HR бренд

В западных компаниях среднее время закрытия вакансии выросло до 27 дней. Также «подорожали” незакрытые позиции. По словам HR-менеджеров, проблемы с наймом выросли до 68%.

С развитием социальных сетей соискатели склонны дольше искать работу, сравнивать и перебирать предложения работодателей. Для них в равной степени стали важны: условия работы, карьерные перспективы и имидж компании. А узнать об этом им проще всего из сети. В войне за таланты побеждают компании, которые умеют показать себя кандидатам и HR-бренд играет в этом главную роль.

Вершина айсберга вашей компании

HR-бренд — это положительный имидж работодателя на рынке труда. Он состоит из внешнего и внутреннего бренда. Если внутренний не соответствует внешнему, то никакие рекламные кампании не смогут помочь в привлечении кандидатов. Многие утверждают, что сильные бренды привлекают сильные таланты, но сильные бренды также создаются благодаря сильным талантам. Яркий тому пример: Facebook, Google, Apple. Об их офисах и условиях труда ходят легенды.

Соискатели, также, как и будущие клиенты компании оценивают ее, прежде чем начать сотрудничество. Качество выполненной работы, стиль проведения собеседований, общение с соискателями — все попадает под прицел. Если оценки не высоки, то и шансы компании заполучить к себе в команду талантливого специалиста снижаются. Что делать? Посмотреть на свой HR-бренд глазами соискателя. Вы удивитесь, но, HR-бренд есть у каждой компании. А то, каким он является, напрямую зависит от HR-менеджера и руководства.

Ловушка для соискателей

Большинство соискателей перед тем, как откликнуться на вакансию, ищут информацию о компании в сети. Поэтому внешний бренд организации необходимо создавать и контролировать. Наличие карьерного сайта, сообщества в соцсетях, фирменного оформления вакансий, скорость ответа HR-менеджера на отклики, сообщение результатов собеседования — все складывается в уникальный образ компании и помогает притягивать внимание «тех самых” кандидатов. Важно, чтобы внешний бренд гармонировал с внутренним, иначе текучести кадров не избежать. Посмотрите на все составляющие HR-бренда и ответьте себе: захотели бы ваши конкуренты работать у вас?Пример использования HR-бренда: американская пивоваренная компания Sam Adams сняла нетипичный рекламный ролик о своей продукции. В нем владелец компании проводит экскурсию по цеху, показывает совещание команды, проверку готовности напитка и его распитие коллективом. После такой рекламы не только хочется приобрести сам товар, который будто сделан для тебя и друзей, но и устроиться туда на работу.

Щит от хедхантеров

Внутренний бренд компании обращен к ее сотрудникам. Организации, которые ответственно подходят к брендингу изнутри, создают прочную основу своего успеха. Чтобы завоевать любовь команды уже недостаточно вовремя платить зарплату и периодически премировать персонал. Необходимо создать благодатную почву для роста и развития сотрудников компании. Мало кто захочет сменить работу, если к его мнению прислушиваются, помогают воплощать идеи, а также способствуют развитию профессиональных и личностных навыков. Кроме того, работникам необходимо транслировать миссию компании, ее ценности и показывать, что только вместе с ними они воплотимы. Яркий пример такого подхода — компания Starbucks. Их миссия преподнесена так: команда не просто продает кофе, а дарит миру тепло, индивидуальность и позитивное общение. В General Electric заявляют, что они, с помощью своих механизмов, делают жизнь людей проще. А чтобы все это работало, им нужны инженеры, программисты, механики. Людям нравится чувство востребованности и причастности к великому. Это великое и воплощает бренд компании.

Почему HR-бренд нужен компании

HR-бренд — это магнит для соискателей, который, при правильном позиционировании, притягивает именно тех, кто ей нужен и разделяет ее ценности.

HR-бренд позволяет:

  • расширить возможности поиска и найма
  • заполучить адвокатов бренда
  • отстроиться от конкурентов
  • выделиться на рынке
  • увеличить лояльность клиентов
  • расширить клиентскую базу

Всем интересно заглянуть «за кулисы” компании, посмотреть на тех, кто приложил руку к созданию продукта или услуги. С этими заданиями справляется и HR-бренд. Поэтому стоит проанализировать его состояние и приложить все силы к его популяризации и трансляции нужного посыла.

ИМИДЖ РАБОТОДАТЕЛЕЙ В МАРКЕТИНГЕ ПЕРСОНАЛА

Панасенко Светлана Викторовна

доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: s.v.panasnko@yandex.ru

Андреева Мария Михайловна

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономико-управленческих дисциплин филиала РГГУ в г. Домодедово. Адрес: Филиал ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» в г. Домодедово, 142000, Московская обл., г. Домодедово, Каширское шоссе, д. 4, корп. 2. E-mail: andreeva.83@list.ru

В статье раскрываются подходы к исследованию одного из актуальных направлений маркетинга персонала, заключающегося в необходимости формирования положительного и устойчивого имиджа компании-работодателя на рынке труда. Имидж компании определяет восприятие, отношение и поведение как нанимаемых сотрудников, так и уже работающих в компании, играет большую роль в укреплении или, наоборот, в разрушении их трудовой лояльности и мотивированности. Приведены результаты контент-анализа, анкетирования на основе семантического потенциала, сформулированы выводы и

THE IMAGE OF THE EMPLOYERS IN THE MARKETING PERSONNEL

Panasenko, Svetlana V.

Doctor of Economics, Professor of Department for Marketing of the PRUE.

Andreeva, Maria M.

PhD, Senior Lecturer of the Department for Economic and Managerial Disciplines of the RSUH Branch in Domodedovо.

предложения по развитию имиджа компании-работодателя.

Ключевые слова: имиджевый профиль, компания-работодатель, рынок труда, маркетинг персонала, сегментация, позиционирование, мотивация труда, семантический дифференциал, анкетирование, рейтинг.

Маркетинг персонала — это направление управленческой деятельности, исходящей из того, что рабочее место в организации представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компания стремится создать такое рабочее место и условия труда для своих сотрудников, чтобы его можно было выгодно продать, привлечь более квалифицированных и мотивированных специалистов и тем самым обеспечить максимально благоприятные условия для достижения высокой конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Внутренняя составляющая маркетинга персонала подразумевает вопросы формирования организационной культуры, климата в коллективе, системы мотивации и поощрений, обучения, повышения квалификации, профессионального роста уже работающих в компании сотрудников, вопросы развития их компетенций, динамических способностей, инициативности, лояльности по отношению к компании, в которой они трудятся.

Внешняя составляющая маркетинга персонала включает исследования рынка труда, размещение информации для потенциально новых сотрудников, формулирование требований к ним, анализ заявок, отбор претендентов. Среди актуальных проблем этого уровня находятся и вопросы создания положительного и устойчивого имиджа компании как работодателя.

Имидж компании-работодателя влияет на поведение как нанимаемых сотрудников, так и уже работающих в организации. Данная категория определяет профиль восприятия, основана на эмоциях и внутренних ощущениях работников. Для тех, кто поступает на работу в компанию, имидж работодателя влияет на процесс принятия решения о подаче или самоотводе своей кандидатуры на вакансию. Для тех, кто уже работает, — имидж компании-работодателя (особенно как соответствие его продекларированной сущности на рынке труда реальным субъективным ощущениям привлеченных работников) играет большую роль в укреплении или разрушении их трудовой лояльности и мотивированности.

В этом направлении авторами было проведено исследование, в основу которого был положен один из вариантов имиджевого профиля работодателей (представленного А. Кибановым в работе «Организация маркетинга персонала»1).

В ходе исследования в 2014 г. нами было опрошено более 120 слушателей РЭУ им. Г. В. Плеханова, получающих второе высшее образование без отрыва от производства, с целью провести срез мнений сотрудников о своих предприятиях и получить усредненный портрет имиджевого профиля компаний по Москве. Содержание анкетных позиций и результаты их обработки в виде рассчитанного среднего балла по всем опрошенным представлены в табл. 1.

Таблица 1

Содержание анкеты и результаты в виде рассчитанного среднего балла

Позиции шкалы семантического дифференциалаСредний балл

среди

опрошенных

Прогрессивность1 2 3 4 5Отсталость2,50

Хозяйственность1 2 3 4 5Бесхозяйственность3,00

Прозрачность1 2 3 4 5Запутанность2,75

Открытость1 2 3 4 5Замкнутость1,75

Щедрость,1 2 3 4 5Мелочность3,25

великодушие

Небюрократичность1 2 3 4 5Бюрократичность2,50

Нацеленность на будущее1 2 3 4 5Бесперспективность2,50

Дальновидность1 2 3 4 5Близорукость2,75

Поддержка1 2 3 4 5Тормоз2,50

Совещательность1 2 3 4 5Приказ2,25

Следование традициям1 2 3 4 5Отсутствие традиций2,75

Надежность1 2 3 4 5Ненадежность3,00

Социальность1 2 3 4 5Несоциальность2,00

Открытость1 2 3 4 5Скрытость, утаивание3,25

Справедливость1 2 3 4 5Несправедливость3,00

Гарантии1 2 3 4 5Отсутствие гарантий2,25

Подвижность1 2 3 4 5Неподвижность, жесткость2,00

Дружественный1 2 3 4 5Отсутствие2,00

настроидружественного настроя

Увлекательная работа1 2 3 4 5Скука3,00

Коллегиальность в1 2 3 4 5Неколлегиальность3,00

работе и принятии решений

Демократичность1 2 3 4 5Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений2,75

1 См.: Кибанов А. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2008. — № 11.

Как показывают данные табл. 1, позиции анкеты выстроены по принципу семантического дифференциала (шкалы смысловых различий) и представляют собой серию биполярных характеристик, определяющих свойства изучаемого объекта (имиджевого профиля предприятия-работодателя). Семантическая шкала анкеты состоит из определенного количества пар антонимов (например, «увлекательная работа -скука», «коллегиальность в работе и принятии решений — неколлегиальность» и т. п.). По такой шкале наносятся граничные определения, а все пространство между ними разбивается на несколько диапазонов (в данной анкете от 1 до 5), характеризующих степень приближенности мнения к тому или иному определению. Респонденты должны были отметить цифру, соответствующую его отношению к исследуемой проблеме. Поскольку многие маркетинговые стимулы основаны на мыслительных ассоциациях и отношениях, не выраженных в явной степени, то данный тип шкалы действительно является особенно эффективным при исследованиях как имиджа товарной марки или предлагаемого продукта, так и имиджа предприятия-работодателя.

Результаты авторского исследования показали, что в среднем имиджевый профиль компаний Москвы по представленной выборке характеризуется открытостью работодателей (1,75 балла в среднем по всем опрошенным), социальной направленностью (2,00 балла), подвижностью (2,00 балла), дружественным настроением (2,00 балла), предоставлением гарантий (2,25 балла), прогрессивностью (2,50 балла), прозрачностью (2,75 балла), демократичностью (2,75 балла).

На среднем уровне (3 балла) находятся такие характеристики, как хозяйственность, надежность, справедливость, увлекательная работа и коллегиальность в работе и принятии решений.

Настораживают результаты анкетирования, которые свидетельствуют о том, что в среднем по опрошенным превалируют мелочность (3,25 балла), скрытость и утаивание (3,25 балла).

Можно сделать выводы в целом о прогрессивности, демократичности, социальности и подвижности обследованных компаний города Москвы в глазах их сотрудников, в то же время негативные сигналы в полученных оценках, которые касаются вопросов открытости в компаниях, щедрости, великодушия, развития систем мотивации, требуют более пристального внимания и изучения непосредственно в самих компаниях. В противном случае будут нарастать негативные последствия от этих нерешенных вопросов (в виде усиления конфликтности, ухудшения морально-психологического климата в коллективе и т. д.).

Кроме того, в отдельных анкетах респондентами были выделены такие крайние позиции, как ненадежность, бесперспективность, отсутствие традиций, скука, бюрократичность. Это вопросы, которые дейст-

вительно требуют внимания, если во главу угла ставить нацеленность компаний на повышение конкурентоспособности и раскрытие потенциала организационных ресурсов, особенно человеческих.

В этом отношении необходим комплекс мер как по сбору и обработке данных вне организации, так и по проведению внутренних исследований причин негативных тенденций.

Например, если обратиться к независимым оценкам/рейтингам на рынке труда по большому ряду компаний, проводимым на постоянной основе, то можно заключить, что такие регулярно пополняемые базы данных в режиме online дают определенное представление о компаниях как работодателях по городам, районам и иным географическим единицам анализа, а также по профессиональным сферам деятельности на основе отзывов сотрудников этих компаний. Учет подобной информации крайне необходим для своевременной корректировки кадровой политики, стратегии и тактики.

Например, по материалам сайта oRabote.Net компания «Центр Обувь» (основные сведения о которой представлены в табл. 2) имеет много отрицательных отзывов ее сотрудников, средние показатели компании (по данным сайта) на начало декабря 2014 г. составляют: вероятность увольнения (текучка кадров) — 79%, абсолютно негативные отзывы из общего количества отзывов — 10%, минимальная зарплата (уборщицы) — 50 долларов. Среди наиболее часто указываемых претензий со стороны сотрудников названы ненормируемый рабочий день, недостаточно хорошие условия труда и обеспечения рабочего места.

Таблица 2

Основные сведения о компании «ЦентрОбувь»

ХарактеристикиСодержание

Названия компанииЗАО «Торговый дом «ЦентрОбувь»», Centro, ЗАО ТД центробувь

Регионы работыМосква, Московская область, Санкт-Петербург, Алтай, Анапа, Архангельск, Астрахань, Белгород, Брянск, Владимир, Волгоград, Воронеж, Ижевск, Ингушетия, Иркутск, Казань, Камчатка, Кемерово, Кисловодск, Краснодар, Красноярск, Курган, Курск, Липецк, Нижний Новгород, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Орел, Оренбург, Псков, Пятигорск, Ростов-на-Дону, Рязань, Самара, Саратов, Ставрополь, Татарстан, Тверь, Тольятти, Томск, Тюмень, Ульяновск, Уфа, Челябинск, Ярославль

Окончание табл. 2

Сфера деятельностиТорговля: одежда, обувь, аксессуары

Описание деятельностиКомпания «ЦентрОбувь» — это розничная сеть по продаже обуви. На обувном рынке компания представлена двумя брендами — это магазины для всей семьи «ЦентрОбувь» и молодежные магазины Centro

Страна деятельностиРоссия

В то же время в качестве положительных моментов большинством сотрудников компании отмечается вовремя выплачиваемая заработная плата и ее уровень, а также социальные льготы (соц. пакет), корпоративная культура, наличие учебного центра. В целом, по данным сайта, оценки компании со стороны работников варьируются от 1 до 3 баллов из 5 возможных1.

По материалам другого сайта Job Rate (информационного рейтинга компаний-работодателей) средняя оценка этой же компании («Цен-трОбувь») на начало декабря 2014 г. составляла 3 балла из 5 возможных (в том числе: управление — 2,83, процессы — 2,79, персонал — 3,17, заработная плата — 2,96, коллектив — 3,17)2.

Именно эта компания («ЦентрОбувь») по итогам премии Retail Grand-Prix 2014 (по данным сайта retailer.ru) стала лучшей компанией года за прирост индекса покупательского доверия по сравнению с прошлым годом на 18% . Налицо факт несовпадения оценок компании со стороны клиентов/потребителей и оценок ее сотрудников. Несмотря на высокие оценки предпринимательской деятельности компании на рынке, кадровая работа компании требует значительных корректив.

Как в целом показал контент-анализ, подобные рейтинги работодателей по отзывам работников в основном проводятся по таким показателям, как «коллектив и корпоративная культура», «руководство и его уважение к сотрудникам», «рабочее место и условия работы», «социальный пакет и льготы», «перспективы работы в компании» и др.

Рейтинги также составляются кадровыми агентствами и другими заинтересованными лицами. В частности, топ лучших работодателей

1См.: Отзывы о работе компании «ЦентрОбувь». — URL: http://orabote.net/feedback/list/ company/6800/page/5/city/201

2См.: Рейтинг компании «ЦентрОбувь». — URL: http://jobrate.net/c4308/ZAO-TD-TsentrObuv

3См.: Ритейл-навигатор: итоги премии Retail Grand-Prix 2014. — URL: http://www.retailer.ru/item/id/104783/

Москвы (по версии журнала «Управление персоналом») включает следующие параметры, оцениваемые по 10-балльной системе1:

1)работа с кандидатами;

2)рыночный уровень зарплаты;

3)карьерные возможности;

4)социальный пакет;

5)этика работы с кадровым агентством.

При формировании имиджа компании-работодателя следует учитывать еще один аспект — приоритетность выгод или возможностей среди разных целевых групп потенциальных работников может значительно различаться. Например, подборка HR-брендов, сделанная шведской консалтинговой компанией Universum в мае 2013 г. на основе опроса более 10 000 студентов (как молодых специалистов, не имеющих или имеющих небольшой опыт работы), показала, что в категории «Бизнес/экономика» первое место среди предпочитаемых работодателей занимает Газпром. За ним следуют Сбербанк России и McKinsey & Company (табл. 3).

В категории «Инженерия» Газпром также возглавляет подобный рейтинг. Высокие топ-места занимают Роснефть и ЛУКойл . В 2014 г. Газпром сохранил позицию работодателя-лидера (1 -е место), Сбербанк России сместился на 3-е место, на 2-м месте — компания Google.

Согласно рейтингу, представленному в табл. 3, российские предприятия в 2013 г. были по-прежнему популярны среди такой целевой группы, как студенты экономических и инженерных факультетов, но по сравнению с 2012 г. в 2013 г. в списке самых идеальных работодателей оказалось больше иностранных компаний. При выборе идеального работодателя российских студентов привлекают хорошие возможности вознаграждения и карьерного роста. Это отличает российских студентов от студентов других стран, в которых чаще всего важны другие критерии, например, характеристики работы.

Контент-анализ показал, что карьерные цели российских студентов действительно отличаются от целей студентов других стран. Чрезвычайно важным фактором в России для молодых специалистов по-прежнему является и стабильность трудоустройства, тогда как студенты других стран преследуют баланс между работой и свободным временем. В то же время для специалистов более старшего возраста, как в России, так и за рубежом приоритеты несколько иные: наряду с важно-

1См.: Лучшие работодатели города Москвы. — URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1628

2См.: Рейтинг самых привлекательных работодателей. — URL: http://www.e-xecutive.ru/career/ adviser/1831787/?page=0

стью материального вознаграждения возрастает роль и значение медицинского страхования и других социальных льгот.

Таблица 3

Рейтинг работодателей в категории Business в 2012-2013 гг.

РаботодательМесто в рейтингеМесто в рейтингеРазница между

(2012)(2013)2013 и 2012 гг.

Sberbank of Russia220

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

McKinsey & Company1138

Rosneft Oil Company67-1

Procter & Gamble13103

The Boston261115

Consulting Group

BMW Group412-8

Ernst & Young17143

Russian Railways1015-5

Goldman Sachs461729

VTB Capital-18-

L’Oréal920-11

Nestlé2021-1

Coca-Cola Hellenic25223

J.P. Morgan412516

Bain & Company612635

MMC Norilsk Nickel36288

Deutsche Bank2730-3

Таким образом, эти и другие особенности целевых групп работников необходимо учитывать при сегментации рынка труда и позиционировании организации, размещении информации о компании в СМИ, проведении собеседований, анализе причин текучести кадров, формировании требований к уровню знаний и умений сотрудников, предоставлении мест для производственной практики, целевом заказе специа-

листов, подготовке и переподготовке кадров, т. е. формирование имиджа компании-работодателя в маркетинге персонала должно определяться комплексом планомерных, осознанных, согласованных действий, планов и программ.

Список литературы

1.Готовац С. Клиентоориентированность формирует будущее компании // Управление персоналом. — 2012. — № 11. — С. 39-41.

2.Котова Л. Р. Формирование бренда работодателя и его оценка на внутреннем и внешнем рынке труда // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. — 2012. — № 11 (53). -С. 67-74.

3.Хадасевич Н. Р. Маркетинг персонала как инструмент взаимодействия организации с рынком труда // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2012. — Т. 1. — № 2. — С. 49-52.

4.Яковлева Н. «Нематериальные» работодатели // Управление персоналом. — 2012. — № 22. — С. 61-62.

HR-брендинг — это имидж компании как работодателя в глазах сотрудников и потенциальных кандидатов. Сильный HR-бренд снижает цену отклика на вакансию в 2,5 раза, а ещё влияет на сокращение издержек на мотивацию и удержание сотрудников, что делает его вдвойне привлекательнее.

Иногда стратегии по HR-брендингу разрабатывают для компаний, а иногда только для отделов с максимальным дефицитом рабочей силы, например, отделов разработки.

Команда агентства DigitalHR подготовила инструкцию, которая поможет сделать первые шаги для формирования HR-бренда. Некоторые примеры взяли из кейса по HR-брендингу с компанией Б-152, сервиса по защите персональных данных.

Главной потребностью компании было увеличение потока кандидатов на должность аналитика по информационной безопасности с помощью повышения узнаваемости HR-бренда. Из ближайших целей — повысить число и качество кандидатов, чтобы закрыть две вакансии аналитика и вакансию консультанта.

Первые шаги для формирования HR-бренда

Candidate Experience можно разделить на стадии «Я узнаю о компании», «Я прохожу интервью», «Я адаптируюсь»

Data-driven без чепухи: спецпроект для практиков

Коллеги из E-Promo объясняют, как data-driven подход помогает проектировать сильные маркетинговые стратегии:

  • Откуда брать ценные для бизнеса данные;
  • Как их корректно агрегировать и анализировать;
  • Как устроено data-driven продвижение на примерах свежих кейсов;
  • И каких результатов можно достичь, интегрировав ИИ-сервисы в работу маркетологов.

2021 — год умного маркетинга, заряженного технологиями и большими данными, не отставайте →

Реклама

Шаг № 1. Проведите аудит HR-бренда: что уже делает компания

Бренд работодателя нельзя выстроить с нуля — уже заложены основы коммуникаций с кандидатами, есть описания вакансий, в конце концов, уже есть сотрудники и их мнение о компании. Существует термин Candidate Experience (Опыт Кандидата) — это всё, с чем сталкивается кандидат, начиная с момента, когда он видит вашу вакансию до момента, пока пройдёт испытательный срок. От этого мы и будем отталкиваться, чтобы прояснить позиционирование.

Что нужно промониторить на этом этапе.

  • Описание вакансий: грамотность, чистота текста, соответствие целевой аудитории.

  • Площадки для размещения вакансий: насколько эффективны, сколько кандидатов откликается, какой процент доходит до финального интервью, какие площадки ещё не охвачены: HH.ru, Superjob, Avito, «Мой круг», Facebook, VK, Telegram.

  • Письма рекрутеров кандидатам: грамотность, внешний вид, как рассказывают о компании. Структуру хороших писем можно посмотреть в блоге Potok.io: «Ещё 12 шаблонов писем для кандидатов: от холодного email’а до оффера».

  • Что используют конкуренты: на каких ресурсах публикуют вакансии, есть ли карьерные страницы, какие отзывы о них оставляют кандидаты.

Как начать формировать HR-бренд

Если вакансии в вашей компании предлагают подобным образом, это обесценивает бренд работодателя

Б-152 располагала следующим.

  • Подробное описание вакансии, на первый взгляд в полной мере удовлетворяющее требованиям.
  • Раздел «Вакансии» на сайте.
  • Публикации вакансий по стандартным каналам и джоб-бордам вроде HH.ru.
  • Плюс компания была известна в профессиональной среде, публиковалась в таких СМИ, как Cossa, Inc., vc.ru.

Пример хорошего описания вакансии «Графический дизайнер» сервиса Хантфлоу

Шаг № 2. Проведите исследование-интервью

Интервью с потенциальным, текущими и ушедшими сотрудниками — затратный, но эффективный инструмент в исследовании имеющегося бренда работодателя. Главная задача — найти узкие места, осложняющие подбор и адаптацию.

Мы проводили интервью как аутсорсинговая компания, без привлечения менеджеров изнутри, поэтому рассчитывали на бо́льшую объективность и честность.

Если интервью проводит человек из компании, желательно, чтобы он тесно не пересекался по рабочим вопросам с интервьюируемыми. В идеале желательно спрашивать не только про текущий момент, но и про идеальное место работы, и про предыдущего работодателя, чтобы яснее понять портрет ЦА.

Как начать формировать HR-бренд

Скриншот из отчёта по категории «Команда» в рамках интервью для Б-152

Как начать формировать HR-бренд

Во время интервью можно узнать, ценности каких других компаний привлекают вашу ЦА: скриншот из отчёта для Б-152

Варианты вопросов, которые задаём текущим сотрудникам про прошлое место работы.

  • Расскажи, где ты работал до этого? Что за компания? Чем она занималась?
  • Как называлась твоя должность? Какие обязанности и задачи ты выполнял?
  • Как долго ты там работал?
  • Почему принял решение пойти туда работать?
  • Что нравилось в предыдущей работе?
  • Какие проблемы встречал в процессе работы там?
  • Почему решил покинуть компанию, что сыграло ключевую роль в этом решении?
  • С какими ожиданиями/требованиями пришёл на нынешнее место работы? Почему для тебя это важно?
  • Насколько эти ожидания оправдались или не оправдались, расскажи на конкретных примерах.

Как правило, после такого опроса ясно вырисовывается Employee Value Proposition, то есть Ценностное Предложение Работодателя, преимущество, отвечающее на нужды соискателей.

Как начать формировать HR-бренд

Лучше всего Ценностное Предложение Работодателя определяют его сотрудники

Если нет возможности проводить глубинные интервью, можно в рамках брейншторма с командой определить главные преимущества и особенности компании. Старайтесь подходить нестандартно. Так, фраза «инновационный подход» не способна зацепить взгляд, а «фантазинерный подход», фантазийный и инженерный одновременно, как у Disney, имеет больше шансов обратить на себя внимание.

По итогам аудита HR-бренда и интервью с сотрудниками, мы разработали рекомендации, которые рассмотрим в следующих шагах.

Как начать формировать HR-бренд

Последняя широко известная кампания по формированию HR-бренда — это «Быть человеком. Работать героем» от Лаборатории Касперского

Шаг № 3. Что можно сделать на стадии «Я узнаю о компании»

Основные усилия компаний, которые желают привлечь больше специалистов, концентрируются на стадии «я узнаю о компании». Яндекс и ещё добрая сотня компаний проводят митапы для разработчиков, Лаборатория Касперского крутит рекламу на телевидении и на YouTube, гиганты вроде Danone запускают стажировки в высших учебных заведениях, а представители заводов сразу приходят с лекциями в школы.

Инструменты создания HR-бренда на этой стадии могут быть следующими: описание вакансий на джоб-бордах, в социальных сетях и других сторонних ресурсах, карьерная страница компании, офлайн-реклама, PR-активности: статьи, мероприятия, нетворкинг с сообществом.

Как начать формировать HR-бренд

Пример хорошего описания компании на портале «Мой круг»: ЦА — разработчики и другие IT-специалисты

По результатам исследования в описании вакансии для Б-152 мы предложили следующее.

  • Немного отредактировать описание вакансии. Например: в обязанностях указать не «проводить интервью с клиентами», а «выезжать на аудит компании или проводить его по телефону/скайпу» — не каждый был готов к выездам. В требования добавить «опыт описания бизнес-процессов как преимущество», потому что многие отмечали, что это здо́рово помогает в работе. Ещё рекомендовали больше рассказывать про возможности обучения в компании.

  • Составили портрет ЦА на должность аналитика информационной безопасности и подобрали каналы для размещения вакансии: общие каналы поиска, кроме HH.ru и Superjob, — «Мой круг», «Вакансии для хороших людей», Changellenge, «Антирабство», каналы для поиска юристов, каналы для поиска специалистов по информационной безопасности, каналы поиска аналитиков и центры карьеры интересующих ВУЗов.

  • Не ориентироваться на HR-мероприятия, а сконцентрироваться на потоке студентов для стажировки. Поэтому составили список ВУЗов с факультетами «Информационная безопасность» с контактами кафедр.

Как начать формировать HR-бренд

Зелёным выделено то, что рекомендовали добавить Б-152 в раздел вакансии «Условия работы»

Что можно сделать прямо сейчас, если у вас на руках вакансии для ИТ-специалистов или digital-маркетологов.

  • Переписать описание вакансии, если оно слишком формально, не отражает ценностей компании и потребительски подходит к кандидату. Несколько советов на этот счёт есть у Максима Ильяхова в статье «Три наблюдения о вакансиях в ИТ» и более подробный разбор в статье «Как написать вакансию» у Натальи Бабаевой.

  • Сверстать карьерную страницу, если вакансий несколько. Даже если бюджета на это нет, всегда можно сделать карьерный лендинг. Например, у Tilda есть подробная инструкция на этот счёт. Для вдохновения можно посмотреть карьерные страницы издательства «МИФ» или сервиса Airbnb.

  • Подумать, для какой ЦА вы можете проводить мероприятия. Если вам нужно в год закрывать одного-двух JS-разработчиков, то устраивать JS-митапы нет смысла, если потребность около 10 разработчиков в год, то нужно обратить внимание на дружбу с JS-сообществом.

  • Разместить описание компании на портале «Мой круг» + опубликовать вакансию. Последнее стоит 3600 ₽ для Москвы, Санкт-Петербурга и удалённого формата работы, 2400 ₽ для городов-миллионников и 1800 ₽ для других городов России.

  • Опубликовать вакансию на vc.ru (5000 ₽ на 30 дней, особенно хорошо для маркетинговых позиций) + сейчас vc.ru открыло двери пользовательскому контенту, поэтому вы можете опубликовать статью о вашей команде, только помните, что это должен быть не рекламный текст, а полезный контент

Очень важно компании в рамках бренда показывать свою экспертизу: многие кандидаты, которые приходили к нам в агентство на должность рекрутера говорили, что встречали наши статьи в ИТ-изданиях, поэтому сформировали впечатление о нас как об экспертах и захотели работать с нами.

Как начать формировать HR-бренд

Напомним, что при собеседовании разработчика предлагать писать код на доске могут только крупные и известные компании с сильным HR-брендом

Шаг № 4. Что можно сделать на стадии «Я прохожу интервью»

Стадия «Я прохожу интервью» — это тот момент, который может перечеркнуть все вышеперечисленные усилия. Поэтому нужно разработать общие внутренние правила для коммуникации с кандидатами на всех этапах: общение с HR-менеджером/рекрутером дистанционно, личное интервью в компании, тестовое задание, отказ или оффер.

Как начать формировать HR-бренд

Преимущества категории «Команда» в разрезе Ценностного Предложения Работодателя: сильные стороны компании нужно транслировать кандидатам

Что мы подготовили в рамках работы с Б-152.

  • Отчёт о Ценностном Предложении Компании: что есть, о чём рассказывать и о чём стоит подумать. Например, сотрудники высоко оценивали, что в компании происходит активный рост за счёт расширения и усложнения кейсов плюс выход компании на международный рынок (GDPR), позволяет браться за новые кейсы и развиваться в международном направлении.

  • Шаблон оффера, наличие которого повышает шансы на отправку его кандидатам. Да, в России он не несёт никакой юридической силы, но делает более комфортным вступление кандидата в должность.

  • Лист вопросов, позволяющий оценить cultural fit кандидата, то есть соответствие корпоративной культуре. Например, почти все сотрудники выделяли размер компании как преимущество из-за демократии и мобильности. Но далеко не всем специалистам будет удобно работать в таком формате. Поэтому вместо того, чтобы спрашивать: «А вам будет удобно работать в маленькой компании?» — лучше спросить:

— Ты когда-нибудь работал в маленьком коллективе?

— Тебе понравилось работать в таком коллективе?

— Какие компании являются привлекательными для тебя как работодатели, почему?

— Какие плюсы и минусы работы в маленьком коллективе ты мог бы назвать?

Что можно сделать прямо сейчас.

  • Попросите рекрутеров поделиться лучшими письмами для кандидатов и устройте брейншторм: что ещё можно улучшить. Так вы поймёте реальное положение дел в найме: если даже самые лучшие письма кандидатам будут содержать ошибки и неточности, то нужно бить тревогу. В интернете на этот счёт огромное количество материалов, тот же самый HH.ru делится советами вроде «Переписка для рекрутера: как правильно предложить работу».

  • Заготовьте шаблоны отказов кандидатам. Если вы регулярно отклоняете кандидатов из-за того, что им не хватает каких-то определённых знаний, то в письме-отказе можно порекомендовать курсы, книги, конференции, которые смогут восполнить пробел. Кстати, отказ после выполнения тестового задания должен быть ещё более обоснованным, с разбором неверно выполненных заданий.

  • Сверстайте красивый и продуманный шаблон для оффера. Кандидату так приятнее и понятнее воспринимать информацию, а вам не надо готовить его с нуля каждый раз.

  • Спросите, какие вопросы задают рекрутеры на соответствие корпоративной культуре (и как они её вообще понимают), чем меньше общих слов, рассуждений об интуиции — тем лучше. В противном случае лучше перечитать книгу «Кто. Решите вашу проблему № 1» Джеффа Смарта и Рэнди Стрита.

Как начать формировать HR-бренд

Книга сотрудника в компании «МЕТРО»

Шаг № 5 Что можно сделать на стадии «Я адаптируюсь»

Первые дни сотрудникам часто запоминаются на долгое время. Более того, текучесть кадров наиболее характерна для сотрудников, которые работают менее полугода. Поэтому важно сделать получаемый сотрудником опыт в первые дни максимально положительным. Компания должна приложить усилия, чтобы нивелировать потенциальный негатив и свести вероятность замены на испытательном сроке к минимуму.

Что мы подготовили для компании Б-152:

  • Книга сотрудника — презентация, содержащая основную необходимую информацию для нового сотрудника в процессе адаптации. У нового сотрудника на первых этапах может возникнуть очень много вопросов: он мог не успеть их обсудить во время встреч, стесняется спросить или не хочет тревожить коллег по вопросам, которые, по его мнению, могут казаться «глупыми». На большинство вопросов новичка должен помочь ответить «онбординг бук», который служит помощником в его адаптации в новой компании.

  • Проработали процесс адаптации сотрудника с первого дня работы и до завершения испытательного срока: распределили список задач по неделям, привели пример структуры для письма новому сотруднику от команды в его первый рабочий день, проработали сценарии встреч с сотрудником для оценки опыта прохождения испытательного срока и чек-лист для их оценки.

  • Для студентов-практикантов прописали условия прохождения стажировки.

Что можно сделать прямо сейчас:

  • Составить презентацию о компании (она же «онбординг бук», она же «книга сотрудника») с ключевой информацией: знакомство с компанией, её историей и сотрудниками, правила и традиции компании, советы, облегчающие ориентирование в офисе на первых порах (где обедать, где звонить, где печатать документы). Для вдохновения можно посмотреть подборку от студии презентаций Bonnie&Slide.

  • Составить шаблон приветственного письма или сообщения, которое анонсирует присоединение к команде нового сотрудника. Название «шаблон» весьма условно, сообщение будет меняться с каждым новым сотрудником, но какие-то пункты должны быть неизменны: интересы и профессиональный бэкграунд, например.

Нужно быть готовым к тому, что HR-брендинг — это не только маркетинг, но и возможность изменить текущие HR-процессы, предложить новые HR-инструменты, в том числе автоматизировать процесс подбора с помощью CRM-систем для рекрутинга. В противном случае заявление об инновационности компании разобьётся о реальность: заполнение кандидатом анкеты на бумаге перед проведением интервью.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — .

Вера Бокарева, бизнес-тренер, д.с.н.Вера Бокарева, бизнес-тренер, д.с.н.
Проведение корпоративных тренингов по продажам, личной эффективности
Оценка персонала
Личный сайт

Многие компании озабочены текучестью кадров, сложностями с привлечением и удержанием целевых кандидатов. Также все более распространены ситуации с гостингом, когда подходящий сотрудник после предварительной договоренности просто не выходит на работу, игнорирует звонки.

Наличие оплаты, соответствующей среднерыночной, наличие комфортных условий работы и базового социального пакета еще не гарантирует лояльность сотрудников.

Чтобы быть более привлекательной для новых кандидатов и удерживать имеющихся сотрудников, компании важно выстраивать HR-бренд.

Из чего складывается HR-бренд

Любой бренд, в том числе и кадровый бренд, – это создание некоей добавленной ценности для потребителя.

HR-бренд компании это:

  • комплекс образов и характеристик в глазах потенциальных и работающих в ней сотрудников
  • набор экономических, социальных, моральных выгод, которые получает работник
  • способ информирования целевой аудитории о преимуществах работы на предприятии.

Что дает HR-бренд предприятию

Вот главные преимущества, которые обеспечивает предприятию развитый бренд работодателя:

  1. Повышение производительности труда.
  2. Устойчивое положение компании в период экономических спадов.
  3. Проще привлечь квалифицированных кандидатов.
  4. Снижение текучести кадров.
  5. Повышение общего уровня удовлетворенности и лояльности персонала.
  6. Высокая вовлеченность сотрудников в деятельность компании.
  7. Сотрудники проявляют больше инициативы и креатива в работе.
  8. Высокий уровень сплоченности в деятельности команды.
  9. Снижение подверженности стрессу в работе сотрудников.

Все эти составляющие делают компанию более устойчивой на рынке, помогают снизить затраты на привлечение, отбор и удержание кандидатов.

К тому же, развитый HR-бренд положительно влияет на потребительский бренд компании.

Структура бренда работодателя

HR-бренд компании состоит из двух частей:

  • Внутренний – бренд для действующих сотрудников
  • Внешний – бренд для потенциальных кандидатов.

При том, что предприятие может транслировать единые ценности среди внутренней и внешней аудитории, все же стоит выбирать разные акценты для потенциальных и действующих сотрудников.

Что повышает лояльность имеющегося персонала?

Внутренний HR-бренд строится на основе следующих составляющих:

  • Меры по адаптации сотрудников.
  • Наличие четких ценностей компании.
  • Развитые внутренние коммуникации.
  • Позитивная рабочая атмосфера.
  • Систематическое обучение сотрудников.
  • Проведение мероприятий по вовлечению сотрудников.
  • Программы лояльности для персонала.
  • Комплекс материальной и нематериальной мотивации.
  • Доверие к компании и ее руководителям.

Что привлекает новых сотрудников?

Внешний HR-бренд включает основные направления:

  • Разнообразие и регулярность размещаемого о компании-работодателе контента.
  • Четкое формулирование преимуществ работы на предприятии для будущих сотрудников.
  • Открытость коммуникации с компанией.
  • Специальные программы по привлечению молодых специалистов, специалистов из определенных сфер.
  • Наличие специальных ресурсов: карьерный сайт, отдельные группы в соцсетях.
  • Рекрутинговые рекламные компании.

Что транслировать для потенциальных работников?

По данным EBBR на первом месте у 87 % сотрудников находится уровень зарплаты.

Наряду с этим, на выбор места работы влияют:

  • обучение;
  • карьерный рост;
  • официальное трудоустройство и официальная зарплата;
  • комфортные условия работы;
  • развитая корпоративная культура;
  • удобный рабочий график;
  • наличие социального пакета и льгот;
  • расположение рабочего места.

Как видите, это достаточно простые, базовые составляющие. Но описание их и их преимуществ складывается из оттенков и нюансов. Для потенциальных сотрудников разного возраста, разного социального положения, уровня амбиций звучат такие обещания по-разному.

Большая часть преимуществ сосредоточена в нескольких блоках. Здесь они приведены с примерами:

  1. Репутация:
    • Амбициозный стартап
    • Стабильное производственное предприятие
  2. Масштаб задач:
    • Международные проекты
    • Регулярные новые задачи
  3. Условия труда:
    • Спец.страховка
    • Отдых за границей
  4. Заработная плата:
    • Выше, чем в среднем по отрасли
    • Справедливые KPI
  5. Развитие, карьера:
    • Постоянное обучение за счет компании
    • Система вертикальной карьеры
  6. Принадлежность к перспективной индустрии:
    • Сфера IT
    • Микробиология
  7. Коллектив:
    • Молодой коллектив
    • Разновозрастный коллектив

Даже если на сегодняшний день ваша компания планомерно не развивает свой бренд работодателя, однозначно стоит уделить внимание этому вопросу. В первую очередь сосредоточиться на формулировке преимуществ для сотрудника.

Здесь приведена запись моего вебинара: «HR-бренд компании»
В видео подробно рассказываю о разработке бренда работодателя, инструментах и моделях его формирования и продвижения.

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters), вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на Litres.ru