Бизнес процесс реинжиниринг

При разработке стратегических планов снабжения возникает необходимость в анализе бизнес-процессов предприятия на предмет их принципиального соответствия новым целям и поставленным задачам.

Бизнес-процессом (БП) называют совокупность различных технологических и организационных процессов в рамках некоторой функциональной структуры, направленных на создание определенной продукции или услуги, необходимых потребителю.

Бизнес-процесс может иметь несколько «входов» (закупка сырья, готовой продукции) и «выходов» (сбыт, предоставление услуг), состоять из набора процессов меньшего масштаба или отдельных логистических операций (иметь вложенные структуры). Входы и выходы могут взаимодействовать либо с конкретным поставщиком или покупателем, либо с другим внешним (но не внутренним) бизнес-процессом по отношению к данному предприятию. Поэтому управление БП целесообразно рассматривать не только в области взаимодействия функциональных подразделений одного предприятия, выполняющих определенные задачи, но и на уровне взаимоотношений между различными поставщиками, производителями, а также логистическими посредниками в потоках товародвижения.

В закупочной деятельности предприятия можно выделить бизнес-процессы, связанные:

  • – с товародвижением (закупкой необходимых материальных ресурсов и сопутствующих услуг, транспортировкой, приемкой по количеству и качеству);
  • – планированием потребности в материальных ресурсах, транспорте, складских мощностях, технологическом оборудовании;
  • – обеспечением жизнедеятельности предприятия (закупкой необходимого оборудования, эксплуатации основных фондов, подготовки кадров, повышения их квалификации и др.).

Описание БП позволяет точно представить и объективно оценить каждый вид деятельности предприятия независимо от функционального подчинения и количества структурных подразделений, которые ее выполняют. Очевидно, что такой подход к рассмотрению закупочной деятельности и структурных подразделений, выполняющих отдельные функции и операции, может потребовать реорганизации существующих бизнес-процессов. Однако практическое проведение реорганизации связано с большим риском в результате сложности осуществления перспективных расчетов основных экономических показателей предприятий, которые зависят от большого количества факторов, например инфляции, нестабильности налогового законодательства и рынков сбыта, постоянного роста тарифов, поведения конкурентов и др.

Реорганизация БП может осуществляться различными способами:

  • – улучшением, которое подразумевает незначительное усовершенствование процессов, низкий уровень капиталовложений и небольшие затраты времени;
  • – перестройкой, обеспечивающей выявление и исключение малоэффективных и убыточных процессов без масштабного внедрения новых решений в организацию деятельности;
  • – реинжинирингом, являющимся концепцией комплексного анализа па основе применения современных информационных технологий, моделирования и предполагающим наиболее революционные изменения в процессах и организационной структуре.

Идеологи концепции реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи определили его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеса подразумевает не поверхностные изменения, а формирование совершенно новых способов работы путем полного отказа от всех практикуемых процедур и схем взаимодействия. Под существенными улучшениями понимается многократное увеличение всех показателей деятельности компании, а не частичная оптимизация работы структурных подразделений, необходимая для повышения эффективности, например, на 20–30%. В последнем случае реинжиниринг проводить нецелесообразно.

Методология реинжиниринга основывается на проектировании деятельности не по иерархическому вертикальному управлению, а по горизонтальным процессам создания необходимой потребителю продукции. Таким образом, одно и то же подразделение предприятия может участвовать в нескольких БП и, наоборот, в одном и том же процессе принимают участие несколько функциональных единиц. Управление процессами предприятия, пересекающимися со всеми функциональными задачами, может впоследствии привести к радикальным изменениям в организационной структуре и перераспределению ответственности.

Бизнес-процессы, представляющие собой последовательное решение взаимосвязанных задач, перепроектируются на основе объединения сотрудников отдельных функциональных подразделений в группы для выполнения полного цикла работ, предусмотренных каждым процессом. Возможно отказаться также от распределения и специализации труда за счет перехода от узкоспециализированных работ к многоплановой деятельности в рамках выполнения отдельных задач. Этот аспект свидетельствует о революционном характере реинжиниринга, поскольку он предполагает отказ от фундаментальных положений экономики, заложенных еще А. Смитом.

Управление многофункциональными рабочими группами должно осуществляться руководителем процесса независимо от их структурного подчинения, которое не требует сложных согласований при выполнении работ, необходимых в рамках традиционной иерархической структуры. Таким образом, можно встроить службу снабжения и вспомогательные подразделения в бизнес-процессы предприятия (пример – в табл. 6.10).

Таблица 6.10

Пример формирования рабочих групп из сотрудников службы снабжения и вспомогательных подразделений для целей встраивания закупочной деятельности в бизнес-процессы предприятия

Наименование должностей

Должностные обязанности

Начальник процесса

— Руководство процессом

Юристы

  • – Мониторинг изменений в законодательстве РФ;
  • – правовое обеспечение подготовки перспективных поставок материальных ресурсов;
  • – согласование условий договоров с поставщиками и потребителями, контроль их исполнения;
  • – претензионно-исковая работа

Специалисты по закупке и реализации

  • – Управление закупками и реализацией товаров и услуг;
  • – сбор заявок от потребителей и составление заказов;
  • – выбор потенциальных поставщиков; оперативное взаимодействие с поставщиками и покупателями;
  • – определение порядка приемки, хранения и отпуска;
  • – оперативное управление запасами на складах; эксплуатация и обслуживание оргтехники

Бухгалтеры- экономисты

  • – Предварительный анализ перспективных поставок;
  • – оформление и учет расчетной и приходно-расходной документации;
  • – контроль своевременности взаиморасчетов с поставщиками и потребителями;
  • – формирование ценовой политики;
  • – экономический анализ бизнес-процесса, выполняемого рабочей группой, и его увязка с деятельностью предприятия в целом

Специалисты по эксплуатации оборудования

  • — Оперативный контроль за работой технологического оборудования;
  • – выявление и устранение неисправностей;
  • – поиск необходимых запасных частей и материалов;
  • – поиск подрядных организаций, подготовка договоров, контроль выполнения работ

Мастера погрузо-разгрузочных работ

  • – Раскредитование грузов;
  • – руководство выполнением складских операций и их учет

Заведующие складом

  • – Прием и отпуск материальных ресурсов;
  • – ведение оперативного складского учета;
  • – оформление первичной документации; проведение инвентаризаций

Грузчики (стропальщики)

– Осуществление погрузо-разгрузочных операций, внутрискладской и технологической обработки грузов

В результате возможно сокращение времени выполнения отдельных элементов бизнес-процесса и количества структурных подразделений участвующих в нем («горизонтальное сжатие»), а также количества уровней вертикальной иерархии («вертикальное сжатие»). Таким образом, появляется необходимость провести реструктуризацию предприятия (изменение внутренних, функциональных связей, перераспределение ответственности и т.д.), которая является следствием проведения реинжиниринга, а не его причиной.

Для более точного определения «узких мест», сильно растягивающих процессы во времени, необходимо проведение анализа этапов бизнес-процессов, в течение которых изменяется только стоимость закупаемых товаров, а не их ценность (включая вспомогательные работы). Поскольку основная деятельность предприятий ориентирована на удовлетворение рыночного спроса, то в первую очередь необходимо сократить время тех процессов, в которых в большей степени учитываются требования потребителей к качеству, стоимости продукции, оказываемых услуг и другим факторам.

Необходимыми условиями для проведения реинжиниринга являются постоянное обновление используемого программного обеспечения, создание единой базы данных, которая обеспечит своевременный доступ к нужной информации всех участников процесса, ускорит координацию, согласование действий и значительно сократит время принятия управленческих решений. Комплексная автоматизация управления на основе применения современных интегрированных информационных систем позволяет упростить контроль за исполнением процесса, заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование его развития.

Реинжиниринг предполагает создание системы управленческого учета, основным преимуществом которого является комплексная возможность учета затрат, связанных как с самим бизнесом (данные о движении материальных и финансовых ресурсов), так и с его ведением (аренда, стоимость необходимого оборудования, налоги, коммунальные платежи и т.д.). Оперативное накопление такой информации позволяет отслеживать тенденции развития бизнес-процессов и делать достаточно точные прогнозы результатов принимаемых решений.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов снабжения позволяет сократить количество как контролирующих уровней вертикальной иерархии, так и структурных подразделений, принимающих участие в непосредственном осуществлении закупок, что является следствием:

  • – сокращения объема необходимых финансовых ресурсов на выполнение логистических операций (планирование, закупка, транспортировка, обработка и др.) за счет внедрения рациональных схем взаимодействия с поставщиками, а также исключения большого количества организаций- посредников;
  • – сокращения длительности самих логистических функций как следствия оптимизации последовательности выполняемых операций;
  • – минимизации общих логистических издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов (транспорта, технологического оборудования, складских баз и др.);
  • – повышения качества обслуживания потребителей в результате построения бизнес-процессов, быстро реагирующих на постоянно изменяющиеся характеристики рынка.

Приведем факторы успеха реинжинирига.

  • 1. Мотивация и понятность – мотив, цели и задачи для начала проекта должны быть четко определены и зафиксированы (например, низкий уровень качества обслуживания потребителей, большая доля логистических затрат и др.).
  • 2. Руководство проектом – под руководством одного из руководителей предприятия, наделенного соответствующими полномочиями (например, быстрое получение информации из различных подразделений) и четко представляющего цели и задачи предприятия в целом для эффективной координации работ, а также своевременного решения перспективных вопросов (например, социального характера).
  • 3. Сотрудники – команда по реинжинирингу должна состоять из работников, способных к сотрудничеству для достижения конечных целей проекта (а не желающих решить свои частные вопросы), роли и обязанности которых должны быть четко определены.
  • 4. Бюджет – проект должен иметь свой бюджет (инвестиции), составленный на основе бизнес-плана (особенно при внедрении новых информационных технологий и систем). Финансирование по остаточному принципу недопустимо.
  • 5. Фокусирование на приоритетных целях – работы должны фокусироваться на мотивах проекта, а не распыляться па решение побочных вопросов.
  • 6. Информационно-технологическая поддержка и консультации имеют первостепенное значение с точки зрения построения существующих и перспективных моделей бизнеса.
  • 7. Минимизация рисков – необходимо предварительно разработать несколько перспективных стратегий, имеющих различную эффективность, и выбрать лучшую на основе системы критериев. В связи с этим становится актуальной задача сравнительной оценки вариантов реинжиниринга. Решение этой задачи призвано помочь лицу, принимающему решения (ЛПР), выбрать стратегию и план действий, наилучшим образом отвечающие целям предприятия, его финансовым возможностям, требованиям конъюнктуры рынка, перспективам развития и другим факторам.

Однако в сложных ситуациях, когда предприятие может рассматриваться как большая система, а число конкурирующих вариантов достаточно велико, подобный подход может приводить к некорректным, а подчас и просто ошибочным решениям, что в современных условиях чревато существенными финансовыми потерями. Математический аппарат, с помощью которого возможна оценка альтернативных вариантов реинжиниринга, – это теория игр. В каком-то смысле такой сравнительный анализ похож на «игру с природой», т.е. с противником, действия которого заранее неизвестны и можно лишь предполагать, какими они будут и какой результат может быть получен.

Методы теории игр достаточно широко используются в исследовании операций, причем «игровые» задачи решаются при неопределенности исходной информации о «противнике», в связи с чем результаты могут носить качественный характер, которые дают информацию к размышлению и проясняют ситуацию при действии многих факторов.

В теории «игры с природой» используются различные критерии оценки качества решений.

1. Максимимпый критерий Вальда, согласно которому игра с природой ведется так же, как игра с разумным и агрессивным противником, делающим все для того, чтобы помешать добиться успеха. В этом случае оптимальным признается решение, которое даст максимальное значение минимального выигрыша, т.е. гарантируется выигрыш не меньший, чем «нижняя цена игры с природой»:

(6.2)

где – значение результата стратегии реинжиниринга по матрице условных выигрышей из соответствующей строки (i) и столбца (j).

Этот критерий отражает позицию «крайнего пессимизма» и заставляет ориентироваться на наихудшие условия, т.е. реализует принцип «хуже не будет». Очевидно, что это «перестраховочный» подход, естественный для того, кто стремится ни при каком варианте не проиграть.

2. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. Этот критерий также крайне пессимистический, но при выборе решения он рекомендует ориентироваться не на выигрыш, а на риск (в описанном выше понимании). Принимается то решение, при котором наибольшая величина риска минимальна:

(6.3)

где – значение риска (потери от принятия ошибочного решения) по матрице условных потерь.

3. Критерий Гурвица. Суть критерия в том, что при выборе и принятии решения не следует впадать в крайности – ни в крайний пессимизм («всегда рассчитывать на худшее»), ни в неоправданный оптимизм («обязательно повезет»). Согласно этому критерию решение принимается из условия:

(6.4)

где х – «коэффициент пессимизма», выбираемый между нулем и единицей.

При х = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда, а при х = 0 – в критерий «крайнего оптимизма», отражающий надежду на максимальный выигрыш. При 0 < х <1 получается нечто среднее, однако выбор коэффициента х всегда произволен. При желании можно построить критерий, аналогичный H, относительно рисков.

Поскольку в оценках по описанным критериям всегда присутствует элемент произвола, в конкретных ситуациях целесообразно пользоваться несколькими критериями, получать с их помощью «информацию к размышлению» и делать выводы, принимая во внимание совпадение оценок по разным (по большинству) критериев.

Проведение реинжиниринга системы снабжения невозможно без построения различных моделей на основе современных информационных технологий, стандартов и подходов. Приведем некоторые из них.

  • 1. Структурный подход, заключающийся в разбиении (декомпозиции) деятельности предприятия на функциональные элементы, которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные задачи и так далее до конкретных операций. Наиболее известными моделями, основанными на структурном подходе, являются:
    • – методология функционального моделирования SADT (,Structured Analysis and Design Technique), заключающаяся в описании деятельности предприятия в целом как множества взаимозависимых действий и функций путем построения и анализа функциональных моделей и диаграмм. На основе методологии SADT был разработан стандарт функционального моделирования IDEFO (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), который заключается в исследовании функций независимо от объектов, обеспечивающих их выполнение. IDEF0 является наиболее удобным стандартом для описания существующей деятельности предприятий («as is» – «как есть») для проведения реинжиниринга и разработки принципиально новых БП («to be» – «как должно быть») (рис. 6.13);
    • – стандарт описания бизнес-процессов IDEF3 в виде упорядоченной последовательности действий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу;
    • – структурный анализ потоков данных (на основе Data Flow Diagrams – диаграмм потоков данных), который позволяет представлять обмен информацией как между структурными подразделениями, так и между предприятием в целом и внешней средой, например с поставщиками.

Пример модели бизнес-процесса закупок в стандарте IDEF0

Рис. 6.13. Пример модели бизнес-процесса закупок в стандарте IDEF0

Инструментом, который поддерживает перечисленные методологии (IDEFO, IDEF3 и DFD), является BPwin, позволяющий анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов посредством сбора всей необходимой информации о работе предприятия и ее графического изображения в виде целостной и непротиворечивой модели.

Вышеуказанные стандарты и методологии в большей степени основаны на технологии автоматизированной поддержки разработки информационных систем CASE (Computer Aided Software Engineering), которая в настоящее время используется также для моделирования и анализа деятельности предприятий, их оптимизации и реинжиниринга БП.

2. Объектно-ориентированный подход, основанный на объектной декомпозиции, при которой деятельность предприятий (взаимодействие с внешней средой и функционирование отдельных структурных единиц) представляется в виде совокупности объектов и их классов, обладающих характерными свойствами. При анализе и моделировании бизнес-процессов, в отличие от структурного подхода, нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов.

Реинжиниринг получил широкое применение в зарубежных компаниях, однако в нашей стране его использование ограничено множеством объективных и субъективных факторов. Поэтому исследования в этой области актуальны не только в плане адаптации методики к условиям российской рыночной экономики и разработки рекомендаций по перестройке существующих бизнес-процессов предприятий, но и для накопления опыта ее использования.

Формирование таких многофункциональных групп по выполнению комплекса работ, предусмотренных бизнес- процессом, может позволить:

  • – рассматривать текущие и перспективные договоры поставки не изолированно друг от друга, а комплексно, в рамках общих схем движения материальных и сопутствующих потоков предприятия;
  • – снизить затраты времени на согласование условий договоров и подготовку необходимых правовых документов;
  • – своевременно осуществлять контроль за исполнением поставщиками и покупателями условий заключенных договоров, оперативно вести претензионно-исковую работу;
  • – упростить и ускорить документооборот за счет исключения дублирующих действий функционально обособленных подразделений, например при учете поступления платежей, оформлении приходно-расходной документации;
  • – более качественно формировать ценовую политику, своевременно осуществлять экономический анализ текущей деятельности но снабжению и оперативно ее корректировать;
  • – контролировать своевременную оплату закупаемых ресурсов и взаиморасчеты с поставщиками и потребителями;
  • – своевременно учитывать изменения в бухгалтерском учете и налоговом законодательстве.

Среди этапов реализации проекта по реинжинирингу можно выделить:

  • • разработку образа будущего предприятия – разрабатывается стратегия ведения бизнеса, которая даст возможность достичь поставленных результатов;
  • • анализ существующего бизнеса «как есть» («as is») – проводится исследование существующих процессов, функциональных связей и их моделирование в одном из стандартов для выявления «узких мест».
  • • разработку нового бизнеса «как должно быть» («to be»), когда разрабатываются стратегии реинжиниринга, проводится их оценка с точки зрения минимума затрат средств (времени, возможных рисков) и максимума эффекта. Проектируются новые или перепроектируются старые процессы;
  • • разработку стратегий реинжиниринга и их оценку;
  • • внедрение нового бизнеса.

При этом хотелось бы отметить мероприятия, которые не являются реинжинирингом:

  • • автоматизация бизнес-процессов (Business process automation – ВРА) – с помощью информационных технологий автоматизируются существующие процессы со всеми недостатками;
  • • реинжиниринг программного обеспечения (Software reengineering), задачей которого является «переписка» с помощью современных технологий устаревших информационных систем, как правило, не изменяя сути автоматизируемых процессов;
  • • реструктуризация, функциональная реорганизация, сокращение – процедуры, обозначаемые этими терминами, могут являться результатами реинжиниринга;
  • • тотальный контроль качества (motal quality management – TQM) подразумевает улучшения качества продукции (обслуживания) в рамках существующих процессов. Одной из целей проведения реинжиниринга также является

качественное улучшение, но посредством перепроектирования бизнес-процессов. Поэтому реинжиниринг и TQM не противоречат друг другу.

  • Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 1997.
  • Оформление выдачи груза от органов транспорта.
  • Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
  • Блюмберг В. А., Глущенко В. Ф. Какое решение лучше? Метод расстановки приоритетов. Л.: Лениздат, 1982.

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;

  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;

  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;

  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга
Бизнес-процесс требующий реинжиниринга
Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM
Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM
Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

  • Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.

  • Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.

  • Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.

  • Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом
Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления. Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса
Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

  • Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.

  • Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.

  • Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.

  • Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.

  • Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования бизнес-процессов, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента. Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование. После всех изменений, система управления бизнес-процессами ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

  • Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.

  • Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.

  • Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.

  • Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.

  • Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Узнайте, как работает ELMA BPM. Оцените возможности и интерфейс BPM-системы прямо в браузере

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Реинжиниринг бизнес-процессов. Этапы, цели, проведение

Этапы реинжиниринга бизнес процессов

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

  • Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
  • Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
  • Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

  • Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
  • Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
  • Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
  • При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
  • Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

  • Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
  • Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
  • Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

  1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
  2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
  3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
  4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

  1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
  2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
  3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
  4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
  5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
  6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
  7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
  8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

  1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
  2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

  1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
  2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

  1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
  2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
  3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
  4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
  5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Реинжиниринг бизнес-процессов

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

  • Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.
  • Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.
  • Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.
  • Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления. Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

  • Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.
  • Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.
  • Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.
  • Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.
  • Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента. Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование. После всех изменений, ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

  • Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.
  • Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.
  • Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.
  • Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.
  • Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Читайте далее Примеры бизнес-процессов в организации

Реинжиниринг бизнес-процессов: технология, понятие, методы и принципы

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться конкурентоспособными, чтобы избежать банкротства. Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля. Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

  • Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

  • Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
  • Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

  • Ресурсы;
  • Участие руководства;
  • Мотивация;
  • Участие сотрудников;
  • Коммуникации;
  • Технологическая поддержка;
  • Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

  • Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
  • Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
  • Отказ от старых традиций и правил компании;
  • Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

  • Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
  • Приток клиентов;
  • Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
  • Переход к информационным технологиям;
  • Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

  • Создание проекта и выделение подпроцессов;
  • Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
  • Прямой инжиниринг;
  • Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

  • Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
  • Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4:Внедрение разработанного проекта. На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку своего бизнеса, часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

  • Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

  • Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом.

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

  • Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность.
  • Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга.

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

  • Ошибки руководства в управлении персоналом.

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

  • Несистемный подход к перепроектированию.

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

  • Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
  • Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
  • Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов.

Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций.

При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия.

В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

  • обратный инжиниринг;
  • прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы.

В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности.

Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов.

В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности.

Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала.

Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

  • анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
  • оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
  • анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности
  • оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных.

В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники.

Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

  • единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
  • гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта.

Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия.

На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий.

Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения.

Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно.

Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

]]>

]]>

Для того чтобы снизить затраты, уменьшить количество ошибок и время на выполнение процесса до 60%, применяется метод перепроектирования. Сам процесс подготовки решения по изменениям растягивается более чем на 3 месяца. Перепроектирование затрагивает до 90% всех бизнес процессов компании.

Для начала создается модель функционирования «как есть». Далее работа будет вестись по выявлению и устранению следующих недостатков:

1. Излишние бюрократические процедуры

2. Дублирующие процедуры

3. Чрезмерное усложнение процедур

4. Уменьшение времени на прохождение каждой из процедур

5. Совершенствование существующей «защиты от дурака»

6. Возможность модернизации процедур

7. Упрощение коммуникаций

8. Возможность стандартизации процедур

9. Анализ отношений с партнерами

10. Внедрение информационных технологий

Нужно отметить, что информационные технологии стоят на последнем месте, потому что они являются инструментом для решения проблем. К сожалению, в российской реальности, часто вместо того чтобы оценить параметры той или иной ERP или BPM системы, с точки зрения применимости ее к существующим бизнес-процессам компании, происходит ломка существующих процессов в угоду информационной системе.

Метод перепроектирования основывается на применении уже существующих методик. Перепроектированный процесс сравнивается с тем, который существует, чтобы оценить его эффективность.

Средства, вложенные в перепроектирование, должны давать серьезные конкурентные преимущества компании в будущем.