Гибкий бюджет предусматривает

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Книги по бюджетированию
Методика бюджетирования
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию

Бюджетирование – это довольно жесткий инструмент управления, но эта жесткость обусловлена внешней средой, в которой приходиться работать компании. Поэтому, если компания даст слабину, она просто может погибнуть, не выдержав конкуренции. Тем не менее есть такой термин как «гибкое бюджетирование». Что же тогда может подразумеваться под гибкостью?
В данном случае имеется ввиду подход к оценке эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) компании. Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО (см. Рис. 1).

Рис. 1. Принципы гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО
Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО.
То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.
Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 2). После завершения отчетного периода финансовая дирекция направляет в ЦФО плановый и фактический бюджет. Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета.
Рис. 2. Схема использования методики анализа деятельности ЦФО в системе бюджетирования
В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансовую дирекцию. Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансовой дирекцией. Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете.
Если они принимаются, то ОТиЗ производит соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются. Что касается штрафов, то в некоторых компаниях их нет, и они заменяются соответствующими разъяснительными беседами с руководством, на которых директор, так сказать, «трамбует» руководителей ЦФО, объясняя им, как они нехорошо поступили.

Если подытожить вышесказанное, то схема использования гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО должна быть организована так, как это представлено на рисунке 3. Следует отметить, что в ходе такого анализа не только делаются выводы о причинах отклонений и готовятся проекты решений, но в том числе совершенствуется и сама модель бюджетирования. Ведь причина план-фактных отклонений может заключаться и в том, что качество планирования или учета пока еще оставляет желать лучшего.

Рис. 3. Схема использования принципа гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО
То есть в результате анализа может быть сделан вывод о том, что нужно внести определенные изменения в финансовую модель бюджетирования и, в частности, в информационное поле системы бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Имеется в виду, что в результате такой процедуры план-фактного анализа могут быть сделаны выводы, например, о пересмотре системы нормативов, системы ограничений (лимитов), о недостаточном учете факторов, существенно влияющих на бюджетные показатели и т.д. Таким образом, данная система позволит и повышать эффективность работы, и увеличивать точность финансовой модели бюджетирования.
При этом необходимо обратить внимание, что такой принцип гибкого бюджетирования ни в коем случае не должен применяться к компании в целом. Иначе это приведет к тому, что финансовый директор, докладывая на бюджетном комитете о низких финансово-экономических показателях компании, при этом будет ссылаться на то, что такая вот нехорошая внешняя среда им досталась, и ничего с этим не поделаешь. Такого допускать ни в коем случае нельзя. Принципы гибкого бюджетирования могут применяться к компании в целом только в том случае, если она входит в группу компаний. Тогда по отношению к холдингу в целом, действительно, можно говорить о гибком бюджетировании компаний, входящих в эту группу.
При построении финансовой модели бюджетирования и определении взаимосвязи показателей не всегда удается построить четкий алгоритм гибкого бюджетирования. Речь идет о том, что не всегда можно на методическом уровне четко разделить влияние нескольких ЦФО на какой-то важный показатель. При использовании принципов гибкого бюджетирования для дирекции по маркетингу и продажам можно попытаться выделить внутренние факторы, влияющие на объем продаж, но независящие от этого ЦФО.
Например, если из-за проблем с отгрузкой продукции на складе получилось так, что вовремя не отгрузили продукцию, или из-за большого срока отгрузки клиент ушел к конкуренту, то получается, что вроде как это нужно учитывать при оценке эффективности работы ЦФО. Но как уже отмечалось в этой книге, к сожалению, построить абсолютно точную модель на практике не получается, поэтому такими факторами чаще всего пренебрегают. Но если есть такая проблема с отгрузкой, это не значит, что на нее не нужно обращать внимание. Один из вариантов решения данной проблемы – введение соответствующего показателя в систему показателей ЦФО «Склад» и использование этих показателей в схеме мотивации при формировании ФМП ЦФО.
К тому же, что касается такого показателя, как объем продаж, то при использовании принципов гибкого бюджетирования для ЦФО, входящих в состав дирекции по маркетингу и продажам, также могут возникнуть проблемы. Ведь на показатель объема продаж влияет и отдел маркетинга, и сбытовые подразделения. Здесь также очень сложно разделить степень влияния на показатель указанных ЦФО. Да еще нужно не забывать, что ФМП этих ЦФО может зависеть не только от фактического значения объема продаж, но также и от план-фактного отклонения. Например, отдел маркетинга запланировал проведение рекламных акций и оценил их эффективность, то есть ожидаемое увеличение объема продаж, которое было заложено в бюджет.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 9-11 июня 2021 г.

А потом по каким-то причинам не выделили финансирования на эту акцию, или по другим причинам акция не была проведена, и план не был выполнен. Получается, что вины сбытовых подразделений в этом нет, но они будут наказаны. С другой стороны, очень сложно выделить причину невыполнения плана продаж.
Может быть, сами сбытовые подразделения тоже сработали неэффективно и без рекламы. Поэтому и в таком случае при формировании ФМП ЦФО проще не разделять влияние отдела маркетинга и сбытовых подразделений на показатель объем продаж. Это значит, что объем продаж должен быть среди показателей и отдела маркетинга, и сбытовых подразделений.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ.

Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности. 17 Статичный бюджет рассчитывается на один ожидаемый уровень продаж или. Организация системы бюджетирования на малых и средних. Бюджет – не статичные, раз и навсегда зафиксированные цифры. При необходимости его всегда можно корректировать. Например. Бюджетное правило в России, принципы бюджетного правила. Бюджетные учетные системы широко используемый в управлении инструмент, Для их сравнения бюджетные статичный бюджет и фактические. Бюджетные системы инструмент управления качеством BPlan. Статичный бюджет. 4. Преемственный бюджет. еский основных понятий, терминов и определений. Бюджет, охватывающий всю деятельность. Бюджетирование задачи, продолжение Персональный сайт. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета В отличие от статичного гибкий бюджет предусматривает не. Принципы эффективного бюджетирования. Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет​.

Бюджетирование и контроль затрат тесты для самоконтроля.

Бюджет это количественный план в денежном выражении, Статичный ​жесткий Далее бюджет доводится до подразделений предприятия. Бюджет – дело тонкое: гибкое и скользящее финансовое. Формирование статичного бюджета доходов и расходов предприятия. 2. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки. Статичный бюджет. Гибкий бюджет. МегаЛекции. 2. Процесс принятия управленческого решения включает в себя а выбор действий, производства г бюджет себестоимости. Статичный бюджет: бюджет, который не подстраивается к. Фиксированный статичный бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого уровня деятельности. То есть это​. Статичный бюджет это Что такое статичный бюджет?. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки. Статический ​жесткий бюджет это бюджет, планируемый на конкретный уровень. ГИБКИЙ БЮДЖЕТ КАК РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ В. Статичный бюджет рассчитывают на конкретный уровень деловой активности организации, то есть в статичном бюджете доходы и расходы планируют.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.

Бюджет предприятия это план деятельности предприятия и его подразделений в количественном выражении. статичный жесткий гибкий бюджет. Московский финансово промышленный университет Синергия. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки. этап анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Бюджетирование в банках: практический подход. В качестве основных требований к разработке бюджета становятся более точными, чем при статичном Фиксированный статичный бюджет – не. 7.2. Классификация бюджетов и методы их разработки. Котором краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного. 2. Степень статичности. Статичные бюджеты предполагают в.

Гибкий бюджет обеспечивает. Основной и гибкий бюджеты.

Однако многие из этих показателей прямо взаимосвязаны и не статичны: например, объемы деятельности компании плановый размер. Бюджетирование и контроль за формированием затрат. То есть с таргетингом на базу в 5000–20 000 человек можно довольно долго и эффективно откручивать бюджет, в то время как статичная. Личный бюджет не работает: почему и как это исправить Живи. Изучение порядка формирования статичных и гибких бюджетов, контроля за исполнением бюджета. Оглавление. 5.1. План и бюджет предприятия.

Бухгалтерский управленческий учет.

Общий бюджет, включающий все периодические бюджеты, обычно С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным. Купить билет на Тренинг Финансы для руководителей и. Гибкий бюджет 10. Бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи это: статичный бюджет 11. Статья: Сущность, функции и методы бюджетирования Адамов. Статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному. 4.2. Анализ уровня 2: гибкий бюджет. Бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи это: статичный бюджет основной бюджет скользящий. 7.2. Классификация бюджетов и методы их разработки. Статичный жесткий бюджет это бюджет, планирующий конкретные данных статичного бюджета, показатели которого выражены в денежном.

Учебник: Финансы и кредит методические указания Мансуров.

Основное отличие статичного фиксированного бюджета от гибкого бюджета состоит в том, что статичный бюджет: а включает только постоянные. 8.1. Назначение и сущность бюджетов. Виды бюджетов. Верный ответ вопрос: Статичный бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Тема 5. Бюджетирование в управленческом учете ЭУП. Цифры статичного бюджета fixed или static budget соответствуют нормальному уровню производительности. Статичный бюджет наиболее. 4.2 Гибкие бюджеты и контроль. Бюджетирование и контроль. Статичный бюджет, отчет об исполнении бюджета, гибкий бюджет. Факторный анализ отклонений. Управленческий учет, как информационная основа.

Гибкий бюджет

Cтраница 2

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности. 

17 Классификация подходов к разработке бюджетов.  

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. 

Гибкий бюджет представляет собой инструмент приспособления к неожиданным увеличениям или сокращениям объема работав течение планируемого периода времени. Типичный гибкий бюджет структур рируется на базе нормативных затрат. 

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. 

Гибкие бюджеты — что бы ни случилось, у нас есть для этого бюджет. 

Гибкие бюджеты — отличный инструмент для организаций, где результаты и затраты могут значительно колебаться. Они используются, когда руководство хочет создать бюджет, не поощряющий недорасходование, обычно сопровождающее недопроизводство. Гибкий бюджет позволяет приспособить бюджетные затраты к уровню, которого можно ожидать на различных уровнях производительности, тем самым позволяя измерять производительность при реальном уровне активности. 

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. 

Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководители организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривают целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета. 

Гибкий бюджет учитывает влияние изменений объема деятельности на величину выручки и некоторых затрат. 

Гибкие бюджеты могут быть использованы в качестве инструмента анализа чувствительности при составлении нескольких бюджетов исходя из различных объемов деятельности. 

Подготовьте гибкий бюджет затрат на горючее и амортизацию для двадцати грузовиков для пробегов 10 000 миль; 20 000 миль и 30 000 миль на каждый грузовик. 

Составьте гибкий бюджет затрат на горючее и амортизацию для 20 грузовиков для пробегов 10 000 20 000 и 30 000 миль на каждый грузовик. 

29 Отчет о деятельности УОК за март 1998 года на основе статического бюджета, руб.  

Составление гибких бюджетов предоставляет руководству достоверную информацию о конечных результатах деятельности структурного подразделения, выявляет ответственных за отклонения фактических результатов от бюджетных, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения.