всегда проводит такую оценку. Это связано с тем, что ему нужно выбрать поставщика с учетом требуемых параметров, беря в расчет опыт ранее произведенных изделий.

Таким образом, задача специалиста по СМК — убедить проектировщика сохранять эту информацию как входные данные проекта, описывая факторы, определившие конкретный выбор. Кроме того, эта информация может быть полезна при внесении корректировок в проект и обеспечит сохранность знаний, даже если сотрудник, ответственный за разработку, покинет компанию.

Записываем только нужное

В любой организации проходит множество закупок: канцтовары, услуги связи, электроэнергия, станки, комплектующие, материалы, транспортные услуги и т.д. Разберемся, в каких случаях результаты оценки поставщиков должны быть обязательно документированы. Требование стандарта ИСО 9001 распространяется на те случаи, когда:

  • продукция и услуги от внешних поставщиков предназначены для включения их в состав продукции и услуг, предлагаемых самой организацией;

  • продукция и услуги поставляются внешними поставщиками напрямую потребителю(ям) от имени организации;

  • процесс или его часть выполняется внешним поставщиком в результате принятия решения организацией.

Самым очевидным является второй пункт. Если компания является посредником, то все, что она закупила для перепродажи, должно пройти оценку.

Под первый пункт попадает все, что входит в состав продукции или услуги, оказываемой организации. Например, компании, производящей мебель, нужно оценивать винты, стяжки, пленку, уголки, петли, ДСП и т.д. Кроме того, если организация занимается поставкой собственной продукции и не имеет автопарка, то услуга по транспортировке также подлежит оценке. Стоит отметить, что в этом случае транспортные услуги можно рассматривать как третий случай, когда часть процесса передана на аутсорсинг.

Третий пункт — непосредственно аутсорсинг. Под эту часть попадают те процессы жизненного цикла продукции, которые для организации оказывается нецелесообразно выполнять самостоятельно. Причинами для передачи процесса на аутсорсинг могут быть, например: отсутствие возможности самостоятельно обеспечить необходимое качество, низкая рентабельность данной операции, высокая стоимость вложений для ее осуществления и т.п. Так, при металлообработке чаще всего на аутсорсинг передают такие процессы, как закалка, гальванопокрытие, окраска.

Разбираемся с военным стандартом

У отдела закупок часто вызывают вопросы требования пункта 7.4.1.2 военного стандарта ГОСТ РВ 0015-002-2012 . Эту проблему следует рассмотреть отдельно.

Справка

7.4.1.2 При выборе поставщиков, в том числе на конкурсной основе, следует отдавать приоритет организациям, имеющим сертификат соответствия СМК требованиям настоящего стандарта

Это требование очень часто понимается неправильно. Отдать предпочтение — это не выбрать сертифицированную по ГОСТ РВ 0015-002 организацию при прочих равных условиях, а выбрать сертифицированную по данному стандарту организацию, вне зависимости от остальных факторов.

Разберемся на примере. Компания планирует необходимые микросхемы. Существует два варианта с подходящими характеристиками. Первый — дешевле и качественней, на взгляд специалиста по закупкам, но система менеджмента в организации не сертифицирована по ГОСТ РВ 0015-002-2012 . Во второй организации система сертифицирована, но продукт дороже и менее качественный. В результате компания обязана выбрать вторую организацию, сертифицированную по военному стандарту.

Специалист, который приходит из гражданской сферы, удивится: «Как же так? Ведь это нелогично!». Давайте разберемся в тонкостях такого решения.

  1. Если организация сертифицирована, то она работает по общим правилам, которые определены в военном стандарте. Следовательно, компания соблюдает условия хранения, производства, проектирования и закупки комплектующих. В частности, пользуется межотраслевыми ограничительными перечнями. В результате в военную технику не попадут непроверенные комплектующие.

  2. Работая в единой системе, можно рассчитывать на гарантии, связанные со сроками и работой с рекламациями: их удовлетворение, исследование причин и т.д.

  3. Сотрудничество с сертифицированными организациями, а не с иностранными контрагентами, приводит к развитию организаций в системе.

  4. Для компании этот выбор является элементом в обязательном обосновании ресурсного обеспечения выполнения работ, который является составной частью договора по гособоронзаказу, согласно порядку определения состава затрат на производство продукции оборонного назначения, поставляемой по государственному оборонному заказу, утвержденному приказом Министерства промышленности и энергетики РФ от 23.08.2006 № 200 с изменениями и дополнениями от 07 ноября 2013 года, и Федеральному закону от 29.12.2012 Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ от 23 августа 2006 г. N 200 «Об утверждении Порядка определения состава затрат на производство продукции оборонного назначения, поставляемой по государственному оборонному заказу» с изменениями и дополнениями от 07.11.2013 г.»>№ 275-ФЗ. Следовательно, сколько компания заложит — столько и вернет с учетом допустимых наценок. Госзаказчик также имеет свои преимущества: финансирование остается в системных предприятиях.

В результате это требование является вполне обоснованным и законным.

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

Tatyana Anatolievna Andreeva,

Doctor of Economics,

Marina Nikolaevna Yashina,

PhD in Economics,

Aleksey Vitalyevich Andreev,

Татьяна Анатольевна Андреева,

доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)

РЭУ им. Г.В. Плеханова

andreevata726262@mail.ru фф

Марина Николаевна Яшина,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)

РЭУ им. Г.В. Плеханова

myashina@mail.ru <|5>

Алексей Витальевич Андреев,

аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)

РЭУ им. Г.В. Плеханова

УДК 658.56

РАЗВИТИЕ ПОСТАВЩИКОВ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ*

Эффективное взаимодействие с поставщиками, или субконтрактация, является одним из главных факторов, обеспечивающих высокие темпы промышленного производства. Взаимовыгодные отношения с поставщиками являются объективной необходимостью для промышленных предприятий, желающих оставаться конкурентоспособными в сложных экономических условиях современной бизнес-среды. В статье рассмотрены современные тренды, ориентированные на оценку неопределенности среды, учет и управление рисками, а также опыт организации подобного взаимодействия в рамках систем менеджмента качества.

Ключевые слова: поставщики, субконтрактация, система менеджмента качества, управление взаимоотношениями с поставщиками.

* Исследование выполнено при финансовой поддержке ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» в рамках научно-исследовательского проекта «Механизм адаптации системы менеджмента качества российских промышленных предприятий к требованиям международных стандартов при переходе к 6-му технологическому укладу» (Протокол заседания НТС ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» № 3 от 01.03.2018).

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF QUALITY MANAGEMENT

Keywords: suppliers, subcontracting, quality management system, supplier relationship management.

Высокая конкуренция и рост цен на рынке заставляют менеджеров российских предприятий всерьез задуматься над проблемой сокращения затрат, в том числе за счет оптимизации закупочной деятельности и установления взаимовыгодных отношений с поставщиками. Согласно мнению экспертов, «около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности» .

Крупнейшие мировые производители уделяют сфере закупок повышенное внимание, их опыт демонстрирует высокую эффективность передачи части производства комплектующих и услуг предприятиям-поставщикам. Это резко сокращает сроки поставки на производство новых изделий, облегчает процесс их сертификации, повышает производительность труда и конкурентоспособность предприятия, сокращает запасы комплектующих на складах и ускоряет оборачиваемость средств в производстве .

Требования современных стандартов на системы менеджмента качества к управлению взаимоотношениями с поставщиками подтверждают актуальность данной проблемы. Так, один из основных этапов жизненного цикла продукции — управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками. ГОСТ Р ИСО 90012015 посвящен этому сложному процессу. Быстро изменяющаяся организационно-экономическая ситуация, технологические особенности развития и сложная экономическая обстановка требуют освоения новых методических подходов к процессам выбора и оценки поставщиков. Организация такого взаимодействия и использование современного методического инструментария, ориентированного на анализ среды функционирования, учет и управление рисками и возможностями взаимодействия является сегодня актуальной научно-практической задачей .

Эффективное взаимодействие с поставщиками, или субконтрактация, зародившееся в 1960-е гг., явилось одним из главных слагаемых, обеспечивших высокие темпы экономического роста ведущих мировых производителей . Промышленные гиганты Японии, США, Германии, Франции, ориентированные на выпуск массовой продукции и единолично занимавшиеся разработкой, подготовкой производства и изготовлением конечных продуктов, несли огромные издержки на содержание непрофильных и вспомогательных производств и

больших производственных запасов. Предприятия не успевали гибко реагировать на быстро меняющиеся требования конкурентного рынка. Передача производства своим партнерам позволяет крупному предприятию сосредоточить внимание на развитии собственных конкурентных преимуществ. Опыт подобного взаимодействия имеется и в РФ — прямые длительные хозяйственные связи, которые представляют собой совокупность экономических и правовых взаимоотношений по поводу закупок или продаж, возникающих между изготовителями, потребителями и организациями производственной инфраструктуры .

На рис. 1 представлена модель субконтрактных отношений, учитывающая направления взаимодействия, преимущества для каждой из сторон и риски субконтрактного взаимодействия.

Требования современных стандартов на системы менеджмента качества к управлению взаимоотношениями с поставщиками подтверждают актуальность данной проблемы. Одним из основных факторов, обеспечивающих реализацию основных требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к системе менеджмента качества и поддержание конкурентоспособности предприятия на высоком уровне, является управление взаимоотношениями с поставщиками, т.е. выбор поставщика, способного производить качественные комплектующие и сырье, а также разработка мероприятий по его развитию в соответствии с принципом постоянного совершенствования деятельности в рамках СМК.

По требованиям стандарта, организация должна управлять взаимоотношениями с поставщиками в случаях, когда: продукция и услуги от внешних поставщиков предназначены для включения их в состав продукции и услуг, предлагаемых самой организацией; продукция и услуги поставляются внешними поставщиками напрямую потребителю(ям) от имени организации; процесс или его часть выполняется внешним поставщиком в результате принятия решения организацией.

Организация должна следить за тем, чтобы процессы, продукция и услуги, предоставляемые внешними поставщиками, не оказывали негативного влияния на способность организации постоянно поставлять своим потребителям соответствующую продукцию и услуги. При этом стандарт указывает, что организация должна определить и применять критерии оценки, выбора, мониторинга результатов деятельности, а также повторной оценки внешних поставщиков исходя из их способности

14 ♦-

Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) -♦

выполнять процессы или поставлять продукцию и услуги в соответствии с требованиями. Тип и степень управления организация выбирает самостоятельно в зависимости от важности поставляемых компонентов и критичности ее для обеспечения качества готовой продукции. «Основательность» методов управления поставщиками определяется в результате оценки критичности их продукции (услуг) и эффективности работы.

В зависимости от степени влияния поставщика на деятельность организации необходимо выбирать подходящие методы (приемочный контроль, прямой контроль, контроль процессов изготовления

продукции, анализ методов управления качеством, проведение обследования поставщика и др.). В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 необходимо: оценить степень критичности продукции поставщика для деятельности организации; установить критерии и методы контроля продукции поставщика; установить правила контроля процессов поставщика (при необходимости); согласовать с поставщиком критерии, методы и правила контроля; документально оформить согласованные критерии, методы и правила контроля; выполнять установленный порядок контроля за работой поставщика .

Субконтракция — площадка для объединения представителей .Ц. производственного бизнеса .Ц.

У одних компаний есть потребность в поставке каких-либо деталей (узлов, комплектующих) и она готова вкладывать средства в их производство.С другой стороны существуют предприятия распо л агаЕшш 1е производств е нно-технологическими возможностями и готовые на выгодных условиях включиться в производственную цепочку другой компании.

У- Участники субконтрактных отношений -Ц-

Заказчик (контрактор)Поставщик (субконтрактор)

.], Преимущества взаимодействия

Возможность избавиться от непрофильных активов п сконцентрировать усилия и ресурсы на стратегических направлениях своей деятельности; невысокая себестоимость передаваемых исполнителю работ за счет специализации его производства и высокого уровня мобильности; оптимизация издержек собственного производства и ускорение технологических процессов на предприятии; сокращение запасов комплектующих на складах и ускорение оборачиваемости собственных ресурсов.Включение в цепочки снабжения крупного предприятия на протяжении всего цикла производства продукта; постоянная загрузка производственных мощностей; нет необходимости нести значительные расходы на разработку продукции, создание собственной сбытовой сети, продвижения товаров на рынок; помощь со стороны заказчика в осуществлении стандартизации и контроля качества, совместные разработки.

Риски взаимодействия ^

возрастание издержек, связанных с внедрением и поддержанием системы отношении с исполнителями; невыполнение заказа исполнителем в срок в надлежащем качестве; появление на рынке разработанных заказчиком изделий под чужой маркой.прекращение или сокращение объема регулярного заказа (по различным причинам); невыполнение существенных условий договора (несвоевременная оплата) со стороны заказчика; специфические условия субконтрактных отношений, ограничивающие действия исполнителя.

Наппавления субконтрактного взаимодействия и ‘ ‘4

Малые, средние, крупные предприятия

1 направление (поток заказов «от крупного предприятия — к малому») — размещение крупными предприятиями кооперационных заказов н постепенное включение малых и средних предприятий в прошв оде твенную цепочку крупных предприятии2 направление — (поток заказов «от малого предприятия — к крупному») -использование ресурсов и возможностей крупных предприятий малыми и средними предприятиями для разработки и производства собственной продукции

Рис. 1. Модель субконтрактных отношений

Жесткие требования к поставщикам предъявляет система менеджмента качества автомобильной промышленности и стандарты ИСО/ТУ 16949 . В рамках данной системы поставщики автокомпонентов должны соблюдать требования процедуры РРАР — процесса согласования производства части, который устанавливает общие требования к одобрению производства автомобильных компонентов. Цель одобрения производства автомобильных компонентов — определить, правильно ли поставщик понимает все записи потребителя в рамках инженерного проектирования и его технические требования, имеет ли производственный процесс поставщика потенциал, позволяющий выпускать в назначенных объемах продукцию, неизменно соответствующую заданным требованиям в условиях массового производства .

Для составления пакета документов РРАР необходимы: разработка карты потока процессов; проведение анализа видов последствий потенциальных отказов (FMEA); необходимость осуществления анализа измерительных систем (MSA) и определения возможностей процесса (SPQ; разработка планов управления (APQP) и др. . Перечисленные инструменты менеджмента качества позволяют обеспечить поставку качественных автокомпонентов и быть уверенными в стабильно качественной и бесперебойной работе своих поставщиков.

Однако исследования широкой базы крупных и средних компаний продемонстрировали наличие серьезных проблем во взаимоотношениях с поставщиками и отсутствие системного управления базой поставщиков. Но имеются и положительные примеры взаимовыгодного сотрудничества. Серьезно расширил базу своих поставщиков ОАО «Автоваз». РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. Во многих компаниях ведется борьба со злоупотреблениями в этой сфере, вплоть до организации видеофиксации переговоров. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем для многих предприятий характерна типичная ошибка при работе с поставщиками -отсутствие гибкого подхода при установлении взаимоотношений в зависимости от критичности их продукции для заказчика и типа взаимодействия . Практика показывает, что необходим индивидуальный подход к формированию взаимоотношений с поставщиками. Можно условно выделить два типа взаимоотношений с поставщиками: партнерские и оппортунистические. Для каждого из этих типов характерны свои особенности, преимущества и недостатки, а также методы развития поставщиков. В таблице мы представили характеристику двух типов взаимоотношений с поставщиками по различным критериям и подобрали наиболее подходящие методы развития поставщиков каждого типа.

Использование различных вариантов взаимодействия в зависимости от типа взаимоотношений с поставщиками является объективной необходимостью, продиктованной экономической целесоо-

бразностью. Работать со всеми на основе партнерского взаимодействия подчас не представляется возможным, но в то же время оппортунистические отношения также недальновидны. Поэтому тип взаимоотношений и стратегия построения взаимодействия должна выбираться посредством серьезного анализа. На предприятиях в соответствии с требованиями СМК должна быть сформирована система управления взаимоотношениями с поставщиками. Мы предлагаем осуществить этот процесс согласно модели управления взаимоотношениями с поставщиками, содержащей четыре укрупненных этапа реализации, методически подкрепленных соответствующими инструментами менеджмента (рис. 2).

На первом этапе необходимо сегментировать поставщиков. Известным инструментом сегментации поставщиков является матрица Кралича, которая помогает оценить поставщиков по двум критериям рентабельность и риск. Поставщики, которые оказывают сильное влияние на прибыльность компании, как имеющие высокий фактор риска, должны считаться стратегически важными и управляться соответствующим образом. Поставщиков с низким влиянием на доходность и низким уровнем риска, наоборот, следует считать «транзакционными» .

Второй этап предусматривает создание шаблонов для управления взаимоотношениями с поставщиками. Уровень поставщика во многом определяет тип управления взаимоотношениями с ним. Стратегически важные поставщики требуют особого внимания и постоянного мониторинга их работы.

На третьем этапе необходимо разработать и использовать систему ключевых показателей эффективности работы поставщиков. Результаты такой оценки могут быть отражены в рейтинге поставщиков, который построен на основании экспертного мнения специалистов заказчика.

На основании данных рейтинга на четвертом этапе необходимо построить стратегию взаимодействия с поставщиками различного уровня. Суть такой стратегии должна быть отражена в выработке определенных подходов к управлению взаимоотношениями с поставщиками различных категорий. Так, например, стратегически важные поставщики, занимающие высшие позиции в рейтинге, -предмет активного управления. Заказчики более активно отслеживают эффективность их работы, обучают их. Результатом такой работы должны стать общие для предприятий субконтракторов конкурентные преимущества, обусловленные развитием продукта, постоянным совершенствованием эволюции процессов производства. На рис. 3 представлена матрица «Преимущества — стратегия развития взаимоотношений с поставщиками», в которой отражены основные стратегические акценты управления взаимоотношениями с поставщиками в зависимости от типа поставщика.

В центре внимания процесса развития поставщиков должно быть прежде всего регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата, так называемые интегрированные операции.

16Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) л

г ^ Характеристика двух типов взаимодействия субконтракторов

ПартнерскиеОппортунистические

Партнерские отношения — это тип взаимодействия субъектов рынка с целью получения определенных выгод и преимуществОппортунизм — одна из форм поведения экономических агентов, которая формируется на основе преследования собственных интересов, которые невсегда ограничиваются рамками морали и могут затрагивать интересы другого участника взаимоотношений

Формы проявления

Отношения на основе доверия. Четкое выполнение условий контрактов. Выполнение неформальных договоренностей. Совместное реагирование на непредвиденные ситуации. Прозрачная система потребностей субконтракторов. Открытость в предоставлении информацииИскажение фактов и ложь. Невыполнение условий контракта. Нарушение неформальных договоренностей между компаниями. Использование в своих интересах «контрактных дыр». Использование в своих интересах непредвиденных событий. Преувеличение партнером потребностей. Сокрытие информации

Характеристика взаимоотношений

Один или несколько поставщиковМножество поставщиков. Постоянное столкновение их интересов

Долгосрочные отношенияКратковременные, случайные отношения

Важность низкой ценыНизкая цена — основной фактор выбора поставщика

Высокая надежность отношенийНедостаточно высокая надежность отношений

Высокая открытость отношенийНизкая открытость отношений

Качество изначально гарантировано поставщикомКачество проверяется покупателем

Значительный объем заключаемых договоровОбъем заключаемых договоров может быть небольшим

Близость к поставщику может быть важной из-за сроков поставок и послепродажного обслуживанияПоставщики могут располагаться на различном расстоянии

Высокая гибкость отношенийНебольшая гибкость в отношениях

Преимущества

Стремление субконтракторов оказывать взаимную помощь. Совместная реализация долгосрочных стратегий. Способность к системным инновациям и постоянному совершенствованиюПоддержание активной конкурентной борьбы. Простота смены поставщика

Недостатки

Снижена возможность маневра. При принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия. Управление партнерскими отношениями требует больших затратОграничение возможности совместных действий. Риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуации

Методы развития поставщиков

Консультационный аудит. Использование различных методов признания достижений. Обучение представителей поставщика. Постоянная демонстрация общности интересов. Осуществление взаимного обмена информациейИспользование технологии больших данных для поиска поставщиков и предсказания их поведении на рынке. Использование технологии блокчейна для контроля над поставками. Использование методов «морального» воздействия на поставщиков. Обучение и взаимный обмен информацией

Меры, предпринимаемые для предотвращения негативных последствий

Выстраивание долгосрочных партнерских отношений, основанных на доверии и лояльности. Развитие современных информационных систем взаимодействия. Развитие личных связей с поставщиками и покупателями. Обучение, консультирование, совместные программы взаимодействия. Признание заслуг, поощрение поставщиков. Развитие методов синхронного производства. Внедрение интегрированных операций. Консультационный аудитДоговор как одна из ступеней защиты от недобросовестного поведения участников рыночных сделок. Стандартизация четких критериев оценки поставщиков. Ужесточение условий контрактов, санкции, обращение в арбитраж и разрыв контрактных отношений в случае нарушения формальных и неформальных соглашений. Использование методов «морального» воздействия на сетевых партнеров. Санкции, обращения в арбитраж, разрыв взаимоотношений. Регулярный мониторинг поставщиков и покупателей: проверка уставных документов, сбор информации, в том числе финансовой рынка

Сегментация имеющейся базы поставщиковМатрица Кралича, ХУ^-анализа

ч >

Создание шаблона управления поставщикамиг > Матрица Кралича, ХУ^-анализа

Ч

Разработка системы ключевых показателей и оценка поставщиковСистема КР1, аудит, реитинг поставщиков

Ч

Разработка альтернативных стратегий взаимодействия с поставщикамиМатрица выбора стратегии взаимодействия

Рис. 2. Модель системы управления поставщиками

Очень часто у поставщиков отсутствуют желание и возможности совершенствования своей деятельности. В таких условиях заказчики, понимая, что создаются препятствия для их производства и наиболее полного удовлетворения требований потребителей, вынуждены находить возможности для развития своих поставщиков. Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.

Хотя поставщики иногда не способны что-то усовершенствовать или не могут сделать это достаточно быстро, заказчики, чувствуя, что создаются препятствия для их собственного производства, все же остаются верны отношениям с поставщиком и часто ищут средства для улучшения своего по-

ложения. Многие закупочные компании активно содействуют эффективности и производительности поставщиков через процесс развития поставщиков. Как правило, это выражается в деятельности, направленной на развитие и повышение общих мощностей и производительности поставщика с целью удовлетворения потребности покупателя.

При регулировании следует учитывать совместное планирование и стратегическое развитие, т. е. синхронное производство. Установление связи между планом-графиком производства вверх по течению и спросом вниз по течению помогает улучшить материальный поток. Создание «бесшовной» сети операций направлено на резкое сокращение запасов при значительном повышении оперативности. Японская концепция «хейдзунка» стремится к координации движения материалов между различными операциями в сети поставок. Хейдзунка часто обозначается как многоуровневое планирование, которое подразумевает равномерное распределение объема и комплекса работ в заданный период времени. Поэтому результат каждой крупной операции в сети поставок в наибольшей степени соответствует требованиям конечного потребителя в течение заданного периода времени. Прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

«Транзакционные» поставщики требуют использования более стандартных методов воздействия, в числе которых методы морального воздействия, переговоры, торги, конкурентная борьба. Многие предприятия стремятся ограничить круг своих поставщиков и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Тра-

Рис. 3. Матрица «Преимущества — стратегия развития взаимоотношений с поставщиками»

18 ♦-

Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) -♦

диционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие предприятия осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила. Особенно важным аспектом взаимодействия с поставщиками в настоящее время становится вопрос их развития. Многие предприятия, являющиеся монополистами в производстве каких-либо комплектующих и сырья, очень часто ведут себя неэтично — не внедряют современные методы организации работы с заказчиками.

Современные информационные технологии активно изменяют условия ведения бизнеса во всем мире. Управление взаимоотношениями с поставщиками в современных условиях активного развития цифровизации неразрывно связано с последними технологическими изменениями и глобализацией. «Согласно исследованию, проведенному совместно SAP и Oxford Economics, 84% глобальных компаний считают, что в ближайшие пять лет цифровая трансформация станет критически важной для ведения бизнеса. Но при этом лишь 3% опрошенных уже приняли меры для цифровой трансформации своей компании» .

Активная цифровизация современной деловой среды накладывает существенный отпечаток на характер и особенности взаимоотношений с поставщиками ресурсов и комплектующих. Например, в настоящее время особенно актуален вопрос использования методики больших данных в бизнес-среде.

В каждой организации накапливается огромное количество информации от различных поставщиков и анализ ее можно проводить с помощью технологий больших данных, для того чтобы в дальнейшем применять для предсказания поведения контрагентов на рынке. Например, контракты с помощью современных информационных технологий становятся интеллектуальными: соглашение формируется из наиболее релевантных текущих трендам и типам закупки условий контракта — обязательств сторон, вариантов платежей, условий расторжения и пр. А базой для таких рекомендаций являются как раз большие данные, которые содержатся в бизнес-сетях.

Еще одно перспективное направление развития поставщиков — блокчейн, который в закупочной деятельности создает уникальные возможности для контроля цепочки поставок, сохранности данных и снижения стоимости электронной транзакции между продавцом и покупателем. Вместе с блок-чейном в контрактах возможно использование функции доверительного платежа при получении подтверждения о поставке товара в точку заказа.

Использование искусственного интеллекта и машинного обучения позволяют предприятиям предложить бизнесу новые идеи, воплощая которые можно повысить ценность компании в цепочки

добавленной стоимости. Система цифровых закупок с помощью машинного обучения не просто управляет закупочным процессом, она трансформирует его: может выбирать правильный тип конкурса, определять и распознавать проверенных поставщиков, выявлять оптимальную рыночную цену и находить факторы, влияющие на условия покупки. Постоянное использование искусственного интеллекта и машинного обучения поможет принимать мгновенные точные решения, а совершенствование алгоритмов приведет к повышению эффективности рутинных операций в закупках. Например, интеллектуальный ассистент по закупкам помогает пользователю точно определить вид материала, который необходимо закупить. При этом он проводит несколько итераций уточнения, рассматривает и предлагает аналогичные позиции. Такой подход радикально увеличивает скорость проведения закупки .

Таким образом, проблема повышения качества и обеспечение надежности субконтрактных отношений может решаться в рамках системы менеджмента. Перечисленные методические подходы и инструменты развития поставщиков в рамках системы менеджмента качества позволяют обеспечить поставку качественных комплектующих и быть уверенными в стабильно качественной и бесперебойной работе своих поставщиков.

1.Андреева Т.А., Гугелев А.В., Попова Л. Ф. Инструменты ИСО/ТУ 16949: опыт, возможности, перспективы // Вестник Саратовского государственного экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 7-12.

2.Горячева И.А. Формирование модели упреждающего управления логистическими процессами // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 4 (16). С. 55-61.

3.ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Система менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015.

4.Гугелев А.В., Андреева Т.А., Попова Л.Ф. Инструменты управления качеством отраслевых стандартов // Вестник качества. 2017. № 2 (137). С. 43-48.

5.Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиками // Управление компанией. 2008. № 3. URL: https://www.cfin. ru/management/manufact/supply_strat.shtml.

6.Попова Л. Ф. Внедрение риск-менеджмента в систему управления качеством предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 104-109.

7.Субконтрактация: метод. пособие для предпринимателей. Томск, 2008.

8.Серов Ю. Как запустить систему управления взаимоотношениями с поставщиками (перевод статьи Джонатана Вебба «How To Start A Supplier Relationship Management Program»). URL: https://www.forbes.com/sites/jwebb.

9.Сотникова Ю. Цифровая трансформация закупок // Директор по закупкам. 2017. № 4. URL: http://mv-procurement. com/tehnologii/tsifrovaya-transformatsiya-zakupok.

10.Яшин Н.С., Андреева Т.А. Понимание контекста предприятия в рамках системы менеджмента качества // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 3 (67). С. 115-124.