Конфликтогены

Конфликтоген — это слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности — эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Обычно это выглядит следующим образом:

Эта схема позволяет понять, почему 80% конфликтов возникают самопроизвольно.

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов — и вот уже конфликт налицо. Конфликтоген как потенциальная возможность конфликта превращается в его причину.

Причины конфликтов

В самом общем виде все причины конфликтов в деловой сфере можно классифицировать в соответствии с обусловливающими их факторами: информацией, структурой, ценностями и поведением.

К информационным причинам могут быть отнесены неточные факты и слухи, дезинформирующие партнеров по общению, подозрения в умышленном сокрытии сведений, сомнения в надежности и достоверности источников информации, спорные вопросы законодательства и т.п.

Структурные причины возникновения конфликтов, как правило, связаны с особенностями организации социальной группы, вопросами собственности, социального статуса, ролевых требований, системой поощрения и наказания.

В качестве ценностных причин возникновения конфликтов выступают различные социальные нормы и стандарты, жизненные принципы людей, их убеждения, верования, приверженность определенным ритуалам и традициям, значимость тех или иных аспектов деятельности.

Поведенческие причины связаны с конкретными поступками людей, в результате которых ущемляются интересы других людей или целых групп, создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Приведенная группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу. Однако следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы, и поэтому можно выделить множество иных причин и выявить переплетение различных факторов в каждом конкретном конфликте.

Динамика конфликтов

Любой конфликт — это сложное и динамичное явление. В динамике конфликта выделяют следующие основные стадии.

  • 1. Латентный (предконфликтный) период. Он включает в себя:
    • — возникновение объективной проблемной ситуации (наличие объективного противоречия);
    • — осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия;
    • — попытки обеих сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами (просьбы, убеждения, информирование, уступки и т.д.);
    • — возникновение предконфликтной ситуации (связано с появлением первого сигнала конфликта — дискомфорта, ощущения непосредственной угрозы).
  • 2. Открытый период (конфликтное взаимодействие). Он включает в себя:
    • — инцидент (первое столкновение сторон, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу);
    • — эскалацию конфликта (интенсификация борьбы оппонентов, нарастание эмоциональной напряженности, расширение зоны разногласий, вовлечение в конфликт новых лиц);
    • — сбалансированное противодействие (снижение интенсивности борьбы, понимание того, что силовыми методами проблему не решить, изменение отношения к проблеме конфликта и к ситуации в целом).
  • 3. Разрешение конфликта. Разрешить конфликт — значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но .ото более важно.

Конфликт между людьми можно уподобить сорнякам в огороде: конфликтная ситуация — это корень сорняка, а инцидент — та часть, которая находится на поверхности. Оборвав ботву сорняка и не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом: не устранив или не изменив объективную конфликтную ситуацию, мы создаем условия для углубления конфликта.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Существует множество практических рекомендаций, так сказать, «общего пользования» по поводу того, как избежать конфликта. Остановимся только на некоторых из них.

  • 1. Если не хотите в лице какого-то человека нажить себе врага, никогда не выражайте сомнения в его интеллектуальных способностях, не преуменьшайте его заслуги и очевидные достоинства и вообще постарайтесь устранить из делового общения суждения и оценки, которые могут ущемить честь и достоинство вашего собеседника.
  • 2. У каждого человека есть свои «болевые точки», уязвимые места, «бить» по которым критикой и упреками не стоит. Лучше, наоборот, укреплять у собеседника веру в себя, давая достойную оценку его деятельности, так как вера в себя — это уровень притязаний человека, который определяет успешность вашей совместной деятельности.
  • 3. Подчеркивание собственных достоинств, демонстрация превосходства, надменность, переоценка неотразимости своей внешности и т.п. всегда раздражают окружающих, вызывания у них бессознательное стремление к сопротивлению и доказательству обратного. Стоит ли пробуждать эти желания у партнера по общению?
  • 4. Стремясь убедить в чем-то человека, нужно дать ему сначала возможность высказаться, а самому научиться слушать. Хороший слушатель всегда вызывает уважение, благодарность и доверие со стороны собеседника, а значит, вероятность стать участником конфликта для него снижается.
  • 5. Умение человека управлять своими эмоциями — важнейшее условие предупреждения конфликтов. Даже если вас «довели», прежде чем «сорваться» и сказать собеседнику что-то резкое, грубое, психологи советуют прибегнуть к испытанным средствам: несколько раз глубоко вдохнуть и выдохнуть; выдержать паузу; расслабить мышцы или, наоборот, пройтись; произвести плавные движения головой, руками, языком во рту и т.д. Главное — сдержаться и восстановить спокойствие. Если вам это удалось, то, по крайней мере, один из конфликтующих не допустит глупостей, а это уже достижение, ибо, как гласит китайская поговорка, «чтобы сделать хлопок, нужны две ладони».

В заключение хотелось бы обратиться к мудрости народа и в качестве примера привести притчу.

Жил-был один очень вспыльчивый и несдержанный молодой человек. И вот однажды его отец дал ему мешочек с гвоздями и наказал каждый раз, когда он не сдержит своего гнева, вбить один гвоздь в столб забора.

В первый день в столбе было несколько десятков гвоздей. На следующей неделе он научился сдерживать свой гнев, и с каждым днем число забиваемых в столб гвоздей стало уменьшаться.

Наконец настал день, когда парень ни разу не потерял самообладания. Он рассказал об этом своему отцу, и тот дал ему новое задание: на сей раз каждый день, когда сыну удастся сдержаться, он может вытащить из столба по одному гвоздю.

Шло время, и пришел день, когда он мог сообщить отцу о том, что в столбе не осталось ни одного гвоздя. Тогда отец взял сына за руку и подвел к забору:

— Ты неплохо справился, но ты видишь, сколько в столбе дыр? Он уже никогда не будет таким как прежде. Когда говоришь человеку что-нибудь злое, у него остается такой же шрам, как и эти дыры. И неважно, сколько раз после этого ты извинишься — шрам останется навсегда.

Может быть, мысль о том, какие душевные раны мы можем нанести другому человеку, станет определенным сдерживающим фактором и позволит избежать очередной конфликтной ситуации.

В работе любой компании конфликты неизбежны — и к этому нужно быть эмоционально готовым. Избегая конфликтов, мы лишь усугубляем ситуацию — поэтому их нужно вовремя обнаруживать и устранять (а еще лучше — предотвращать). Вот как это правильно делать.

Какие бывают конфликты

Конфликт может быть скрытым и открытым. Первый возникает, когда человек занимает позицию приспособления. В силу разных обстоятельств, сотруднику бывает не очень выгодно или некомфортно сразу высказывать свою позицию — проще адаптироваться и подыграть мнению коллеги или руководителя (а тот, не видя сопротивления, считает, что с ним согласны).

Другой вариант — позиция «избегания»: сотрудник не приспосабливается, но и не высказывает свои мысли. Он делает вид, что не замечает происходящего. Но ему всё еще тяжело, поскольку его позиция не услышана. Скрытый конфликт развивается, когда сотрудник не может рассказать, что его не устраивает. Он копит в себе негативные эмоции, которые могут проявиться в любой момент.

Открытый конфликт возникает, когда человек прямо высказывает свою позицию. В этом случае особенно важны навыки аргументации и эмпатии — если их не использовать, вы рискуете задеть оппонента. Если у обеих сторон есть уважительное отношение к позиции и (самое главное) к чувствам друг друга, то выражение разных мнений — это позитивный и конструктивный диалог.

Дышите глубже и слушайте

Компетенция №1 у современных руководителей — быть nice person. Эмпатия и уважение к чувствам коллег помогают создать правильную рабочую атмосферу, когда у сотрудников отсутствует страх и они могут смело делиться своей точкой зрения (в противном случае возможно эмоциональное выгорание). Вот какие именно навыки нужны руководителю.

  • Умение управлять эмоциями. Есть несколько приемов, которые помогут действовать не импульсивно и принимать решения осознанно. Прежде всего, сосчитайте, как минимум, до 6 и сделайте глубокий вдох. Насколько бы банально это ни звучало, такой метод действительно работает. Прежде чем дать содержательный ответ по какой-то ситуации, попробуйте проговорить с самим собой свое отношение к ней (например: «Вопрос для меня оказался неожиданным»). И дальше, освободившись от эмоций, вы сможете четко решить, что сказать.
  • Умение слушать. Не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца. Комментарии или вопросы лучше записать и задать после.
  • Умение слышать. Дать сотруднику правильную обратную связь — значит выразить эмпатию. Наш мозг устроен так, что когда мы вслух повторяем сказанное другим человеком, он начинает лучше понимать. Попробуйте взять на вооружение прием «активного слушания»: после реплики собеседника повторите своими словами его вопрос или предложите собственную интерпретацию его мысли. Например: «Насколько я вас понял / правильно ли я вас понимаю, ваш вопрос заключается в том…», «Вы имеете в виду …» При повторении фразы у собеседника возникает ощущение, что его не только слушают, но и слышат. А если вдруг неправильно интерпретируете его слова, то сможете получить обратную связь и удостовериться, что теперь вы с ним «на одной волне».
  • Умение аргументировать обратную связь. Стоит избегать выражений вроде «я думаю» и «мне кажется» (например, «Я считаю, что реализация этого проекта невозможна в первой декаде полугодия, потому что…»). Нужно доказывать свою позицию и эффективно убеждать с помощью данных из исследований или статистики. Неаргументированный ответ — почва для развития конфликта и негативных эмоций, которые рано или поздно выплеснутся либо на коллегу, либо на поставленную задачу, либо на того же руководителя. Вы демонстрируете свой навык слышать, когда говорите, к примеру: «Ты считаешь, что реализация этого проекта невозможна в первой декаде полугодия», — вы как бы повторяете и реагируете на то, что говорит человек. Не просто: «Так, я тебя услышала, давай дальше», а именно повторяете.
  • Умение задавать правильные вопросы. Способность правильно разговорить человека (и не влезть при этом к нему в мозг и душу) очень важна как на групповых совещаниях и мозговых штурмах, так и при индивидуальном контакте. Чтобы задать правильный вопрос, попробуйте начать со слов «где», «куда», «зачем», «почему», «откуда» и т. д. Это поможет показать вашу заинтересованность и внимание к деталям. Часто люди используют риторические вопросы, но они ухудшают отношения между сотрудниками. Например, руководитель может сгоряча спросить: «И что вы хотите сказать, что вы все отчеты внимательно проверяли?» В этой фразе сразу слышится негативное отношение и сарказм. Попробуйте перефразировать вопрос, и сразу почувствуете, как перешли к конструктивному диалогу: «В вашем отчете есть ошибки (их нужно указать). Поэтому я хотел бы уточнить, почему вы не проверили отчет перед отправкой».

Читать также

Как создать плодотворную атмосферу в коллективе? 4 простых шага

Конфликт случился — что дальше

При возникновении конфликтной ситуации в коллективе к ее разрешению нужно тщательно подготовиться и только потом приступать к действиям. В реальности же чаще бывает наоборот: руководитель сразу приступает к разбору полетов.

Чтобы разрешить конфликт между сотрудниками, первым делом определите и опишите проблему. Сразу вызвать конфликтующих членов команды к себе в кабинет на разговор (а именно такой вариант разрешения ситуации обычно напрашивается) — в корне неверная тактика. Не стоит руководствоваться эмоциями или первым впечатлением — лучше соберите все необходимые факты и доказательства (путем личного наблюдения или общения). Так вы сможете аргументированно предъявить поссорившимся свои претензии. Поговорите с каждым из участников конфликта индивидуально, выясните в максимально спокойной обстановке, что думает каждый из них. Потом примите решение исходя из фактов — и донесите до сотрудников в такой же спокойной форме.

Конфликты между сотрудником и руководителем могут возникать по разным причинам. Нередко они связаны с управленческими ошибками — например, когда задача поставлена некорректно, в формате «иди туда, не знаю куда, принеси то — не знаю что». В результате сотруднику легче отказаться от выполнения поручения, чем разбираться в нем. Или наоборот, он выполняет задачу на пике возможностей, а результат не устраивает руководителя, коллег или клиентов, — налицо конфликт. Главное — делать выводы на будущее, чтобы развиваться и расти. Конфликт — это нормально, важно правильно использовать его потенциал. Но если руководитель внятно ставит задачи, трезво оценивает возможности подчиненных и делится с ними своим опытом и знаниями, вероятность конфликтной ситуации стремится к нулю.

Один из самых часто встречающихся механизмов возникновения конфликта можно обозначить просто — задеть собеседника за живое. А можно и по научному — в основе конфликта лежит эскалация конфликтогенов.

Что такое конфликтоген? Это слово или действие, возможно, даже и бездействие, которое может привести к конфликту. Итак, избежать конфликта легко — нужно просто не употреблять конфликтогены. Но ведь для этого нужно знать, какими они бывают. Давайте познакомимся с ними поближе.

Понятно, что самым опасным, но и самым очевидным конфликтогеном является прямое негативное отношение. Оно может быть выражено в угрозе, приказании, замечании, неконструктивной критике, обвинении, насмешке, издевке, сарказме и т. п. В общении с людьми необходимо избегать таких посланий. Так, вместо того, чтобы требовать: «Вы обязаны это сделать, иначе я Вас…», лучше употребить форму: «Сделайте, пожалуйста…». В первом случае мы приказываем и угрожаем, во втором — озвучиваем просьбу.

Когда необходимо сделать критическое замечание, нужно быть очень тактичным. Почти все люди реагируют на него не лучшим образом. Смягчить критику вам поможет правило: позитив — негатив — позитив. Вначале нужно сказать что-то хорошее, похвалить человека и его действия. Затем высказать замечание, важно только, чтобы оно относилось именно к действиям человека или его мнению, но не к его личности. Закончить высказывание нужно опять же на мажорной ноте.

Следующий тип конфликтогенов — это снисходительное отношение. Возвышаясь над партнером по общению, человек, использующий в общении конфликтогены этого типа, вроде как недооценивает его проблемы и переживания. Он не пытается посочувствовать, а скорее стремится отделаться от собеседника. Все эти нарочитые и строгие: «Возьмите себя в руки», «Не кричите», «Ой, ну что Вы так переживаете? Тут не из-за чего переживать», — создают потенциал напряжения в отношениях.

К снисходительному отношению может относиться и унизительная похвала: «Так Вы это знаете?! Молодец, не ожидал от Вас». В эту же группу входят и упреки: «Эх, ну что же Вы — не могли, что ли, подать документы вовремя?». Особенно страшен упрек, в котором появляется отсылка к опыту и личности собеседника: «А еще человек с высшим образованием!».

Еще один тип конфликтогенов — менторское отношение. Общение, в котором один — самый умный и все знает, а второй находится в положении подмастерья. Человек считает, что его мнение единственное и самое правильное, и всячески пытается рассказать об этом всем другим. Он может давать категорические оценки, навязывать свои советы, точку зрения, напоминать о неприятном, давать поучения. Особенно опасным может оказаться употребление стереотипов и других сверхобобщений, вроде: «Все блондинки — глупые», «А! Все ясно, он же из этого региона/ города/района», «В вузах все берут взятки» и т. д.

Одна из самых неприятных вещей, которую может делать взрослый человек, участвуя в профессиональной коммуникации, — перекладывание ответственности. Получая замечание, ни в коем случае нельзя пытаться приплетать в помощь других виновников ситуации или ссылаться на обстоятельства. Поэтому, даже если вы вовсе ни при чем, для того, чтобы избежать конфликта, да и оставить о себе приятное впечатление, нужно не отрицать ответственность вообще, но обозначить собственную зону ответственности: «Да, о той ситуации я не знал, поскольку в мои задачи входило решение вот этого вопроса».

Окружающих легко выводит из равновесия хвастовство, особенно если успехи, о которых говорит человек, — мнимые. Поэтому, если у вас радость и вы хотите ею поделиться, то лучше приберечь ее для близких и понимающих людей. Профессиональная среда для этого — не самое лучшее место.

Один из очень опасных конфликтогенов — ложь. Понятно, что в обществе лгут все: кто-то в объяснительной, кто-то жене. Без определенной подтасовки или перетасовки фактов социальное существование просто невозможно. Но, с другой стороны, важно помнить о том, что человек, которого уличили в неискренности, потерявший доверие, в принципе не способен влиять на других, они его и слушать не будут. Так что старайтесь говорить правду, избегайте обмана.

Последний тип «детских» конфликтогенов, кажется, встречается очень редко, но это только кажется. Называется он «нарушения этики». Может быть, вы задели кого-то локтем, не заметили и не извинились? Может кого-то перебили? Проигнорировали чьи-то слова? Сели, когда вас еще не пригласили садиться? Отвлекались на посторонние дела, выслушивая человека? Хорошо, если нет… Но ведь всякое бывает. Помните о культуре и этичности коммуникации! Иногда людям кажется, что все это мелочи и нужно просто быть самим собой. Мысль, вообще-то, неплохая, конечно, открытые и искренние люди вызывают симпатию и доверие, а уверенные в себе и смелые кажутся харизматичными и убедительными. Но в ситуации профессионального общения, где каждая мелочь может вести к успеху, а может от него отдалять, забывать об этичности просто непозволительно.

Итак, на вопрос «кто виноват» мы ответили — виноваты конфликтогены и те, кто их употребляет. Осталось ответить на вопрос «что делать?».

Прежде всего, конечно, избегать употребления конфликтогенов в профессиональном, да и не только, общении. Особенно, если вы заметили, что конфликт начал развиваться по сценарию эскалации, не допустите усиления эмоционального накала. Используйте более осторожные и рациональные формулировки. Если даже человек отреагировал на ваши слова слишком эмоционально, грубо, и вас это задело, не позволяйте своим эмоциям отвечать за вас. Вспомните о своей цели, сделайте глубокий вдох и спокойный выдох, а только потом говорите.

Есть и еще одно важное правило — используйте эмпатию, т. е. пытайтесь понять, какую реакцию вызовут ваши слова и действия у собеседника. Поставьте себя на его место, постарайтесь представить, как бы вы реагировали на те или иные слова и действия.

На этом все! Управляйте коммуникацией эффективно!