Антикризисный менеджмент

Понятия «кризис», «кризисная ситуация» означают различные события и процессы, мешающие нормальному функционированию компании (от незначительных сбоев и помех через конфликты вплоть до ликвидации компании), которые можно характеризовать как катастрофические для данной компании.

Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному |»сбалансированию экономического организма компании с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.

Антикризисное регулирование — это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные МП защиту компаний от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление (или антикризисный менеджмент, Что одно и то же) — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной компании. Антикризисный менеджмент является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне компании при ее оздоровлении или ликвидации.

Сложилось мнение, что система антикризисного менеджмента — это и есть система банкротства в компании. На самом деле следует трактовать это понятие несколько шире: в понятие антикризисного менеджмента следует включить превентивные меры и для сравнительно благополучных компаний с целью предупреждения появления признаков возможного банкротства.

Будем понимать антикризисный менеджмент как комплексную систему, включающую мониторинг кризисов, планирование, организацию и проведение мероприятий по сохранению базисных характеристик компании, ее эффективному функционированию.

Таким образом, антикризисный менеджмент тесно связан с основополагающими подсистемами корпоративного управления, в том числе:

  • стратегическим управлением;
  • диагностикой компании;
  • финансовым менеджментом;
  • инновационным менеджментом;
  • менеджментом качества;
  • менеджментом безопасности;
  • менеджментом собственности и пр.

В широком смысле антикризисный менеджмент выступает как:

  • реактивный антикризисный менеджмент, который можно охарактеризовать как планирование и проведение мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния;
  • превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент, имеющий дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий.

Система антикризисного менеджмента включает совокупность взаимосвязанных элементов: целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств и др. Исходный пункт формирования системы антикризисного менеджмента — определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования.

Цели

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного менеджмента в компании является проведение ее структурной перестройки в соответствии с потребностями рынка. Эта цель развертывается в иерархическую последовательность целей и задач. Главная цель реализуется через систему основных целей антикризисного менеджмента, к которым относятся:

  • предотвращение банкротства компании и его социальных последствий;
  • проведение санационных мероприятий;
  • ликвидация подразделений и компаний, которые являются неперспективными и не обладают реальными возможностями для восстановления платежеспособности.

Система антикризисного менеджмента в компании является составным элементом корпоративного менеджмента и включает в себя обеспечивающую и функциональную части. Первую составляют подсистемы организационного, методического, нормативного и правового обеспечения. Функциональная часть объединяет функции управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния компании, контроля и своевременного упреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:

  • анализ финансового состояния компании и его прогноз на предстоящий период;
  • своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;
  • мониторинг внешней и внутренней среды компании и прогноз ее развития;
  • обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблагополучия компании.

Принципы

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих принципов:

  1. установления стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности компании;
  2. предоставления возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновления своей деятельности;
  3. введения системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
  4. создания системы мер возрождения бизнеса;
  5. создания механизма регулирования финансовых дел должников, выполняющих свои обязательства, в целях оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса;
  6. создания коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формировании приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
  7. ограждения правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала компании и насаждения споров и тяжб;
  8. сохранения в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных компаний, имеющих финансовые трудности;
  9. создания таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления в случае ликвидации обанкротившихся компаний и позволять справедливо распределять активы должника.

Таким образом, система антикризисного менеджмента носит оберегающий характер и нацелена на поддержку компании, которая имеет хотя бы какие-нибудь шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

На нынешнем этапе развития российской экономики выявление неблагоприятных тенденций развития компаний, предсказание банкротства приобретают первостепенное значение.

Антикризисный подход к функционированию компании означает не только проведение антикризисных мер в случае наступления кризисной ситуации, но и контроль возможности появления ее признаков в условиях нормальной деятельности.

Антикризисный менеджмент компании нацелен не только на выживание компании в кризисных ситуациях, но в первую очередь на избежание таких ситуаций, т.е. на мониторинг состояния компании, проведение диагностики как компании, так и внешней среды с целью предупреждения событий, ведущих к развитию кризисных ситуаций.

HBR выпускает серию «Классика Harvard Business Review», содержащую наиболее интересные статьи по теме управления организациями. Среди них есть сборник «Управление изменениями» (посмотрите на Озон). Но в данном случае, я обращу ваше внимание на сборник «Управление в условиях кризиса», 2005 г.
Кризисы неизбежны и являются частью1000256449-e1409564615929 естественного жизненного цикла организации. В те времена, когда изменения затрагивают целые отрасли или носят глобальный характер, в кризисные ситуации ввергаются множество компаний. Сегодня, общаясь с бизнесменами, я вижу, что количество руководителей, серьезно обеспокоенных ближайшим будущим своих компаний, увеличилось. Каждый из них находится на разных этапах осознания и принятия кризиса, но все они проявляются интерес к литературе, посвященной теме управления в условиях кризиса. В этой связи вызывает интерес работа Н.Огастина «Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить», в которой он выделяет стадии управления кризисом, тем самым определяя круг задач, требующий решения.

Особо подчеркну два вывода, на которые обратил мое внимание

  • именно в условиях кризиса, как никогда, важна роль руководителя.
  • кризис накладывает особые ограничения на возможности компании. Основная идея управления в условиях кризиса состоит в выявлении существующих в организации семян успеха и ростков возможностей.

Текст читается легко, наполнен высказываниями, которые можно растащить на цитаты. Например, «»Выяснять вопрос с людьми, в обязанность которых входило предотвращение проблемы — если проблема действительно имеет место, — это все равно что кормить кроликов салатом.»

Ниже освещены следующие темы работы автора:

  • О кризисе
  • Стадии кризисного управления
  • Цитаты
  • Исследование

О кризисе

«Все очень просто: вы сами попадаете в переделку и сами из нее себя вызволяете. Ведь нельзя же запустить машину, делающую сосиски, в обратном направлении, чтобы с другого

конца выскакивали свиньи. Одним словом, если бы решение было простым и легким, это не было бы кризисом.»

«Спектр всевозможных кризисных ситуаций настолько широк, что перечислить все варианты просто невозможно.»

«каждый кризис таит в себе не только корни неудач, но и семена успеха. Сущность управления в условиях кризиса как раз и заключается в поиске и проращивании этих семян во имя будущего урожая — успеха. «

«роль руководителя проявляется как нельзя более ярко, и это — управление в условиях кризиса. Действительно, само будущее предприятия часто зависит от того, насколько профессионально он сможет разрешить возникший кризис.»

«Анализ разнообразных кризисных ситуаций в бизнесе позволяет выделить шесть стадий кризисного управления.

«Однако совершение правильных действий и следование рекомендациям для каждой из шести вышеуказанных стадий все же не гарантируют желаемого результата. Существует еще один важный компонент, который время от времени определяет успех или провал всех кризисных управляющих: это удача.»

«во что бы то ни стало старайтесь предотвратить втягивание своего бизнеса в кризис. Но если уж это произошло, сразу же принимайте его как данность, управляйте им по мере возможности и старайтесь держать в поле зрения долгосрочную перспективу. «

» говорите правду и делайте это быстро.»

Стадии кризисного управления

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса»

«составьте список всего, что могло бы навлечь неприятности на ваш бизнес, рассмотрите все возможные последствия и оцените, какие расходы потребуются для их предотвращения. «

«это самый дешевый и простой способ урегулирования потенциального кризиса. «

«почти любой из тысяч сотрудников может ввергнуть всю корпорацию в кризис , совершив преступление или просто допустив оплошность;»

«С точки зрения предотвращения некоторых видов кризисов решающее значение имеют осторожность и сохранение конфиденциальности «

» управленческие меры заметно осложняют жизнь организации, но они позволяют минимизировать риск; надо только точно объяснить служащим, какого поведения от них ждут. Мы должны сами для себя четко сформулировать, чего мы в действительности хотим от подчиненных.»

«На стадии предотвращения кризиса руководитель должен постараться минимизировать риски и удостовериться, что те из них, которым все же решено подвергнуть компанию, соизмеримы с ожидаемой отдачей. Что касается неизбежных рисков, то от них необходимо должным образом застраховаться. В реальности проблема, однако, состоит в том, что полностью предотвратить кризис совершенно невозможно.»

«Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса (кризисному управлению)

» к разработке планов с учетом возможного разнообразия нежелательных последствий, когда катастрофа все-таки произойдет.»

«Руководители в большинстве своем озабочены рыночной ситуацией в текущем квартале и вовсе не склонны уделять много внимания планированию на случай будущих кризисов.»

«Стадия 3: признание кризиса»

«Проблема на этой стадии кризисного управления состоит в том, что людское восприятие по-настоящему трансформируется в действительность. «

» вопрос Гручо Маркса : «Чему вы скорее поверите: тому, что увидите сами, или тому, что я вам рассказываю?» «

«Стадия 4: сдерживание кризиса»

«слова: «У нас произошел инцидент», произнесенные руководителем любого оперативного подразделения, должны восприниматься генеральным директором как один из самых серьезных сигналов тревоги . «

«лучше допустить ошибку, предав огласке чересчур много информации, даже с риском ухудшить юридическое положение компании . Доверие — вещь гораздо более важная, чем юридическое положение.»

» На этой стадии критически важным фактором является решительность , и здесь тоже кстати универсальный совет Йоги Берра, приведенный выше , потому что любые разумные и решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие каких-либо действий вообще.»

«На этой стадии проблема обычно состоит в том, что вы не знаете, чего именно вы не знаете. Информации может быть слишком мало или, наоборот, слишком много, но при отсутствии критериев, позволяющих выделить самое важное.»

» Уоррену Баффетту . Его совет, как и следовало ожидать, оказался и прагматичным, и блестящим. «Сначала, — сказал он, — четко заявите, что вы не знаете всех фактов. Потом тут же перечислите факты, которые вам известны. Цель должна состоять в том, чтобы понять все правильно и быстро, выйти из положения и покончить со всем этим. И поймите, со временем ваша проблема не станет легче».»

» — это вывод о ценности немедленного непосредственного подключения высшего руководителя (обычно — генерального директора ) к решению проблемы. Генеральный директор может знать ситуацию не так глубоко, как местное руководство, но его физическое присутствие дает понять сотрудникам две важные вещи: «я тоже волнуюсь» и «я несу ответственность». «

» Вы должны на несколько минут перестать слышать голоса доверенных советников и спокойно и беспристрастно, насколько это возможно, оценить реальные проблемы и конкретные сообщения с общечеловеческой точки зрения. После этого вы, по крайней мере, сможете с уверенностью в себе защищать позиции, которые вы считаете правильными. «

«неделю занятых только разрешением кризиса, в то время как другие сотрудники продолжают заниматься собственно бизнесом.»

» еще четыре урока . Во-первых, разумно иметь специальную группу сотрудников, полную рабочую «

«нужно создать «противопожарную стенку» между группой кризисного управления (во главе с генеральным директором ) и группой управления бизнесом компании (под руководством топ-менеджера по оперативной работе). «

«Во-вторых, необходимо, чтобы все комментарии для прессы от лица компании давал только один специально назначенный для этого сотрудник «

«В-третьих, нельзя оставлять связанных с компанией заинтересованных лиц — ее клиентов, владельцев, служащих, поставщиков и деловое сообщество — в таком состоянии, когда они могут получать информацию только из общественных СМИ»

«в-четвертых, в команде кризисного управления должен быть свой «адвокат дьявола» — некто, способный недвусмысленно объявить королю, что он, король, голый.»

«Стадия 5: разрешение кризиса»

«На этой стадии самое важное — это быстрота «

«Стадия 6: извлечение пользы из кризиса»

«Если на предыдущих этапах компания действовала безупречно (то есть так или иначе не допустила дальнейшего ухудшения ситуации), то шестая стадия открывает ей возможности для возмещения потерь (по крайней мере, частичного) и начала восстановления утраченных позиций.»

Цитаты

«Выяснять вопрос с людьми, в обязанность которых входило предотвращение проблемы — если проблема действительно имеет место, — это все равно что кормить кроликов салатом.»

» мир интересуется не штормами, которые подстерегали вас в пути, а тем, привели ли вы в целости судно в порт. «

» Это вроде схватки с гориллой: вы отдыхаете только тогда, когда захочет отдохнуть горилла.»

«высказывание бизнес-обозревателя Роберта Хеллера : «Первый миф менеджмента — то, что он вообще существует. Второй миф менеджмента — то, что успех определяется опытом».»

» для кризисов не существует никакого волшебного номера 911, по которому можно было бы позвонить, чтобы выбраться из затруднительного положения.»

Исследования

«Стивен Финк , известный консультант по менеджменту, в своей книге «Кризисное управление» (Crisis Management) пишет, что каждый руководитель «должен смотреть в будущее и планировать его, считая кризисы столь же неизбежными, как смерть и налоги, и не из слабости и страха, а, наоборот, для обретения силы, которая прибывает от сознания своей готовности к… тому, что уготовила вам судьба». Результаты проведенного им анкетирования генеральных директоров из 500 крупнейших американских промышленных компаний , входящих в список, который ежегодно публикуется журналом Fortune (Fortune 500), показывают, что топ-менеджеры , как правило, очень плохо подготовлены к возможному кризису, но при этом им с избытком хватает уверенности в том, что они способны с ним справиться. Из тех, кто ответил на во просы, 89% заявили, что кризисы в бизнесе столь же неизбежны, как смерть и налоги, при этом 50% сказали, что у них нет планов действий на случай кризиса . Однако целых 97% респондентов выразили уверенность, что в кризисной ситуации они будут действовать правильно. «

В результате изучения главы студент должен:

знать

  • • понятие, сущность, цели и задачи проведения управленческой кризис-диагностики;
  • • методы, инструменты организации и проведения управленческой кризис-диагностики;

уметь

  • • проводить комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций;
  • • оценивать основные риски деятельности организации;
  • • применять методику организации и проведения управленческой кризис-диагностики;

владеть

  • • методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций;
  • • способностью оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений по результатам проведения управленческой кризис-диагностики;
  • • способностью находить организационно-управленческие решения.

Сущность и проблематика управленческой кризис-диагностики

Управленческая кризис-диагностика является необходимым элементом процесса управления. Сущность и особенности кризис-диагностики рассматриваются известными учеными и специалистами, например, в трудах И. И. Мазур, В. С. Анфилагова, М. А. Бахрушиной и др. При этом однозначное толкование понятия «управленческая кризис-диагностика» в литературе отсутствует.

Под термином «диагностика» принято понимать процесс, позволяющий выявить и изучить проблему. Диагностика является учением о методах и принципах распознавания болезни и постановке диагноза.

Применительно к экономической науке болезнью можно считать возникновение ситуации, которая может привести к кризису, в связи с чем управленческая кризис-диагностика позволяет выявить неблагоприятные тенденции с целью предотвращения кризисных явлений, определить причины, вызвавшие кризис и, самое главное, разработать необходимый комплекс мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий кризиса.

Таким образом, управленческая кризис-диагностика представляет собой инструмент планирования и финансового мониторинга, включающий широкий спектр аналитических и исследовательских процедур, выявлять узкие места в деятельности организации, определять причины возникновения кризисных явлений и оценивать их влияние на финансово-хозяйственную деятельность, а также прогнозировать вероятность банкротства организации. Целью управленческой кризис-диагностики является определение состояния исследуемого объекта на соответствие заданным ожиданиям или установленным критериям (нормативам). Объектом диагностики может являться как финансово-хозяйственная деятельность организации, так и ее отдельные бизнес-процессы.

Ключевой задачей управленческой кризис-диагностики являются возможность выявления проблем и дальнейшая разработка управленческих решений, направленных на предотвращение кризисных явлений, минимизацию негативных последствий при выявлении неблагоприятных тенденций и обеспечение эффективной системы управления. К основным функциям управленческой кризис-диагностики можно отнести:

  • • возможность получения необходимой информацией для принятия управленческих решений;
  • • определение неэффективных элементов в системе управления;
  • • выявление узких мест при осуществлении бизнес-процессов;
  • • определение неблагоприятных тенденций и анализ причин их возникновения;
  • • прогнозирование вероятности банкротства организации.

Реализация данных задач позволяет выявить дисфункции при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности и избежать возможного банкротства.

В рамках классификации управленческой кризис-диагностики можно выделить следующие ее типы:

  • 1) по периодичности проведения:
    • • текущая;
    • • оперативная;
    • • перспективная;
  • 2) по содержанию:
    • • комплексная;
    • • экспресс-диагностика;
    • • целевая;
  • 3) по степени развития кризиса:
    • • превентивная;
    • • на начальных стадиях возникновения кризиса;
    • • в период кризиса.

Особенностью управленческой кризис-диагностики как элемента антикризисной политики является то, что на разных процедурах процесса банкротства инструментарий диагностики должен трансформироваться.

В учебной и научной литературе часто термины «диагностика» и «анализ» отождествляются. Наиболее точным, на наш взгляд, является определение Ш. А. Омарова, по мнению которого «диагностика» – более широкое понятие, чем «анализ» и «оценка», т.е. объединяет и содержит их в себе. Термин «анализ» в переводе с греческого означает разложение, разделение исследуемого объекта на части, отдельные элементы. По мнению А. Ф. Ионовой и Н. Н. Селезневой, экономический анализ – это способ познания хозяйственных процессов хозяйствующего субъекта, основанный на разложении целого на составные элементы, с целью изучения их взаимосвязи и взаимоподчиненности путем синтеза. Финансовый анализ представляет собой процесс исследования финансового состояния и результатов финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. Существуют различные классификации видов экономического анализа по определенным признакам, в частности:

  • • по роли управления;
  • • объектам управления;
  • • периодичности проведения;
  • • субъектам управления;
  • • методам изучения объектов и т.д.

По роли управления принято выделять управленческий (внутренний) и финансовый (внешний) анализ.

Управленческий, т.е. внутренний, анализ, является неотъемлемым элементом процесса управления и направлен на удовлетворение информационных потребностей менеджмента хозяйствующего субъекта.

Финансовый, или внешний, анализ направлен, прежде всего, на удовлетворение информационных потребностей внешних пользователей, у которых отсутствует доступ к данным управленческого и бухгалтерского учета.

Управленческая кризис – диагностика проводится на основе собранной информации, сформированной по данным финансового и управленческого учета. Система учета включает в себя следующие стадии: сбор финансово-экономической информации; систематизация собранной информации; анализ и интерпретация полученной информации, составление бухгалтерской (финансовой) и управленческой отчетности.

Сбор информации является первичным этапом учетного процесса. В бухгалтерском учете все хозяйственные операции отражаются только на основании первичных учетных документов, составленных в соответствии с требованиями законодательства. В управленческом учете нет императивных требований к порядку формирования информации. Этот этап является ключевым, поскольку на основе собранной информации впоследствии менеджмент организации будет принимать стратегические и тактические решения. На втором этапе собранная информация должна быть систематизирована. В бухгалтерском учете такая систематизация обеспечивается за счет соблюдения основных принципов и методов ведения учета, в частности, документации, двойной записи, балансового обобщения информации. В управленческом учете порядок систематизации информации определяется целями и задачами менеджмента организации. Завершающим этапом любого учетного процесса является формирование отчетности, которая позволяет получить комплексную информацию о финансово-хозяйственной деятельности организации.

Процесс управления является непрерывным и осуществляется посредством различных методов, одним из которых является управленческая кризис-диагностика. Основной характеристикой, отличающей управленческую кризис-диагностику от финансового анализа, является то, что результат финансового анализа – констатация свершившихся фактов хозяйственной жизни, в то время как управленческая кризис-диагностика представляет собой элемент антикризисной политики, выполняющий, прежде всего, превентивную функцию и направленный на разработку, внедрение мероприятий, позволяющих своевременно идентифицировать риски организации, с целью недопущения кризисных явлений или минимизации их негативных последствий.