Грейдинг

В настоящее время во многих зарубежных и ряде отечественных компаниях применяется система грейдов, разработанная американским ученым Эдвардом Хэем.

Грейдинг (от англ, grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «удельного веса должностей») и распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для организации с целью построения системы мотивации.

Суть грейдинга заключается в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой деятельности на рынке (внешняя ценность). Целью грейдирования является создание прозрачной и ясной методики, определяющей взаимосвязь уровня оплаты труда персонала, занимающего различные должности в компании, и се ценности.

История создания метода

Метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя ( The Hay Guide Chart Profile Method) появился в начале 1950-х гг. в США. Авторские права на данный метод принадлежат Edward N. Нау Associates, которая обнародовала его в Великобритании в 1962 г.

Компания Эдварда Хэя была основана в 1943 г. и в дальнейшем превратилась в одну из ведущих консалтинговых организаций в области управления человеческими ресурсами. Целью метода Хэя являлось ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. К тому времени идея ранжирования работ уже не являлась новой, но подобные методы применялись лишь в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. Считалось, что должностные инструкции менеджеров среднего и высшего звена чрезвычайно трудно описать в письменной форме, а тем более оценить их количественно. Ноу-хау компании Хода состояло в том, что она представила на рынок метод оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала.

В 1945 г. Хэй заключил контракт с General Foods Corporation, согласно условиям которого он должен был оценить 450 сотрудников в системе управления компании. Он сформировал команду креативных, инициативных людей для реализации данного проекта. Примечательно, что одним из первых компаньонов Хэя был психолог. В последующем для выполнения работ Хэй привлекал в свою команду людей, как сказали бы сейчас, с высоким эмоциональным интеллектом (ЕІ).

В последующие годы компания Хэя выполняла различные консультационные заказы, и процедура разработки таблиц в первой редакции окончательно оформилась в 1951 г. Хэй достаточно часто попадал в ситуацию, когда, несмотря на то, что заказчик получал выходной продукт в виде сетки должностей с ранжированными очками, применял его в практической деятельности п оставался доволен результатами, но вместе с тем не понимал саму методику ранжирования. Консультантам приходилось каждый раз разъяснять, каким образом осуществлялось сравнение должностей по различным факторам и почему одна работа или должность оказывалась важнее другой в конкретной компании. Актуальным стал вопрос разработки инструментария, применяемого в оценке должностей. Таким образом появился метод направляющих профильных таблиц Хэя. который сформировался в процессе практической консультационной деятельности компании Хэя.

После смерти Хэя в 1958 г. проект продолжал развиваться бурными темпами. В 1963 г. была создана компания Нау MSL, преобразованная в 1981 г. в Нау Management Consultants, которая применяет метод Хэя в процессе осуществления консалтинговой деятельности в сфере HR. За последнее время значительно расширялась и география метода. В 1960 г. открылся офис в Торонто, в котором обслуживались американские и канадские компании и их филиалы. Затем были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. В настоящее время функционирует около 70 офисов в более чем 30 странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока. Нау Group расширила спектр услуг, охватив основные виды деятельности в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время развиваются такие направления, как планирование человеческих ресурсов, управление корпоративной культурой. В 1997 г. Hay Group выпустила на рынок проект Ра у Net. который является первым интерактивным онлайновым сервисом в области компенсаций.

Вместе с тем метод Хэя защищен копирайтом и Hay Group никогда не публикует его полностью. Методика разработки и внедрения таблиц Хэя является дорогостоящей процедурой.

Грейдирование позволяет решать следующие задачи в организации.

  • 1. Оптимизация и унификация системы оплаты труда. Применение грейдов позволяет избегать ситуаций, когда работники, занимающие одинаковые должности и выполняющие одну и ту же работу, получают разную заработную плату вследствие того, что кого-то из них удалось взять на «меньшие деньги» или из-за личных симпатий и антипатий руководителя.
  • 2. Справедливая оценка вклада каждого работника в эффективность деятельности организации. Многофакторная оценка должности отражает ее относительный «вес» в конкретной компании. Грейдирование строится из стратегии фирмы и позволяет определить, какие позиции и должности формируют конкурентные преимущества компании. При такой оценке каждый сотрудник четко понимает, какое место занимает его должность в служебной иерархии, каким образом его деятельность влияет на успех компании в целом, какие у него есть возможности карьерного роста и повышения вознаграждения и что необходимо для этого сделать.
  • 3. «Прозрачность» и логичность системы оплаты труда. Грейдирование дает возможность связать оплату труда и логику бизнеса и способствует тому, что все работники понимают, какие факторы определяют ранг должности и как они влияют на уровень заработной платы.
  • 4. Определение важности должности для компании. В результате проведенного ранжирования должностей может выясниться, что определенные должности имеют высокий балл, из чего следует, что необходимо выделять больше ресурсов на подбор, адаптацию, оценку и мотивацию персонала на данную должность. И наоборот, возможно экономить ресурсы, если должность имеет невысокий балл.
  • 5. Набор и отбор персонала. Система ранжирования должностей способствует тому, что оформить заявку на подбор персонала на новую должность становится гораздо легче. Предполагаемые функциональные обязанности работника определенной должности могут значительно различаться в разных компаниях. Соответственно, это будет влиять на требования к работнику, которые указываются в заявке, и процедуру проведения интервьюирования и тестирования кандидатов на вакантные должности.
  • 6. Формирование кадрового резерва. Грейдирование позволяет определить должности, которые влияют на эффективность деятельности всей компании и выявить наиболее перспективных работников, которых зачисляют в кадровый резерв.
  • 7. Разработка обучающих программ. Система грейдов также может использоваться как основной источник для разработки программ обучения персонала в компании, выявления наиболее результативных методов обучения, позволяющих формировать ключевые профессиональные знания, навыки и личностные качества, необходимые для перехода работников в более высокий грейд.
  • 8. Оценка персонала.

Реализация расмотренных задач приводит к тому, что компания повышает свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках за счет привлечения к сотрудничеству специалистов высокого уровня, топ-менеджеров, повышения управляемости персонала и «прозрачности» организации для инвесторов, что увеличивает ее капитализацию.

Система грейдов имеет следующие преимущества.

  • 1) позволяет управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой;
  • 2) повышает эффективность использования фонда оплаты труда за счет более результативной работы персонала;
  • 3) устраняет дисбаланс заработной платы, так при «прозрачности» начисления заработной платы отпадают ленивые и неэфективные работники, которые привыкли «выбивать» надбавки и доплаты, и в то же время повышается заработная плата тех сотрудников, которые играют ключевую роль в повышении эффективности деятельности компании;
  • 4) при построении системы грейдов акцент может делаться на оценку не должности как таковой, а компетенций, способностей и личностных качеств работника, что необходимо для компаний, где интеллектуальный потенциал и креативность персонала выступают главным активом;
  • 5) дает возможность проводить анализ структуры должностных окладов, постоянной части заработной платы, а также отслеживать их динамику;
  • 6) позволяет строить карьеру горизонтально; так, повышая «вес» таких факторов, как знания или уровень ответственности, работник переходит в следующий грейд и получает более высокую заработную плату, оставаясь при этом в прежней должности;
  • 7) является эффективным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  • 8) позволяет проводить сравнения заработных плат по отделам, структурным подразделениям и отслеживать отделы и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях заработной платы;
  • 9) дает возможность соотносить среднюю заработную плату любой должности компании со среднерыночными и проводить при необходимости их коррекцию;
  • 10) позволяет устранять неэффективность деятельности, поскольку выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров подчиненными;
  • 11) позволяет определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;
  • 12) оптимизирует расстановку и использование трудовых ресурсов.

Недостатки метода грейдирования:

  • 1) процедура разработки и внедрения системы грейдов является дорогостоящей и требует значительных временных затрат;
  • 2) предполагает участие внешних консультантов и внутренних экспертов на стадии планирования, разработки схемы и даже после того, как система уже запущена;
  • 3) некоторые должности достаточно сложно оценить, используя такие факторы, как знания, решение проблем, сложность работы и др. Например, это такие должности, где важна степень преданности компании, то, в какой степени сотрудник разделяет корпоративную культуру и ценности организации.

Можно выделить следующие этапы внедрения грейдирования

  • 1. Подготовка рабочей группы, занимающейся внедрением системы грейдов, изучение метода.
  • 2. Разработка необходимой документации (положения, инструкции).
  • 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование).
  • 4. Определение требований к должности и выявление факторов.
  • 5. Ранжирование факторов по уровням.
  • 6. Оценка каждого уровня.
  • 7. Оценка веса фактора.
  • 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  • 9. Распределение баллов по грейдам.
  • 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  • 11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первые три этапа являются подготовительными. Поскольку реализация данных этапов предполагает наличие специальных знаний и навыков, желательно привлекать к работе внешних консультантов, владеющих методикой разработки грейдов, и внутренних экспертов, знающих, какие факторы выступают ключевыми для каждой должности.

Определение требований к должности и выявление факторов. Данный этан является одним из самых сложных и трудоемких, поскольку требует выборки факторов для каждой должности. Эти ключевые факторы должны быть понятны всем работникам и распределяться по уровням сложности. Необходимо также учитывать специфику деятельности компании, структурных подразделений и требования, предъявляемые к должности.

Для примера рассмотрим виртуальную компанию. Прежде всего, следует выделить факторы оценки всех имеющихся в организации должностей. Это могут быть следующие факторы: знания, навыки, способности, цена ошибки и др.

Наша виртуальная компания выделила для оценки должностей следующие факторы:

  • 1) управление персоналом;
  • 2) уровень ответственности;
  • 3) опыт работы;
  • 4) самостоятельность в работе;
  • 5) специальные знания;
  • 6) уровень контактов;
  • 7) сложность выполняемых функций;
  • 8) цена ошибки.

Ранжирование факторов по уровням. На данном этапе все факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым, а количество уровней зависит от того, насколько точно необходимо провести оценку. Наша виртуальная компания имеет пять уровней сложности, которые обозначены как А, В, С, А Е (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Распределение факторов по уровням

Уровень

фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление персоналом

А

Подчиненные отсутствуют

В

Отсутствуют прямые подчиненные, но есть необходимость периодической координации действий других работников в рамках поставленной задачи

Продолжение табл. 5.3

Уровень

фактора

Описание уровня

С

Координация действий небольшой рабочей группы (до 10 человек) для регулярного выполнения функциональных задач

Управление структурным подразделением или отделом; необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

Е

Руководство группой подразделений, филиалом или компанией в целом; преимущественно вертикальные взаимодействия

Фактор 2. Уровень ответственности

А

Ответственность только за выполнение собственной работы, ответственность за финансовый результат отсутствует

В

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

С

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках выполнения функциональных обязанностей

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности структурного подразделения или отдела

Е

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности компании

Фактор 3. Самостоятельность в работе

А

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следование четким инструкциям, наличие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя

В

Принятие стандартных решений под контролем непосредственного руководителя, возможность обращения за консультацией при возникновении нестандартных ситуаций

С

Цели определены вышестоящим руководством, самостоятельное планирование и организация своей деятельности, самостоятельная подготовка решений работником, которые принимаются руководством

Вышестоящий руководитель формулирует только общие цели, работник осуществляет самостоятельную разработку тактических задач и средств их достижения, находится практически под самоконтролем

Е

Разработка стратегии и общей политики компании Фактор 4. Опыт работы

А

Опыт работы не требуется

В

Требуется опыт работы, не обязательно в данной профессиональной области

С

Необходим специальный опыт работы в данной области (от двух до пяти лет)

Продолжение табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

Требуется значительный опыт работы не только в данной области, но и в смежных сферах и областях

Е

Помимо профессионального опыта в нескольких смежных областях необходим значительный опыт практического управления большим количеством работников

Фактор 5. Специальные знания

А

Достаточно среднего специального или неполного высшего образования, специальных знаний и навыков не требуется

В

Высшее образование, не обязательно профильное, базовый уровень владения некоторыми специальными технологиями и методиками

С

Высшее профильное образование, свободное владение некоторыми специальными технологиями и методиками

Высшее профильное образование и ученая степень, требуются углубленные специальные знания и навыки, а также базовые знания в смежных областях

Е

Высшее профильное образование и ученая степень, дополнительное образование в области управления компанией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

А

Достаточно общения на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

В

Эпизодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя, владение базовыми навыками делового общения

С

Постоянные внешние и внутренние контакты в рамках выполнения функциональных обязанностей, высокий уровень владения навыками делового общения

Регулярные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций, высокий уровень владения навыками ведения деловых переговоров

Е

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, ключевых клиентов и важных партнеров

Фактор 7. Сложность выполняемых функций

А

Рутинная однообразная работа, не требующая особых усилий

В

Разнообразная работа, требующая анализа ситуации, логических рассуждений и выполнения нескольких функций

С

Работа предполагает детальный анализ ситуации, выбор оптимальных путей решения различных задач, творческий подход к возникающим проблемам

Окончание табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

Работа связана с поиском и системным анализом информации, формулировкой проблем и поиском путей их решения

Е

Деятельность, предполагающая видение стратегии развития компании и интеграции различных к решению проблем

Фактор 8. Цена ошибки

А

Ошибки влияют только на собственную работу

В

Ошибки могут повлиять на деятельность других работников в рамках рабочей группы

С

Ошибки могут привести к сбоям в работе структурного подразделения или отдела

Ошибки могут существенно нарушить работу структурного подразделения или отдела

Е

Ошибки влияют на деятельность компании в целом

Оценка каждого уровня. На этапе оценки уровня каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от его степени сложности: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; Е — 5 баллов.

Итогом данного этапа выступает таблица с факторами, разделением их на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 5.4—5.6).

Таблица 5.4

Должность: генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия

Значимость

Итого-

фактора оценки

и его

фактора

вый балл

вес в баллах

но 5-балльной

но фактору

А

В

С

Е

шкале

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Таблица 5.5

Должность: заместитель директора по управлению персоналом

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

Б

С

Е

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Таблица 5.6

Должность: финансовый директор

Фактор оценки

Уровень cooт

Значимость

Итоговый балл

ветствия фактора

фактора

по фактору

оценки и его вес

но 5-балль-

в баллах

ной шкале

А

В

С

Е

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Грейдинг (от англ. grade — уровень, степень, ранг, класс, звание) — это система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Систему грейдирования можно построить, как обратившись в специализированные фирмы, так и самостоятельно, используя внутренние ресурсы. Она применима к любому типу компаний безотносительно к их индустриальной принадлежности.

Структурирование профессий и работников тесно связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик персонала. Система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В ней для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, компетенций, ответственности и вклада в общее дело.

Сегодня государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу и все чаще применяют пришедшее к нам с Запада грейдирование по хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Мифы и реальность внедрения системы грейдов

Миф первый. Если ввести систему грейдов, это решит все проблемы с оплатой труда. Система грейдов есть панацея от недовольства персонала и руководства действующей системой оплаты.

Реальность такова. Магическое воздействие на персонал слова «грейды» само по себе продолжается недолго. Как только сотрудники разбираются в системе — у нее, как и у любой другой, появляются сторонники и противники. С этой точки зрения она ничем не лучше остальных. Реальный плюс системы в том, что она задает однозначные правила для:

  • определения относительной значимости должности для компании;
  • минимизации влияния ситуативных и субъективных факторов на уровень оплаты;
  • обеспечения прозрачности затрат на оплату труда.

Миф второй. Математика все расставит по местам. Если взять модную методику оценки должностей, всех оценить, то система автоматически выдаст правильную расстановку должностей.

На самом деле нет универсальных методик и рецептов, которые гарантированно приведут к ожидаемому эффекту. Решения по количеству грейдов и целевой иерархии должностей принимаются самой компанией.

Миф третий. Надо посмотреть best-practice и сделать систему, «как у всех нормальных людей».

Однако знакомиться с best-practice можно и, безусловно, нужно, но перенести на собственную компанию чужой опыт решения затруднительно, а главное, нецелесообразно — в другой экономической и организационной реальности он может просто не сработать.

Если система грейдирования не была внедрена в момент создания компании, то желание или даже необходимость сделать это возникает у руководителей тогда, когда численность сотрудников компании постоянно растет, администрирование системы оплаты труда усложняется и должности имеют неясный функционал и/или наименование.

В этом случае отсутствует понимание, на основе чего устанавливать уровень оплаты труда сотрудникам и каким образом соотносить текущий уровень оплаты с рыночным.

Соответственно, первая, но далеко не последняя задача, которую компании первоначально хотят решить при помощи внедрения системы грейдов, — это управление вознаграждением персонала. То есть создать абсолютно прозрачную и понятную менеджменту систему, которая отвечает на вопрос: «Кому, за что и сколько платить?».

Другие, не менее важные задачи грейдирования:

  • установить объективную ценность каждого сотрудника для компании,
  • повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников,
  • увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%,
  • качественно оценить нынешний персонал,
  • привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда и т. д.

Рассмотрим на примере этапы построения системы грейдирования.

Задача: простроить систему грейдирования для всех позиций производственной компании, от генерального директора до уборщицы. Численность персонала компании на момент разработки системы — 200 человек.

Важно оценивать не должностное лицо, а должность. При этом должность, как она существует сейчас, а не та, какой она была в прошлом. Ориентироваться необходимо на ключевые характеристики должности, а не на случайные или временные обязанности работника.

Алгоритм разработки системы грейдов такой: определение и фиксация всех процессов на производственном цикле. Затем составление списка работников (должностей), которые задействованы в каждом из процессов. Следующий шаг — определение компетенций (ключевых навыков) каждого работника на данной должности и разработка таблицы компетенций, в которой необходимо отразить ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.

Вам также необходимо определение и простановка баллов по 100-балльной системе для каждой компетенции в зависимости от того, какое значение она имеет для данной должности (0 — наименьший балл, 100 — наибольший).

Здесь не обойтись без оценки значений каждой компетенции для каждой конкретной должности. Для этого необходимо создать оценочный комитет, куда входят руководители функциональных направлений компании, которые собираются вместе, чтобы достичь консенсуса по оцениваемым должностям. Также при обсуждении рекомендуется использовать должностные инструкции работников.

Заключительный этап — разработка методики (либо ее заимствование в специальной литературе и из других источников) и определение веса каждого балла в денежном выражении. И, наконец, составление таблицы уровней грейдов.

Стоит отметить, что в результате разработки системы может получиться так, что на одном уровне окажутся должности, механизм сравнения которых до разработки системы был неясен. Например, бухгалтер вдруг станет на один уровень с квалифицированным рабочим. Следовательно, и оклад на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый, что, согласитесь, нереально.

Специалистов с навыками разработки системы грейдов на рынке труда не так много. На каждые 10 резюме директора по персоналу (а, как правило, именно этот специалист владеет навыками грейдирования) приходится одно резюме «нужного» специалиста. Что же касается срока разработки системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, то он равен от трех до шести месяцев интенсивной работы (хотя все индивидуально и зависит от численности персонала и масштаба компании).

Если же проект отдается на сторону, то эксперты советуют для его реализации все же иметь в команде человека, у которого был опыт реализации подобных проектов. Или сотрудника с очень сильным мотивом реализовать такой проект. Отсутствие опыта компенсируется в таком случае его вовлеченностью и желанием достичь конечного качественного результата. И, конечно же, необходимо прислушиваться к консультантам. Хотя бы просто потому, что консультанты видят картину немного шире и не один раз проходили все этапы от начала и до конца.

Внедрение системы

Оно влечет за собой изменения в кадровых документах. Трудовое законодательство определяет содержание трудового договора, заключаемого с работником организации. При этом есть обязательные и необязательные (дополнительные) условия. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) относятся к первым. Соответственно, чтобы произвести изменения, необходимо соблюсти определенную процедуру.

В данном случае мы имеем дело с изменением организационных условий труда. Поэтому в данной ситуации определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, и допускается их изменение по инициативе работодателя. Для этого с указанием причин, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. Если у работника в результате внедрения новой системы оплаты труда происходит увеличение заработка, то, как правило, с его стороны никаких нареканий не возникает. В этом случае работодатель готовит дополнительное соглашение к трудовому договору.

Сложнее ситуация, когда заработок работника в результате нововведений уменьшается. Он может не согласиться работать в новых условиях. Здесь есть два пути. Первый — убедить работника. Как? Зависит от конкретной ситуации. Например, продемонстрировать возможности карьерного и, соответственно, финансового роста. Второй — действовать согласно закону. В этом случае работодатель обязан в письменной форме предложить работнику другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с законодательством.

Оценка эффективности

Как измерить результат от внедрения системы грейдирования? Это один из самых часто задаваемых вопросов. Для того чтобы понять, как правильно отвечать на этот вопрос, давайте подумаем над ответами на следующие аналогичные вопросы: как измерить результат перехода от ручного ведения кадрового делопроизводства к автоматизированному? Как измерить результат от корпоративных мероприятий, направленных на создание климата и команды? Как измерить возврат от инвестиций на обучение сотрудников? Как измерить результат от внедрения той или иной системы льгот? Как измерить результат перехода от бюрократического и авторитарного стиля управления к открытому и демократическому, основанному на диалоге между руководителем и подчиненным?

Грейдинг — это один из «кирпичиков» привлекательности компании. Это то, что делает атмосферу прозрачной и понятной. В конечном итоге это то, что влияет на вовлечение сотрудников в достижение общих целей. Согласно исследованиям, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в два с половиной раза выше, чем у конкурентов. Сотрудники более эффективны, а платят им при этом меньше.

Наиболее частые ошибки, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения системы грейдов:

  • ценность проекта не очевидна руководству компании, вследствие чего проект может быть начат без его вовлечения;
  • нет четкого плана коммуникаций;
  • нет четкого представления о том, как после реализации проекта поддерживать систему (главное начать, а там посмотрим?).

Чтобы избежать такого рода ошибок, необходимо сначала четко показать руководству, как строится проект, какие задачи будут решены при помощи новой системы, и заручиться его поддержкой. Не стоит забывать, что многие линейные менеджеры будут смотреть на то, как к этому проекту относится высшее руководство.

Вера Игнаткина