Финансовая структура

Александр КочневУправляющий партнер ITeam
Опубликована в № 6 Financial Director в сокращенном варианте
      Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Что такое финансовая структура?

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Основные типы центров финансовой ответственности представлены в Таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Таблица 1. Основные типы центров финансовой ответственности.
ЦФО Целевые показатели деятельности ЦФО Может включать следующие типы ЦФО Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов Доход, полученный от деятельности ЦФО Центр доходов Центр прибыли
Центр прибыли Прибыль, полученная от деятельности ЦФО

Центр доходов

Центр нормативных затрат

Центр затрат

Центр прибыли

Центр прибыли

Центр инвестиций

Центр нормативных затрат Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг Центр нормативных затрат

Центр нормативных затрат

Центр прибыли

Центр затрат Затраты ЦФО

Центр нормативных затрат

Центр затрат

Центр прибыли

Центр затрат

Центр инвестиций

Отдача на инвестиции ROI

Центр доходов

Центр затрат

Центр прибыли

Центр инвестиций

Центр инвестиций

Как показано в Таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Чем финансовая структура отличается от организационной структуры?

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.

  • Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура — на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
  • Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура — иерархию подчиненности.
  • При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются «дворники». Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

Основные задачи разработки финансовой структуры

Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Как сформировать финансовую структуру?

  • Определите структуру бизнеса.
  • Выделите ключевые процессы.
  • Определите границы инвестиционной деятельности.
  • Определите активы.
  • Определите структуру прибыли.
  • Определите взаимоотношения подразделений.
  • Выявите основные управленческие связи.

Рассмотрим подробнее каждое из этих положений.

Определите структуру бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

  • Различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
  • По различным группам продукции у компании — разные конкуренты;
  • Для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Так, одно предприятие, производящее трансформаторные подстанции стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На рис. 1 представлен верхний уровень финансовой структуры этой компании.

Рис. 1. Финансовая структура компании, ведущей два направления бизнеса

Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».

Выделите ключевые процессы

На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на рис. 2.

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Рис. 2. Пример выделения ключевых процессов компании

Основные процессы, входящие в «цепочку ценности»

В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

  • Закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка).
  • Производство и комплектация продукта.
  • Продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта).
  • Продажа продукта.
  • Техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной ИТ-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение и т.п. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимают процессы разработки программного обеспечения. Они относятся к инвестиционной деятельности компании, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на рис. 3. Как видно на схеме, на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных центров финансовой ответственности формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли.

Рис. 3. Пример финансовой структуры компании, производящей ПО

Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.

Таким образом, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса.

Определите границы инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем не простым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так, в рассмотренном выше примере, углубляясь в суть процессов разработки программных продуктов, мы увидим, что деятельности разработчиков имеет два направления:

  • разработка новых продуктов;
  • сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива — созданного ранее программного продукта. Процессы сопровождения программного продукта включают исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40–60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы — инвестиционной или операционной — существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности, как это показано на рис. 4. Полезно заметить, что этот пример демонстрирует, в частности, различие между организационной и финансовой структурами компании. Так отдел разработки ПО представлен двумя центрами финансовой ответственности, находящимися на различных «ветвях» финансовой структуры.

На практике, однако, процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются, и обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

  • Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки.
  • Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть, на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок.
  • Разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта попадут в ЦФО «Сопровождение», а разработчики новых продуктов — в ЦФО «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Рис. 4. Пример разграничения в финансовой структуре ответственности за разработку и сопровождение программных продуктов

Нужно подчеркнуть, что такое разделение на ЦФО не означает обязательного изменения организационной структуры. В данном случае делятся не люди, а ресурсы их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета будет стимулировать руководителей компании к оптимизации процессов и организационной структуры.

Определите активы

Активы — это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Почему важно отражать активы в финансовой структуре? Потому что в связи с активами всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

  • Сколько мы инвестировали в создание актива?
  • Во что нам обходится содержание актива?
  • Какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам — это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.

Рассмотрим для начала традиционный вид активов — доходная недвижимость — на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:

  • строительство объектов для продажи (гостиницы, деловые центры, торговые и развлекательные комплексы);
  • предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Верхний уровень финансовой структуры, отражающей эти направления бизнеса, представлен на рис. 5.

Рис. 5. Финансовая структура девелоперской компании. Первый вариант.

Можно ли при такой финансовой структуре «без запинки» ответить на вопросы акционеров о том, сколько стоит принадлежащий им актив «деловой центр», каковы затраты на его содержание и какова отдача на вложенный в него капитал? Очевидно, нет.

Актива в этой структуре вообще не видно. Он находится «на балансе» ЦФО «Услуги по аренде недвижимости», хотя на самом деле это собственность владельцев компании, переданная в управление этой бизнес-единице. Таким образом, данная структура не отражает реальных отношений собственности и не дает ответов на ключевые вопросы относительно эффективности использования активов.

Рассмотрим теперь более ясную схему, представленную на рис.6.

Рис. 6. Финансовая структура девелоперской компании. Второй вариант.

В этом варианте финансовой структуры появился центр прибыли «Активы. Деловой центр». На него относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Этот центр ответственности приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Данная структура четко проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. При этом можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений в активы. Кроме того, становится прозрачной та добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости» за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы — наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Определите структуру прибыли

Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли, и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим, например, хлебозавод, входящий в структуру зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рис. 7.

Рис. 7. Структура прибыли хлебозавода

Маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов.

Производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.п.

Контролируемый вклад в прибыль — это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение.

Валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам.

Чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Итак, каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности — это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими. На рис. 8 представлена финансовая структура хлебозавода, обеспечивающая эту возможность.

Рис. 8. Финансовая структура хлебозавода

Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли. В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Разграничение ответственности за группы затрат.
Переменные затраты Постоянные затраты Косвенные внутренние Косвенные внешние Налоги и проценты
ЦФО «Производство» ЦФО «Цех 1»
ЦФО «Цех 2»
ЦФО «Управление производством»
ЦФО «Обеспечение производства» ЦФО «Склад»
ЦФО «ОТК»
ЦФО «Служба технолога»
ЦФО «Служба главного инженера»
ЦФО «Хозяйственное обеспечение» ЦФО «Склад»
ЦФО «ОТК»
ЦФО «Служба технолога»
ЦФО «Служба главного инженера»
ЦФО «Управление заводом» ЦФО «Склад»
ЦФО «ОТК»
ЦФО «Служба технолога»
ЦФО «Служба главного инженера»
ЦФО «Управление холдингом»

Как видно на Таблице 2, производственные ЦФО «Цех 1» и ЦФО «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др. несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Определите взаимоотношения подразделений

Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет вид, представленный на рис. 9.

Рис. 9. Финансовая структура производственно-торговой компании

В соответствии с данной схемой ЦФО «Продажи» являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль — разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО являются центрами затрат, оказывающими влияние на формирование прибыли компании.

Если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями компании, то становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для ЦФО «Продажи», а ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО «Производство» и ЦФО «Логистика» становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи». Схема, отражающая эти отношения, представлена на рис. 10.

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» — от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Производство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится не безразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно будет изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.

Рис. 10. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга — сложная задача. Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Выявите основные управленческие связи

В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур. В частности, в представленном выше примере производственно-торгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнес-единицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в структуру ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: ЦФО «Продажи А», ЦФО «Продажи В», ЦФО «Продажи С».

Вместе с тем, кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Рассмотрим для примера, как организовано продвижение продукции компании на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав бизнес-единицы — торговой компании. В функциональной структуре оно подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

В представленной на рис. 11 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». С другой стороны, все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками по функциональной принадлежности входят в ЦФО «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и т.п.

Рис. 11. Уточненная финансовая структура производственно-торговой компании

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный пример такой структуры приведен на рис. 12, где представлена компания, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей.

Рис. 12. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

В состав компании входят Предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения — Районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии. В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены, соответственно, как ЦФО «Обслуживание сетей» и ЦФО «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении Предприятий электрических сетей; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций. Например, структура ЦФО «ПЭС 1» читается следующим образом. В состав ЦФО «ПЭС 1» входят следующие центры прибыли (территориальные ЦФО):

  • ЦФО «РЭС 1.1»
  • ЦФО «РЭС 1.2»
  • ЦФО «РЭС 1.3»

С другой стороны, ЦФО «ПЭС 1» включает в себя следующие функциональные ЦФО:

  • ЦФО «Управление» (центр затрат)
  • ЦФО «Обслуживание сетей» (центр прибыли)
  • ЦФО «Учет электроэнергии» (центр прибыли)
  • ЦФО «Капремонты» (центр затрат)

Как видно из приведенных примеров, правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры — это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

Версия для печати
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Книги по бюджетированию
Методика бюджетирования
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию

Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.
Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.
Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.
При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.
На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.
Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.
Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.
Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.
Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс «Производство» разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.

Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.
Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.
При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.
Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.
Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.
В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.
В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.
Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.
Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).
Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.
Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.
К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании «пока имеют только финансовую дирекцию» за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.
Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.
Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к «светлому будущему» компания придет уже с новым финансовым директором.

Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться.Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.
При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1):

  • центры затрат;
  • центры доходов (выручки);
  • центры прибыли (профит-центры);
  • центры инвестиций (венчур-центры).
    Рис.1. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)
    Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.
    К сожалению, не существует объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат, т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат. Можно для центров затрат предложить целевую установку минимизации затрат, но это может привести к потере качества продукции, т.к. производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевое сырье (или закупать некачественные товоры), принимать на работу низкоквалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.
    Возможен другой подход к оценке центров затрат. Он связан с введением системы трансфертного ценообразования или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить» центр затрат в условный центр прибыли. Более подробно данный подход рассмотрен в Разделе 5 «Финансово-экономические модели ЦФО и трансфертное ценообразование» Книги 4 «Финансовая структура компании».
    Центр дохода – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга и продаж. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством продукции (для производственных компаний) или закупкой товаров (для торговых компаний).
    Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового предприятия – затраты на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но если они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции или закупку товаров, все-таки основным показателем для данного подразделения можно считать выручку. Хотя, конечно же, структура затрат может значительно отличаться в разных отраслях. Чаще всего на практике выполняется следующее правило: чем сложнее продукт/услуга, тем больше доля коммерческих расходов.
    Другими словами, чем сложнее продавать продукт/услугу, тем больше приходится тратить на его реализацию. Соответственно и доля затрат на продажу у таких компаний будет больше. Но это только один из факторов, влияющих на существенность коммерческих затрат. Сам по себе продукт может быть достаточно простым, но если он является брендом, то, как правило, требует значительных маркетинговых затрат. В таком случае доля коммерческих затрат может быть даже больше производственных.
    Кстати, это является одной из причин, побуждающих придавать сбытовой службе статус центра прибыли, а не центра дохода.Итак, отдел сбыта может рассматриваться как центр дохода. Но это не означает, что у него нет расходов и что он может тратить какие угодно суммы на рекламу и т.д.
    В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:
  • объем реализованной продукции;
  • выручка от реализации;
  • доля рынка;
  • число клиентов (или динамика их роста);
  • и др.
    Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
    Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.
    Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип ЦФО несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по ЦФО, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других ЦФО.
    Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.
    Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.
    Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.
    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 9-11 июня 2021 г.

    В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:
    — рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
    — срок окупаемости;
    — прибыль;
    — другие показатели бизнес-плана.
    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

    Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

    Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

  • Процедура формирования ЦФО и финансовой структуры в компании

    При формировании финансовой структуры компании, относя подразделение к тому или иному типу центров финансовой ответственности необходимо осуществить анализ ответственности подразделений компании — за виды финансовых показателей. Технически такой анализ выявления финансовой ответственности можно провести с использованием таблицы 1, представленной ниже. В данную таблицу заносится перечень всех существующих подразделений компании и по каждому из них описываются его функции и финансовые показатели, за исполнение которых несет ответственность данное подразделение. В указанной таблице приведен пример перечня некоторых подразделений компании и ответственности за финансовые показатели деятельности.

    Сформированная финансовая структура компании является результатом структурирования подразделений компании по признаку ответственности подразделения за те или иные финансовые показатели.

    При выделении ЦФО на базе организационной структуры компании необходимо придерживаться следующих правил:

    • ЦФО необходимо формировать так, чтобы за его деятельность нес ответственность один человек – его руководитель, независимо от того каким образом создан данный центр ответственности в т.ч объединением подразделений или делением подразделения на несколько центров ответственности
    • Одно подразделение может состоять из нескольких ЦФО
    • В компании не может присутствовать более одного центра инвестиций, так как указанный ЦФО является центром самого верхнего уровня
    • ЦМД должно быть не менее двух, в противном случае это ЦП
    • Формирование и управление ЦМД может осуществляться по нескольким критериям:
    • По бизнес-процессам компании
    • Через продуктовые группы

    От правильности выделения ЦМД зависит возможность управления и наличие рычагов управления менеджментом компании.
    Чтобы избежать ошибок в выделении ЦФО как объектов управления, необходимо определить те, с помощью которых может действительно осуществляться управления данными объектами финансовой ответственности. Соответственно, выделяя финансовую структуру необходимо не забывать, что финансовая структура компании это инструмент управления компанией, а не аналитический отчет в различных срезах информации.
    При осуществлении группировок в ЦФО на базе организационной структуры компании, центры ответственности могут быть образованы из подразделений следующим образом:

    1. «Один к одному» — ЦФО образуется из одного подразделения
    2. «Многие к одному» — ЦФО образуется путем выделения из одного структурного подразделения нескольких ЦФО
    3. «один ко многим» — ЦФО образуется объединением нескольких подразделений в один ЦФО

    Также для выделения ЦФО необходимо провести анализ организационной структуры компании, который позволит:

    • Выявить выполнение финансовых функций подразделений по управлению доходами, затратами и инвестициями
    • Выявить организационные несоответствия для устранения их в процессе постановки бюджетного управления

    По факту проведения анализа организационной структуры, подразделения компании должны быть классифицированы по видам доходов и расходов, которые они приносят в процессе своей деятельности, на основании данной информации им присваивается статус соответствующего центра финансовой ответственности (ЦД, ЦЗ, ЦП, ЦИ).

    Для определения оптимальной структуры ЦФО необходимо оценить возможность выделения прямых расходов подразделения, а также потребности управления – есть ли необходимость отслеживать показатели детально, либо достаточно агрегированных по данному подразделению. Как правило, если затраты ЦЗ менее 5% показателей ЦЗ более высокого уровня – то нет смысла в его дальнейшей декомпозиции и углублении.

    Распределяя подразделения компании по ЦФО важно «не забыть» ни одного подразделения компании. Также необходимо определить, за какие показатели несет ответственность подразделение, и на какие показатели может повлиять. Так, очень часто, возникает желание отделу сбыта присвоить статус центра маржинального дохода. Однако, это зачастую является ошибкой, в случаях когда данное подразделение не занимается закупками и не влияет на входящие цены, а также не несут ответственности за ценообразование компании. При определении ЦФО необходимо четкое понимание не только показателей, на которые будет влиять данное подразделение, но и, самое важное, какие у него для этого есть рычаги. Отсутствие рычагов управления необходимыми показателями лишает возможности подразделение влиять на их изменение.

    Сформировав предварительный состав ЦФО необходимо оценить возможность выделения из одного подразделения нескольких центров финансовой ответственности. Для этого необходимо оценить выполняемые функции каждым подразделением и определить существование таких функций подразделения, которые могут быть самостоятельным и независимыми, а так же полностью ответственными за выполнение конкретного процесса компании. Если такие функции есть, а их группировка и выделение в отдельный ЦФО целесообразен для управления и контроля за деятельностью — то данную часть функций можно выделить в отдельное подразделение или в отдельный центр финансовой ответственности.

    Точно также необходимо проанализировать возможность объединения нескольких подразделений в одно ЦФО, если этого будет достаточно для оптимизации деятельности и управления финансовыми результатами.

    После сформированных таким образом центров финансовой ответственности им необходимо дать наименование.
    Не всегда при формировании финансовой структуры компании центр финансовой ответственности можно сформировать «один к одному» из структурного подразделения. Это будет идеальным случаем, если финансовая структура повторит организационную структуру компании. Но, как правило, такие организационные структуры встречаются крайне редко.

    Как уже отмечалось ранее, компания может сформировать ЦФО из одного подразделения. Также ЦФО может быть образован путем выделения из одного подразделения двух и более частей, каждая из которых получает статус ЦФО, либо присоединяется к другому ЦФО. Несколько подразделений могут быть объединены в один ЦФО.

    Образование ЦФО из одного подразделения целесообразно в том случае, когда оно имеет полномочия и несет ответственность не только за выполнение своих функций, но и за финансовый результат. Так, например, магазин входящий в структуру компании в котором Центральным офисом установлены цены реализации, затратная часть фиксирована – аренда и ЗП, то такому подразделению можно присвоить статус центра финансового учета ЦФУ.

    В тоже время такое подразделение как отдел рекламы несет ответственность за уровень своих затрат и может служить центром затрат (ЦЗ).

    В структуре одной службы может быть выделено несколько секторов (вплоть до отдельного должностного лица), выполняющего полностью отдельную функцию и несущего ответственность за финансовый результат, например сектор таможенного оформления в отделе логистики. Данное подразделение (вплоть до отдельного сотрудника, выполняющего данные функции) может быть выделено в ЦЗ «Таможенной очистки грузов».

    Несколько структурных подразделений могут быть объединены в цепочке субпроцессов, где конечным результатом процессов будет законченный процесс деятельности. Например, в бизнес-процессе складирования и хранения существуют функции приемки, размещения и последующей упаковки заказа клиенту. Данные функции могут выполняться различными подразделениями, входящими в структуру склада. Однако их целесообразно объединить по функциональному признаку в ЦЗ «складирование и хранение».

    Как правило, в компаниях, подразделения маркетинга и рекламы могут иметь ограниченные функции и в таких случаях общим результатом деятельности, связанной с маркетинговой и рекламной деятельности будут продажи компании. Поэтому замкнутым бизнес-процессом могут быть функции, начиная от исследования рынка, размещения рекламы и до конечной продажи. В этом случае, фактически тяжело оценить функциональную ответственность за рекламу и маркетинг, а необходимо оценивать финансовую ответственность – доход от продаж, полученный в результате затрат на рекламу и маркетинг. В этом случае уместно данные службы объединить в одну общую службу – ЦЗ «Коммерческой службы».

    Также часта ситуация, когда, к примеру, из отдела продаж формируется два ЦФО – ЦЗ «Продажи» и ЦД «Продажи». Руководитель данного ЦФО несет ответственность, как за расходы, так и за доходы данного подразделения. Деятельность ЦФО, таким образом, осуществляется в соответствии с утвержденным бюджетом доходов и расходов. Соответственно, деятельность центра ответственности должна осуществляется в рамках утвержденных нормативных показателей деятельности

    Так как финансовое управление при сформированной финансовой структуре осуществляется с помощью искусственных структурных звеньев – центров финансовой ответственности – (ЦФО), то они также как и структурные звенья организации должны иметь между собой иерархическую увязку в финансовой структуре.

    Формирование иерархии подчиненности, полномочий и ответственности необходимы для управления финансовым результатом деятельности компании.

    Самым верхним уровнем в иерархии финансовой структуры находится центр инвестиций. В том случае, когда предприятие не является структурой с несколькими юридическими лицами, то данное предприятие является и центром прибыли и центром инвестиций одновременно. Центр прибыли является вторым уровнем, после центра инвестиций. Центр прибыли может содержать центр маржинального дохода, либо если такового нет – то центр доходов и центр затрат. Соответственно, центры доходов и центры затрат являются следующим уровнем ответственности в финансовой иерархии. Поэтому на третьем уровне находятся либо ЦМД, либо ЦЗ и ЦД компании. В том случае, когда присутствует такой центр ответственности как центр маржинального дохода, то он является промежуточным между центрами доходов или затрат и центром прибыли. Центры затрат могут принадлежать конкретному центру доходов, но могут быть и общефирменным центром затрат.
    Типовые структуры центров прибыли:

    1. Центр прибыли
    1.1. Центр дохода А
    1.2. центр затрат А
    1.3. центр затрат Б
    1.4. Центр затрат С

    1. Центр прибыли
    1.1. Центр дохода
    1.1.1. Центр дохода 1
    1.1.2. Центр дохода 2
    1.1.3. центр дохода 3
    1.1.4. центр дохода 4
    1.2. Центр затрат
    1.2.1. Центр затрат 1
    1.2.2. центр затрат 2
    1.2.3. центр затрат 3
    1.2.4. центр затрат 4
    1.2.5. центр затрат 5

    Центр прибыли:

    1. Центр маржинального дохода 1
    1.1. центр дохода 1
    1.2. центр затрат 1
    2. Центр маржинального дохода 2
    2.1. центр дохода 1
    2.2. центр затрат 1
    2.3. центр затрат 2
    3. центр маржинального дохода 3
    3.1. центр дохода 1
    3.2. центр дохода 2
    3.3. центр затрат 1

    Процедура выделения ЦФО в иерархичную структуру осуществляется следующим образом:

    После формирования ЦФО формируется иерархичную схему формирования финансовой структуры компании. Иерархичность финансовой структуры строится следующим образом:

    • необходимо выделить центры инвестиций и указать ЦФО, которые в них включены
    • внутри ЦИ сформировать центры прибыли (ЦП) и их наименование
    • внутри ЦП указать ЦМД (если таковые имеются)
    • внутри ЦМД сформировать ЦД и ЦЗ
    • указать общефирменные ЦМД, которые не включены в ЦМД

    После построения иерархии ЦФО необходимо определить ответственное лицо, за результаты деятельности центра финансовой ответственности. Ответственным за деятельность своего центра финансовой ответственности должен назначаться руководитель подразделения, из которого сформирован центр ответственности. В том случае, когда ЦФО формировалось из нескольких подразделений или из одного подразделения было выделено несколько центров ответственности в этом случае, ответственным за ЦФО назначается руководитель тех подразделений, из которых оно было составлено (выделено).

    Необходимо отметить, что от правильности составления организационной структуры зависит качество работы ЦФО. Дело в том, что ЦФО должны повторять организационную структуру компании. «Узкие места» организационной структуры будут отражаться на финансовой структуре – либо ей будет сложно управлять, либо финансовые результаты от введения ЦФО фактически не будут достигнуты.

    В процессе формирования ЦФО необходимо определить какие полномочия предоставлены и для чего, то есть, какая финансовая ответственность установлена и за что?

    Ответственность подразделения может быть установлена за исполняемые функции подразделения, за продукт – закупки и реализация, за регион – продажи. Финансовая ответственность также может быть установлена разная – за доходы (продажи подразделения), за затраты или рентабельность инвестиций. Установленная ответственность может быть пересмотрена как в сторону увеличения, так и уменьшения. Поэтому, формируя финансовую структуру необходимо четко определить за что отвечает каждое из подразделений – только доходы, только затраты и т.д. Только в этом случае финансовая структура будет четко соответствовать задачам и целям, стоящим перед компанией.

    Необходимо отметить, что если финансовая ответственность руководителя ЦФО не связанна с системой мотивации, то такая схема закрепления ответственности и полномочий руководителей ЦФО работать не будет.

    Пожалуй, одна из самых важных составляющих формирования ЦФО и определение ответственных является разработка схемы мотивации. Нет мотивации – нет результата.

    Так как основной целью создания ЦФО является улучшение финансовых показателей деятельности ЦФО и компании в целом то данный механизм реализуется только путем мотивации руководителя ЦФО от финансовых результатов деятельности его подразделения – прибыли, затрат и т.д.. Такой механизм мотивирует его как к снижению затрат, так и к увеличению доходов центра ответственности – в зависимости от принадлежности к тому или иному центру ответственности.

    Делегирование центрам финансовой ответственности полномочий по планированию и достижению соответствующих финансовых показателей осуществляется с помощью системы бюджетирования и бюджетной структуры компании. Именно с помощью бюджетирования реализуются принципы управления компании с установлением ответственности подразделений за выполнение ними своих функций, а также предоставление им определенных прав и полномочий по распоряжению ресурсами компании для осуществления своей деятельности. Для закрепления ответственности за финансовый результат деятельности подразделений недостаточно одного структурирования компании по принципу выполняемых функций подразделений. В данном случае необходимы другие критерии структурирования компании, другие структурные звенья, которые бы отражали и связывали бизнес-процессы, ответственность, используемые ресурсы и финансовый результат.

    При бюджетировании в рамках финансовой структуры компании ответственность подразделения за выполняемый результат осуществляется не только формально – подразделение обязано обеспечивать снижение расходов, но и количественно: -«объем продаж подразделения должен составить не менее 100 000 грн, расходы подразделения не могут превысить показателей — переменные прямые расходы подразделения не более 0.5 % от оборота(кроме себестоимости продукции), постоянные расходы не могут превышать 10 000 грн.».

    Формирование как организационной, так и финансовой структуры компании для целей бюджетирования очень индивидуально и зависит от объектов управления в компании. Более того, как мы отмечали финансовая и организационная структура компании может отличаться друг от друга. Однако, на практике проблематично, если сказать невозможно, управлять структурой, которая не имеет должностного лица ответственного за исполнение финансовых показателей деятельности.

    Необходимо отметить, что если компания имеет нескольких выделенных продуктовых направлений и данные направления не отделены в бизнес-единицы, а также отсутствует должностное лицо, отвечающего за финансовый результат деятельности бизнес — единицы, то рассчитывать на результат – надеяться на чудо.

    При определении ответственности за те или иные расходы подразделения довольно часто возникает вопрос об ответственности за те затраты ЦФО, которые носят постоянный характер — аренда, плата за телефон и т.д.. Значит ли это, что их не нужно включать в оценку деятельности ЦФО и мотивировать для уменьшения этих статей затрат?

    На наш взгляд, нужно включать все затраты ЦФО в оценку его деятельности и вот по какой причине. Любой вид затрат имеет свой носитель и базу затрат (арендованная площадь, количество телефонов). Соответственно, ЦФО могут контролировать базу затрат. А если это так, то можно оптимизировать использованные площади, уменьшить количество телефонов и т.д, тем самым улучшив финансовый результат ЦФО.

    Что касается составления бюджета и бюджетных статей ЦФО, то существует два подхода к формированию данных бюджетных статей, включенных в тот или иной ЦФО:

    • в бюджет ЦФО включаются абсолютно все затраты, причиной возникновения которых является данное ЦФО, независимо контролируются ли они руководителем ЦФО или нет
    • в бюджет ЦФО включаются только те затраты, которые контролируются руководителем данного центра. Затраты, которые он не контролирует, выводятся в бюджет того ЦФО, где осуществляется контроль. Такие затраты выводятся на контроль руководителя более высокого уровня.

    Как один, так и второй варианты имеют свои плюсы и минусы. Плюс первого варианта – легкость оценки прямых затрат подразделения. Минус – сложность оценки руководителя и выполнения им бюджета. Плюс второго варианта – возможность оценки выполнения бюджета подразделения руководителем центра, эффективная мотивация. Минус – сложность оценки реальных затрат подразделения.

    Получаются два подхода взаимоисключающих к распределению статей по ЦФО:

    • по прямым
    • по контролируемым расходам центра

    Важно, что бы руководитель центра был мотивирован на выполнение и улучшение контролируемых им бюджетных показателей.

    Еще один из немаловажных вопросов является детализация статей затрат которая необходима для составления бюджета ЦФО.

    Естественно, чем детальней статьи расходов, тем проще анализировать результаты деятельности. Однако, при значительной детализации усложняется план — факт анализ исполнения бюджета. Начнут возникать вопросы – что запланированные расходы по одной аналитике, а прошли по другой. Плохо это или ничего страшного? Ответ на этот вопрос кроется в двух областях. Первое – какова основная идея выделения ЦФО, вторая точности планирования.

    Так как основной идеей выделения ЦФО является управление по целям, а целью формирования центров финансовой ответственности является улучшение их финансового результата. В данном случае, если результат достигается, тогда на лицо плохое планирование деятельности. Необходимо не забывать о том, что сутью управлении по целям является контроль достижения результата, но не контроль действий. Контроль за действиями, противоречит самой идеологи децентрализации.

    Существование ЦФО предполагает, что система управления не будет перекрывать их деятельность своим контролем (в рамках бюджетных показателей), иначе бюджетирование не будет работать правильно. Рамки бюджетных показателей естественно, должны быть прописаны исходя из плана мероприятий ЦФО по достижению показателей деятельности.

    Для организации бюджетного управления и учета по ЦФО необходимо подчеркнуть основные принципы, в соответствии с которыми организуется система учета и контроля по центрам ответственности:

    • определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий ЦФО должен отвечать только за те затраты и доходы, которые он может контролировать и на величину которых он может оказать воздействие
    • персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений
    • обязанность руководителя составлять бюджеты на определенный период, и предоставлять отчетность об их выполнении в разрезе бюджетных статей

    Также для формирования бюджетов по ЦФО необходимо отметить несколько вариантов структурирования статей расходов по центрам ответственности. Одним из возможных вариантов информационного структурирования является принцип отражения статей расходов, где каждый показатель «бюджет – статья» попадает только в один ЦФО. Так, например, статья расходов на оплату труда попадает только в бюджет отдела персонала. То есть бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО. Такое структурирование более приемлемо для крупных организаций. Также данная возможность структурирования зависит от определения контролируемости и неконтролируемости определенных статей расходов по подразделениям. Так, например, бюджет расходов на оплату труда может контролироваться каждым ЦЗ самостоятельно. Либо контроль за данной статьей расходов может быть вынесен на централизованный уровень – уровень бюджета оплаты труда в отдел персонала. В последнем случае расходы на оплату труда рассчитываются отделом персонала, исходя из расчета штата сотрудников и четкой регламентации и планирования трудозатрат сотрудника. Так, к примеру, могут быть установлены нормы выручки на одного торгового представителя. К примеру, торговый представитель компании должен обслуживать оборот в 100 000 USD. Исходя из планов компании по обороту, рассчитывается численность торговых представителей и устанавливается тариф на оплату труда, как переменной составляющей, так и постоянной. К примеру, оплата труда торгового представителя распределяется 60/40 %, где 40 % переменная часть. Общий фонд оплаты труда может быть установлен на уровне эквивалентном 600 USD на представителя. В данном случае, отдел продаж рассматривается как центр доходов с установленными планами и ответственностью за доходы от продаж.
    После формирования и структурирования подразделений по ЦФО необходимо определить и формализовать цели центра ответственности, показатели эффективности его деятельности и установить нормативы деятельности.

    Так эффективность работы компании по ЦФО буде определяется следующими областями:

    • цели (для каждого ЦФО должны быть четко сформулированы цели, ради которых оно работает),
    • права и обязанности (устанавливаются рамки ответственности и возможности для ЦФО),
    • ресурсы (чем может пользоваться ЦФО для достижения поставленных целей).

    Разработка системы управления по ЦФО предусматривает:

    • разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО;
    • создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО);
    • разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО);
    • определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО;
    • создание перечня отчетных форм, составляемых каждым ЦФО в процессе работы и по итогам планового периода.

    При распределении подразделений по центрам финансовой ответственности необходимо помнить об особенности закрепления ответственности за показатели деятельности – то есть каждый центр ответственнсти должен иметь руководителя, а также быть подчинен в иерархичной структуре подчинения.

    В финансовой структуре компании, показанной в таблице ниже, приведен перечень ЦФО среднего уровня и центров ответственности нижнего уровня. Не показаны ЦФО самого верхнего уровня, которые состоят из центра инвестиций и центра прибыли, которые объеденены в одном ЦФО. Такое структурирование очень важно с точки зрекния наделения полномочиями и ответственностью руководителей центров ответственности. Так, если руководитель центра ответственности нижнего уровня отвечает только за некоторые показатели деятельности ценра ответственности – такие как доходы или затраты, то руководитель ЦФО более высокого уровня отвечает за комплекс показателей в т.ч и таких как маржинальная рентабельность.
    После внедрения управления по ЦФО необходимо отметить следующие изменения в технологии управления:

    • Для предприятия в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом.
    • Для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия.
    • Для центров ответственности обязательно должны быть установлены: нормы расходов и ресурсов, закрепленных за центром ответственности

    При отклонении фактических расходов от плановых должно быть обоснование таких отклонений.

    Необходимо отметить, что построение системы бюджетирования в торговле имеет свои особенности. Они в первую очередь связанны с эффективным выделением и управлением бизнес – направлениями и сложностью бюджетирования количественных показателей в связи с огромной номенклатурой и ассортиментом.

    Для решения этих вопросов необходимо правильное выделение ЦФО.

    Так одним из подходов является выделение такого объекта бюджетирования, как бизнес направление деятельности. В данном случае используют выделение ЦМД – центра маржинального дохода. По ЦМД происходит управление доходами и прямыми затратами данных направлений.

    Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
    Авторы: Немировский И., Старожукова И.
    При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua