Анализ конкурентоспособности

Конкурентоспособность – не имманентное качество. Это означает, что она может быть оценена исключительно в рамках групп предприятий, которые относятся к одной отрасли либо выпускают аналогичные продукты (услуги). Выявить ее можно только путем сравнения между собой этих групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка.

Конкурентоспособность предприятия – это преимущество предприятия по отношению к иным предприятиям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами.

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для:

  • разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
  • определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
  • разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
  • осуществления инвестиционной деятельности.

Существует определенные методы оценки:

Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции.

Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество.

Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов.

Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная – по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции.

Повышение конкурентоспособности

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

  • рост объемов реализации продукта;
  • улучшение качества выпускаемого продукта;
  • уменьшение расходов;
  • бенчмаркинг.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.

Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.

Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.

Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.

ART 76080УДК 339.137

Шелудько Елена Борисовна,

старший преподаватель кафедры производственного менеджмента и экономики отраслей народного хозяйства ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет», г. Краснодар sheludko.elena@mail.ru

Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы

Аннотация. В статье рассмотрено понятие конкурентоспособности предприятия, раскрыта ее экономическая сущность, приведены уровни обеспечения конкурентоспособности, выявлены различные факторы, влияющие на уровень конкурентной борьбы предприятий, и принципы, соблюдение которых обеспечит устойчивые позиции предприятия на рынке.

Ключевые слова: уровень конкуренции, предприятие, конкурентоспособность, факторы, принципы, рыночная экономика. Раздел: (04) экономика.

В современных экономических условиях проблема повышения конкурентоспособности является актуальной для предприятий всех отраслей мирового хозяйства. На сегодняшний момент для достижения эффективных результатов своей работы предприятиям необходимо приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, которые, в свою очередь, требуют разработки инновационных концепций развития предприятия и повышения его конкурентоспособности. Для разработки данных концепций необходимо тщательное изучение экономической категории конкурентоспособности, ее особенностей и признаков. Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

В условиях нестабильной экономики на данный момент прослеживается чрезмерное повышение цен на ту или иную продукцию, каждый производитель, продавец и в частности сам товар, вынужден вести борьбу за предпочтения потребителя. В этой ситуации предпочтения любого потребителя отдается товару, который, будет как наиболее доступный как по стоимости, так и по качеству который на данный момент всецело и будет определяться, как конкурентоспособный.

Определяя понятие конкурентоспособности предприятия, прежде всего необходимо начать с содержания и сущности конкуренции. Само собой разумеется, что конкурентоспособность предприятия должна формулироваться в зависимости от достижений и целей, определенных понятием конкуренции.

В рамках данной работы конкуренция формулируется как соперничество между хозяйствующими единицами, которые имеют интерес в достижении одинаковой цели при условии ограниченности ресурсов. Если эту цель обозначить со стороны рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть соревнование хозяйствующих субъектов за получение прибыли.

Рассмотрим существующие виды конкуренции.

Внутриотраслевая конкуренция — это борьба между предприятиями, действующими в одной отрасли хозяйства, за более выгодные условия выпуска и сбыта продукции, что обусловлено, различиями качества производственного оборудования предприятий, уровнем квалификации персонала и технической оснащенности. Все

ISSN 2304-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

ниегп

issn 2304-120X Шелудько Е. Б. Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — № S6. — 0,4 п. л. — URL: http://e-koncept.ru/2016/76080.htm.

научно-методический электронный журнал

эти факторы обуславливают различие себестоимости выпускаемой продукции, а, следовательно, и прибыли компаний. Но несмотря на данные отличия, внутриотраслевая конкуренция приводит к уравниванию цен на рынке.

Следующим видом конкурентной борьбы между предприятиями, функционирующим в разных отраслях экономики является межотраслевая конкуренция, основу которой составляет стремление производителей к получению большей прибыли, а также поиску наиболее выгодной сферы приложения капитала.

Отметим, что в экономической теории уровень конкуренции на том или ином рынке оценивается по семи признакам:

-число фирм-производителей;

-различие («дифференциация») товаров;

-уровень концентрации (т. е. удельный вес каждой фирмы в производстве и реализации данного товара);

-способ формирования цены товара;

-возможности для появления новой фирмы на данном рынке;

-степень информированности покупателей и продавцов о ценах и качестве товаров;

-в какой мере покупка осуществляется без принуждения.

Также следует выделить такие виды конкуренции как конкуренция чистая, монополистическая и олигополистическая.

На рынке чистой конкуренции существует большое количество продавцов и покупателей какой-либо схожей продукции.

Ни покупатель, ни продавцы в отдельности не оказывают определяющего влияния на уровень текущих рыночных цен продукции. Продавец не в состоянии устанавливать цену, превышающую рыночную, поскольку потребитель при этом может свободно приобрести товары по рыночной цене у конкурентов.

На рынке монополистической конкуренции действует большое количество покупателей и продавцов, которые могут совершать сделки в широком диапазоне цен. Эта возможность обеспечена способностью продавцов предложить покупателям различные товары. Изделия могут отличаться друг от друга по качеству, свойствам, внешнему оформлению, а также по ассортименту сопутствующих услуг. Покупатели видят эти различия и готовы платить за товары вплоть до самых высоких цен, которые зафиксированы на рынке.

На олигополистическом рынке действует небольшое количество продавцов, которые чувствительны к ценовой политике, а также к маркетинговой стратегии. Незначительное количество участников олигополистического рынка в высокой степени обеспечена жесткостью условий при проникновении на данный рынок. Существуют различные свойства олигополистического рынка, одним из его существенных признаков является то, что участники данного рынка не могут рассчитывать на долговременный позитивный результат повышения цен: конкуренты вынудят снизить их.

В зависимости от социально-экономических отношений, которые сложились в той или иной стране, можно выделить неодинаковые типы конкуренции.

В хозяйствах, которые основаны на частной собственности, развиваются следующие типы конкуренции:

-конкуренция простых товаропроизводителей;

-единоличных капиталов;

-монополий;

-национальных капиталов;

-интернациональных капиталов.

Свободная конкуренция, которая ведется посредством «сбивания» цен, заставляет всех производителей следовать едиными правилами поведения. В них отражаются те требования общественно-нормального хозяйствования, предписывающие объективные экономические законы.

Рыночное сотрудничество приводит к успеху в том случае, когда производитель заботится о сохранности производства, расширяет его, а также модернизирует технические и организационные характеристики производства. Также производитель должен использовать наиболее эффективные экономические методы борьбы с конкурентами, то есть:

-снижать цену на свои товары посредством повышения производительности труда и уменьшения издержек производства

-повышает качество товаров, расширяет ассортимент;

-улучшает торговое и послеторговое обслуживание покупателей.

Из этого следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики, опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов или соотношением полученного результата или затрат, осуществленных для его достижения. Следовательно, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Степень эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством уровня развития производительных сил, производственных и прочих отношений, а также относительно эффективности использования ресурсов конкурентами .

Таким образом, конкурентоспособность — комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью оценки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках. Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

Существует большое количество точек зрения авторов на понятие конкурентоспособности, основные из них представлены в таблице.

Анализируя рассмотренные точки зрения можно придти к выводу, что конкурентоспособность — это комплекс набора различного рода характеристик, обладающими конкурентными преимуществами при сравнении их между собой. В том числе конкурентоспособность фирмы определяется тем товаром, которым она располагает, а конкурентоспособность товара оценивается потребителем. Но, следует отметить, что понятие конкурентоспособности меняется в зависимости от уровня конкурентных отношений.

Конкурентоспособность предприятия является достаточно распространенным понятием, если его сравнивать с понятием «конкурентоспособности товара».

Конкурентоспособность предприятия — совокупная числовая характеристика, с ее помощью расцениваются достигнутые предприятием итоговые результаты ее деятельности в течение конкретного периода. Своего рода -это система элементов, предназначенных для выражения числовой оценки конкретного вида потенциала. Обеспечение конкурентоспособности предприятия зависит от приобретённых им некоторых преимуществ, при сравнении их с основными, действующими конкурентами, а значит: экономических, инвестиционных, имиджевых, финансовых и т. п.

ISSN 2304-120Х

ниепт

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

Несомненно, формулируя понятие конкурентоспособности организации конкурентоспособности продукции, получается, что тот или иной подход, совершенный как на оперативном, так и на тактическом уровне управления, обеспечивает принятие управленческих решений, которые локализуют неблагоприятную ситуацию и минимизируют потери, которые могут произойти.

Другими словами, стратегическая конкурентоспособность очевидна, если имеются у организации конкурентные преимущества, которые рассматриваются как на длительную перспективу, одна из которых — это альтернативный набор стратегий конкурентоспособности организации .

Точки зрения авторов на понятие конкурентоспособности

Автор (источник)Конкурентоспособность фирмы определяется конкурентоспособностью товаровСравнение товаров между собойКонкурентоспособность определяется при сравнении товаров между собойВозможность противостоять другим товарам на рынкеКонкурентоспособность товара оценивается потребителемРассмотрение конкурентоспособности с позиции потребителей и с позиции производителей

М. Портер+++

А. О. Блинов, В. Я. Захаров+

Т. Г. Философова, В. А. Быков

С. Ю. Рычков

Р. А. Фатхутдинов++++

А. П. Градов+

М. В. Маракулин++

З. А. Васильева++

Предполагаются три уровня обеспечения конкурентоспособности организации: оперативный, тактический и стратегический .

1.Оперативный — это обеспечение конкурентоспособности продукции. Отличительной чертой конкурентоспособности в этом случае это показатель конкурентоспособности продукции.

2.Тактический — это конкурентоспособность на тактическом уровне обладает общим состоянием предприятия. Отличительной чертой является комплексный показатель состояния предприятия.

научно-методический электронный журнал

3. Стратегический — характеризует формирование инвестиционной привлекательности предприятия. Главным условием представляется рост стоимости предприятия.

Необходимо заметить, что под понятием конкурентоспособность в широком смысле определяется количественная и качественная характеристика показателей, определяющих социально-экономическое развитие страны, а также ее потенциал дальнейшего роста и улучшение, как и умение при соперничестве конкурентов к достижению персональных целей. Но так как цели имеют временную привязку, то конкурентоспособность предприятия будет складываться из его способности вести успешную деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени .

Трудность в отношении полного отсутствия доступа к информации о деятельности соперников, часто показывает руководству предприятия неточное мнение о превосходстве предприятия над его конкурентами, а это может привести к ослаблению усилий, которые должны обеспечивать уровень конкурентного преимущества своей фирмы.

Существуют различные факторы, влияющие на уровень конкурентной борьбы предприятия. Важное место занимают факторы внешней среды компании, так как они определяют уровень отношения потребителей к самому предприятию, а также продукции и услугам, предоставляемых им.

Вторая группа факторов оказывает наибольшее воздействие на внутреннюю среду компании, позволяя через них управлять конкурентоспособностью предпринимательской структуры в целом. Внутренние факторы — это факторы, оказывающие регулирующие воздействие на деятельность предприятия, которая, в свою очередь, может на них также влиять.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия условно можно разделить на три группы :

-технико-экономические;

-коммерческие;

-нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы представляют собой: качество, продажную цену; затраты на использование, потребление продукции или услуги. Во многом это зависит от производительности, издержек производства и пр.

Коммерческие факторы формируют критерии реализации товаров на данном рынке и включают в себя:

1)конъюнктуру рынка;

2)предоставляемый сервис;

3)рекламу;

4)имидж фирмы.

Нормативно-правовые факторы определяют необходимость экологической, технической или иной другой безопасности применения товара на конкретном рынке, но также патентно-правовые требования .

Управление конкурентоспособностью обеспечивает совокупность мер по методичному улучшению изделия, непрерывному поиску новых каналов сбыта, совершенствованию сервиса, поиска новых групп покупателей, рекламы.

Успех предприятия в конкурентной борьбе за потребительский спрос требует от предприятия развития его отличительных способностей, которые позволят ему победить конкурентов . Но для этого нужно эффективное стратегическое планирование, заключающееся в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а также должна основываться на их удержании и развитии.

научно-методический электронный журнал

Создание определенных ценностей для своих покупателей достигается предприятием исходя из того, как оно организует и выполняет отдельные виды деятельности. Конечная ценность, созданная предприятием, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям.

1.Целенаправленность всех и каждого работника на действие.

2.Доведение действий до конца.

3.Налаженная обратная связь между предприятием его клиентами, упрощающая близость предприятия к клиенту.

4.Создание непринужденной и творческой атмосферы на предприятии.

5.Рост производительности благодаря желанию работать и эффективному использованию их способностей.

6.Умение твёрдо стоять на своём.

7.Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8.Умение держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные .

Взаимосвязанное решение этих проблем и использование выше приведенных принципов обеспечит повышение конкурентоспособности предприятия.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Ссылки на источники

1.Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Эксмо, 2014. — 544 с.

2.Парахина В. Н., Максименко С. В., Панасеенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2014. — 496 с.

3.Касьянова В. Е. Функции и инструменты развития специальной инфраструктуры сферы образовательных услуг (на материалах Краснодарского края): дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Адыгейский государственный университет. — Краснодар, 2013.

4.Поважный С. Ф., Ларина Р. Р., Белоусов А. В. Логистика и маркетинг в управлении кадровым потенциалом: монография. — Донецк, 2003.

5.Прохорова В. В. Субрегиональные структуры территориальной экономической системы // Вестник Адыгейского государственного университета. — Серия 5: Экономика. — 2010. — № 4. — С. 87-91.

6.Носак В. С., Шелудько Е. Б. Бизнес-модели: инновационные аспекты // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». — Краснодар, 2015. — С. 177-178.

Elena Shelud’ko,

senior lecturer of the Department of industrial management and Economics sectors of the economy, Kuban

State Technological University, Krasnodar

Competitiveness of enterprises: essence, factors and principles

Рекомендовано к публикации:

Коломыц О. Н., кандидатом социологических наук; Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»^^ЯЛ

Поступила в редакцию Received02.05.16Получена положительная рецензия Received a positive review05.05.16

Принята к публикации Accepted for publication05.05.16Опубликована Published06.05.16

Конкурентоспособность предприятия

Воронов Дмитрий Сергеевич, канд. экон. наук
Уральский федеральный университет

Опубликовано: Воронов Д. С. и др. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. Екатеринбург: УрФУ, 2016. – 178 с.

Для исследователей-практиков предлагаем динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий (с детальным примером расчетов), а также калькулятор конкурентоспособности предприятия, который позволит Вам быстро определить уровень конкурентоспособности интересующей Вас компании.

Различия в подходах экономистов при определении сущности конкуренции (отмеченные ранее) находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основная задача каждого исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности компании, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная коннотационная запутанность, неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется уже на уровне понятийного аппарата. Так, ранее уже отмечалось, что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их, теперь с указанием авторства:

  • способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции (Адаева Т. Ю.);
  • способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Забелин П. В.);
  • способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов (Ершова И. В.);
  • способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.);
  • реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов (Пичурин И. И.);
  • свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений (Портер М.);
  • обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами (Воронов Д. С.).

Ранее уже рассматривались причины подобной множественности понятий. В целях настоящего исследования считаем наиболее адекватным определение конкурентоспособности, основывающееся на эффективности хозяйственной деятельности. Действительно, в рамках настоящей работы конкуренция определяется как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть борьба хозяйствующих субъектов за получение прибыли.

Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство и/или реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Из этого следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов или соотношением полученного результата и затрат, осуществленных для его достижения. Следовательно, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Степень эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством уровня развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Анализ экономической литературы показывает, что конкурентоспособность предприятия как экономическая категория находит свою проработку в трудах экономистов в недостаточной степени. При этом большинство исследователей фокусирует свое внимание на рассмотрении либо конкурентоспособности продукции, либо конкурентоспособности предприятий, базирующихся в различных странах – на международном уровне.

Конкурентоспособность продукции достаточно широко изучена в трудах как отечественных, так и зарубежных экономистов. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции понимают такое сочетание ее потребительной стоимости (полезности для потребителя) и стоимости потребления (т.е. цены потребления, включающей в себя наряду с продажной ценой, эксплуатационные и другие текущие расходы на протяжении срока службы продукции), которое обеспечивает продукции успех на рынке по сравнению с такой же продукцией других поставщиков. Иными словами, чем выше потребительские характеристики и ниже цена потребления продукции, тем выше ее конкурентоспособность. Для определения конкурентоспособности продукции, как правило, используются маркетинговые и квалиметрические методы, учитывающие ряд факторов, среди которых первостепенное значение исследователи отводят параметрам цены и качества продукции.

В рамках исследований конкурентоспособности на международном уровне чаще всего экономисты сосредоточивают свое внимание на анализе макроэкономических условий деятельности предприятий на уровне национальной экономики. При этом делается вывод, что указанные макроэкономические условия в конечном счете и обуславливают степень конкурентоспособности предприятий, базирующихся в соответствующих странах, в ходе международной торговли.

Здесь, однако, следует отметить, что конкурентное поведение предприятий, достаточно подробно рассматривается в рамках исследования олигополистичекого взаимодействия конкурентов, а также в работах по стратегическому менеджменту. Первый из указанных подходов (получивший свое развитие в рамках структурного рассмотрения конкуренции) основывается на применении математических методов теории игр применительно к выбору конкурентной стратегии относительно объемов производства и уровня цен в условиях олигополии. Во втором случае обосновывается необходимость сосредоточения усилий предприятия на наиболее перспективных сегментах рынка. При этом критерием выбора сегментов, как правило, является величина и динамика роста сегмента. Оба подхода объединяет то, что они сосредотачивают свое внимание на внешних аспектах выбора тактики и стратегии предприятия в условиях конкуренции, что, безусловно, является значимым, однако не позволяет выявить внутренние факторы и источники конкурентоспособности предприятий. В силу этого, указанные подходы в рамках настоящего исследования подробно не рассматриваются.

Таким образом, конкурентоспособность предприятий как самостоятельных хозяйствующих субъектов рассматривается в основном в рамках конкурентоспособности продукции и/или международной торговли. Не оспаривая в целом правильность такого подхода, отметим, что конкурентоспособность конкретного предприятия определяется множеством прочих факторов, игнорирование которых недопустимо.

Можно согласиться с тем, что конкурентоспособность продукции оказывает существенное влияние на конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. Однако конкурентоспособность предприятия является намного более емким понятием и включает в себя множество аспектов деятельности помимо производимой продукции: менеджмент, маркетинг, финансовая политика, операционная эффективность и прочее. В силу этого, на наш взгляд, неправомерно сведение конкурентоспособности предприятия только к конкурентоспособности его продукции.

То же самое можно отметить и в отношении международной конкурентоспособности. Макроэкономические условия хозяйствования в стране базирования оказывают огромное влияние на конкурентоспособность предприятия на международном уровне, однако далеко не всецело определяют конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. Макроэкономические условия лишь создают основу для достижения конкурентных преимуществ. Реализация же сложившихся предпосылок для достижения высокой конкурентоспособности конкретного предприятия зависит от множества прочих факторов. В противном случае абсолютно все предприятия, базирующиеся в странах с оптимальными макроэкономическими условиями хозяйствования, были бы абсолютно конкурентоспособны. Основываясь на теории международной конкурентоспособности, невозможно определить, в чем причина различной конкурентоспособности предприятий, базирующихся в одной стране. Следовательно, теория международной конкурентоспособности не дает исчерпывающего ответа на вопрос о причинах конкурентоспособности конкретных предприятий и поэтому неприменима в целях микроэкономического анализа деятельности конкретного хозяйствующего субъекта. Справедливости ради заметим, что исследователи международной конкурентоспособности не ставят перед собой подобной задачи.

В то же время необходимо отметить, что сам подход исследователей международной конкурентоспособности к определению факторов и источников конкурентоспособности субъектов конкурентной борьбы представляется вполне обоснованным и в целях настоящей работы может быть принят за основу. В сущности, предприятия и отрасли производства различных стран, конкурируя в глобальном масштабе, предстают в процессе международной торговли как элементарные субъекты экономической деятельности. Естественно, что анализ такой экономической категории, как конкурентоспособность предприятия, предполагает рассмотрение конкурентной борьбы не только на международном, но и на местном рынках, что обуславливает необходимость дополнения и корректировки теории международной конкурентоспособности при рассмотрении конкурентоспособности предприятия как такового.

При этом, в целях проводимого исследования применение общих принципов и концепций международной конкурентоспособности в ходе анализа конкурентоспособности отдельных предприятий является вполне обоснованным. Таким образом, в силу того, что конкурентоспособность предприятия как самостоятельного хозяйствующего субъекта недостаточно проработана в экономической литературе, в дальнейшем будут рассмотрены основные концепции и принципы международной конкурентоспособности с целью последующей их адаптации на уровне предприятия.

Впервые анализ конкурентных преимуществ предприятий той или иной страны в международной торговле был дан А. Смитом. Он связывал конкурентные преимущества стран с более низким уровнем издержек. По его мнению, страна могла экспортировать те товары, на производство которых она тратила меньше страны-импортера. Если, например, Швеция, имевшая железную руду, могла производить изделия из железа с меньшими издержками, чем Франция, которая должна была завозить металлические заготовки откуда-то, то Швеции выгодно было продавать в эту страну металлоизделия. Франция, в свою очередь, благодаря прекрасным климатическим условиям с малыми издержками выращивала виноград и потому могла в ту же Швецию в обмен на металлоизделия поставлять вино. В общем, А. Смит на международную торговлю смотрел как на обмен между обычными предприятиями: обмен выгоден тогда, когда приобретают такой продукт, на изготовление которого сам покупатель потратил бы больше, чем он уплачивает при обмене.

Д. Рикардо развил идею А. Смита относительно конкурентных преимуществ. Он был согласен с посылкой А. Смита о более низких издержках, но считал это условие недостаточным для определения предмета экспорта. Д. Рикардо полагал, что стране надо экспортировать не любой товар, а только тот, при продаже которого обеспечивается наиболее эффективное использование ресурсов. Например, Франция производила пшеницу и виноград с издержками более низкими, чем в среднем по Европе, и, следовательно, могла бы продавать то и другое с выгодой для себя. Но разница в ее издержках при производстве винограда по сравнению со среднеевропейскими больше, чем при производстве пшеницы. Значит, сосредоточив свои ресурсы на производстве только винограда, Франция могла выиграть больше, чем при расходе их и на виноград, и на пшеницу. И, следовательно, говорил Д. Рикардо, свои ресурсы она должна направить на возделывание и обработку винограда, продажа которого принесет максимальную выгоду.

В середине XIX века появилась теория факторов производства (Хектер, Олин). Согласно этой теории, все страны имеют примерно одинаковую технологию, но в разной степени наделены факторами производства (такими, как земля, рабочая сила, природные ресурсы и капитал). Страны, имеющие в достаточном количестве земельные угодья, пригодные для производства сельскохозяйственной продукции, способны продавать зерно и мясо. Примером могли быть США, Россия. Страны, обладающие в избытке рабочей силой, могли экспортировать трудоемкую продукцию (Китай, Япония). Наконец, страны, накопившие в достаточном количестве капитал (средства производства), могли экспортировать промышленную продукцию (Англия, Германия). Страны, имевшие уголь, железо, могли производить металлопродукцию.

Эта концепция была достаточно широко известна еще в первой половине XX века. Конечно, и тогда ее следовало принимать с некоторыми ограничениями. Так, утверждая, что во всех странах примерно одинаковый уровень технологии, авторы невольно сужали весь мир до европейской цивилизации, потому что, конечно же, нельзя было сравнивать технологический уровень, допустим, Китая, Англии и Бразилии. В странах Европы и США можно было примерно сопоставлять технологический уровень, и поэтому авторы теории факторов исключили его из рассмотрения при анализе причин различного уровня издержек.

В настоящее время появился целый ряд новых теорий международной конкурентоспособности, анализ которых позволяет сделать вывод о том, что все они концентрируют свое внимание на каком-либо одном факторе конкурентной борьбы: технологии, ресурсах, уровне издержек и прочее. На наш взгляд, подобное акцентирование при рассмотрении такой емкой экономической категории, как конкурентоспособность, является необоснованным. Можно привести множество примеров как подтверждающих тот или иной подход, так и опровергающих его. Все дело в том, что конкурентоспособность предприятия не определяется каким-либо одним параметром, а представляет собой результат взаимодействия множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако это не должно являться основанием для возведения его в ранг общезначимых, поскольку указанное решающее значение зачастую может быть достигнуто только при данном сочетании всех прочих факторов и параметров.

С учетом сказанного наиболее цельной теорией международной конкурентоспособности нам представляется теория М. Портера. Помимо прочего, выбор в пользу концепции М. Портера обусловлен тем, что он исходит из основополагающего принципа: конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Этот принцип, на наш взгляд, справедлив как на уровне экономики страны в целом, так и на уровне отдельного предприятия, что позволяет адаптировать теорию конкурентоспособности М. Портера в целях нашего исследования.

Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистскую политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия.

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции, подробно рассмотренной ранее. Результатом воздействия указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.

С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

  • условия факторов производства;
  • условия спроса;
  • родственные, поддерживающие и смежные предприятия;
  • стратегия и структура предприятия.

Факторы базирования

Представленные детерминанты обуславливают наличие среды, в которой предприятия возникают и вступают в конкурентную борьбу. Их состав и взаимодействие определяют преимущества и недостатки предприятия в ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из указанных детерминантов.

Условия факторов производства

Условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию между факторами производства (базовые факторы: природные ресурсы, географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., или специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских институтов и т.д.), создание факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными институтами в инновационном процессе), а также отдельные недостатки факторов производства (недостатки базовых факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка внутренних поставок сырья и материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного процесса).

Сужая фокус, заметим, что категория «обеспеченность факторами производства» сама состоит из пяти компонентов: людские ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы (количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов, источников энергии, климатические условия и географическое положение); ресурсы знаний (аккумулированные в банках данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным, накопленным в общественных институтах); ресурсы капитала (количество капитала, который может быть привлечен предприятием); инфраструктура (транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и образования, учреждения культуры).

Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные базовые факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Причем указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметим, что, набор факторов, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления.

Более того, отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что превращает эти недостатки в источник конкурентных преимуществ. При наличии благоприятных базовых факторов предприятие может просто довольствоваться этим преимуществом и, зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки же базовых факторов стимулируют предприятие к повышению эффективности производства, что обеспечивает повышение его конкурентоспособности.

В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки должны подавать предприятиям соответствующие «сигналы» об обстоятельствах, имеющих важное значение и для конкурентов, а это стимулирует введение инноваций раньше конкурентов. Второе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.

Условия спроса

Общеизвестным является тезис М. Портера о том, чт конкурентоспособность рождается не на мировом рынке, а внутри страны. Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса.

Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели – наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов – если эти потребности представляют постоянные «индикаторы заблаговременного предупреждения» тенденций внешнего рынка.

Родственные, поддерживающие и смежные предприятия

Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями (они могут возникать и у тех, и у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства – заблаговременно, быстро, а иногда – привилегированным образом.

Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию – преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным для предприятия является создание «замкнутых» поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.

Стратегия и структура предприятия

Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров: цели предприятия; индивидуальные цели управления; социальные ценности; отношение к риску; влияние престижа предприятия; устойчивая приверженность делу; личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков; характер конкуренции на местном рынке.

Существующие в месте базирования предприятия условия оказывают значительное влияние на то, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер местной конкуренции. Конкурентоспособность отдельного предприятия является результатом слияния практики управления и моделей организации, наиболее предпочтительных для данной местности, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия.

Предприятия сильно отличаются в плане целей, которых стремятся достичь организации в целом и отдельные личности. Для достижения конкурентных преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы – что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение среди указанных параметров имеет местная конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает его совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Помимо этого, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение.

Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Предприятия оказываются вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки упомянутого выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Именно сильная местная конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, а также политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

Заметим, что достижение устойчивой конкурентоспособности предприятия обеспечивается, как правило, не за счет преимущества в одном из рассмотренных детерминантов, а в силу приоритета в нескольких факторах конкурентоспособности. Это, с одной стороны, позволяет нивелировать недостатки прочих детерминантов конкурентоспособности, с другой – снизить зависимость от конъюнктурных колебаний факторов конкурентоспособности. Кроме того, все исследователи сходятся в том, что повышение конкурентоспособности предприятия не может быть достигнуто единовременно, краткосрочно. Таким образом, устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех рассмотренных детерминантов конкурентоспособности.

В заключение раздела вновь обратим внимание на то обстоятельство, что конкурентоспособность предприятия на отраслевом уровне остается вне поля зрения исследователей. Указанное, очевидным образом взаимосвязано с отмеченным выше отсутствием общепринятого определения конкурентоспособности предприятия и еще раз свидетельствует о том, что рассматриваемая экономическая категория до настоящего времени не нашла должной научной проработки.

Определив структуру факторов конкурентоспособности, в следующем разделе мы предлагаем рассмотреть источники конкурентоспособности предприятия.

Г.Я. Гольдштейн
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Предыдущая

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
— стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
— эффективность стратегии фирмы;
— эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. В табл. 13.3 приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где Аi — оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l — число групп факторов; i — текущий номер фактора внутри группы факторов; j — текущий номер группы факторов.

Таблица 13.3

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ

-5 ОЦЕНКА +5

1. Связанные с технологией:

Эксперт в науке по данной отрасли

Способность к нововведениям в производственных процессах

Способность к разработке новой продукции

Эксперт в данной технологии

2. Связанные с производством:

Эффективность производства с малыми издержками

Качество продукции

Высокий уровень использования установленного оборудования

Размещение производства с учетом минимума издержек

Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле

Окончание таблицы 13.3

ФАКТОРЫ

-5 ОЦЕНКА +5

Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками

Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам

3. Связанные с товародвижением:

Сильная сеть распределения ( дилеры )

Наличие значительного дохода в розничной торговле

Наличие собственной сети розничной торговли

Низкие издержки товародвижения

Быстрота доставки

4. Связанные с маркетингом:

Эффективные средства продажи

Удобная и оперативная служба сервиса

Точное выполнение заявок потребителей

Широта выбора товаров

Искусство торговли

Притягательный стиль упаковок

Гарантии потребителям

5. Связанные с квалификацией персонала:

Суперталанты

«Ноу-хау» в контроле качества

Эксперты в проектировании

Эксперты в данной технологии

Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу

Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями:

Информационные суперсистемы

Способность быстрой реакции

Наличие управленческих «ноу-хау»

7. Другие типы факторов

Благожелательный имидж (репутация у покупателей)

Осознание себя как лидера

Удобное расположение

Приятное занятие для служащих

Доступ к финансовому капиталу

Патентная защита

Общая низкая стоимость (не только в производстве)

Пошаговая инструкция: как сделать анализ конкурентов?

Сравнение двух предприятий конкурентов

Данный материал является пошаговой инструкцией для проведения анализа конкурентов в Интернете.

В зависимости от целей и задач конкретного исследования можно ограничиться отдельными объектами (например, изучить только товарный ассортимент, только позиционирование) или провести комплексный анализ конкурентной среды. Рассмотрим шесть базовых шагов, которые надо выполнить при проведении подобной аналитики.

Определить цели анализа конкурентов

Безусловно, каждой компании нужно отслеживать конкурентную среду, в которой она осуществляет свою деятельность. Однако цели мониторинга всегда разные: определение ценовой политики; разработка стратегии позиционирования, уникального торгового предложения (УТП); выбор каналов дистрибуции; расширение товарного ассортимента и прочее. Например, если цель – разработка УТП, то нужно в первую очередь изучить УТП и позиционирование конкурентов, а не их бюджеты на рекламу (и наоборот).

Следовательно, первым делом нужно определить конкретную цель, чтобы в дальнейшем не загружать себя лишней информацией.

Определить конкурентов

Когда цель анализа сформулирована, необходимо выбрать конкурентов исходя из разных маркетинговых характеристик. Одной из самых важныx является «целевая аудитория и ее потребности”. Эта характеристика уточняется на основе вопросов:

-направлены ли ваши товары/услуги на ту же аудиторию, что и предложения данного конкурента,

-решают ли товары/услуги компании-конкурента те же потребности, которые решаете вы,

-встречают ли представители вашей аудитории товары/услуги рассматриваемого конкурента при поиске способов удовлетворения своих потребностей?

Если на все вопросы ответили «да», то компания является вашим конкурентом. Важно знать, что товары могут отличаться друг от друга, но решать похожие потребности, поэтому нужно внимательно относиться к этому этапу.

Другие критерии также важны (соотношение «цена/качество», доля рынка, товарный ассортимент и т.д.), и нет ничего страшного, если вы проанализируете конкурента, который сильно опережает вас по всем параметрам (то есть выберете не совсем близкого). Такой аудит даст вам много полезной информации. Главное ― не исследовать тех, которые существенно отстают от вас.

Как найти конкурентов? Возможные источники перечисляем ниже.

  1. Поиск в Интернете. Можно войти в роль потребителя и искать товары по тематическим запросам в поисковых системах Яндекс/Google, а также в Яндекс.Директ и Google Adwords. Поищите по нескольким запросам, выберите тех конкурентов, которыe встречаются повторно, составьте список.
  2. Опрос менеджеров по продажам. Уточните у менеджеров, о каких конкурентах они слышали или с какими сталкивались. Добавьте названия этих компаний в список.
  3. Опрос нескольких представителей целевой аудитории. По возможности опросите потребителей, которые соответствуют портрету выбранной аудитории.
  4. Отраслевые рейтинги. Промониторьте рейтинги, найдите лидеров рынка, добавьте их в список.
  5. Онлайн сервисы. Самыми удобными являются similarweb.com, serpstat.com и spywords.ru. Все сервисы платные, но бесплатные версии тоже позволяют выявить похожих конкурентов.

Как определить самых сильных конкурентов?

Как только у вас будет готов полный список компаний, изучите их сайты, чтобы выявить наиболее достойных для анализа. После первоначального отбора сравните их в сервисе similarweb.com с вашим сайтом, чтобы определить, насколько вы похожи друг на друга и кто из вас сильнее.

Затем проанализируйте семантическое ядро, видимость и трафик из поиска каждого конкурента в Serpstat. Просто введите его домен в сервис и изучите суммарный отчет.

Параметр «Видимость” определяет, насколько конкурент силен. То есть сколько страниц его сайта (товаров) есть в Google/Яндекс. Чем больше страниц сайта находятся в топе поисковиков, тем выше видимость. Обязательно детально изучайте сайты с наибольшей видимостью в вашей нише.

Не забудьте выгрузить ключевые фразы конкурента, по которым он ранжируется в поиске и получает клиентов, чтобы дополнить семантику своего сайта.

Оставьте для анализа ТОП 5 ― 10 конкурентов.

Определить критерии анализа конкурентов

Когда уже составлен список конкурентов, нужно определить критерии анализа. Повторяем: критерии зависят от целей исследования.

Есть 2 вида критериев:

  • условно количественные,
  • качественные (подробнее рассмотрим далее).

Приступить к анализу (заполнение таблиц)

Начните анализировать каждого конкурента по каждому критерию. Добавьте всю информацию в таблицу «в режиме реального времени”.

На данном этапе у вас должна получиться таблица примерно такого рода:

  1. Условно количественные критерии/показатели. Здесь представлены критерии, которые поддаются количественной оценке (например, по 10-тибалльной шкале). В качестве таких параметров могут быть: удобство заказа обратного звонка на сайте, отражение позиционирования компании на главной странице, качество описания услуг и т.д. Заполните таблицу по всем критериям и поставьте оценки (рекомендуется заранее определить значимость критериев), после чего вы получите некий рейтинг, который покажет, по каким параметрам компания отстает от конкурентов, что нужно улучшить и на какие качества необходимо сделать акцент.
  1. Качественные критерии/показатели. Эта часть анализа является наиболее увлекательной. Здесь нужно изучить такие параметры, которые не поддаются количественной оценке, например: особенности упаковки бренда, особенности коммуникаций, акцентируемые конкурентные преимущества и т.д. В данном случае у вас получится примерно такая таблица:

Сопоставить полученные данные

После того как у вас подобраны все данные, сделан мониторинг конкурентов по выбранным критериям, нужно корректно сопоставить полученные данные. Чем нагляднее будет инфографика, тем легче будет сделать правильные выводы. Наиболее распространенные и удобные форматы представлены ниже:

Диаграмма «Радар”

На первом рисунке показана частота упоминания конкретного фактора конкурентами на конкретном примере (какое количество из 8-ми конкурентов упоминает рассматриваемую характеристику).

Подобная диаграмма полезна как минимум в двух случаях (для условно-количественных данных):

  1. для отслеживания частоты упоминания определенных свойств у конкурентов,
  2. для оценки выраженности определенных свойств у конкурентов (сравнение, второй рисунок: здесь можно поменять местами «свойства” и «конкуренты” или добавить любые другие критерии).

Карта позиционирования

В зависимости от целей исследования и выбранных критериев, оси карты могут отличаться. Например, можно построить карту на основе соотношения «цена/качество», конкурентов по стоимости продукции и целевой аудитории (для взрослых и молодых), как представлено на примере косметики, или на основе других параметров. Подобная наглядная форма дает ясное представление о позиции компании в конкурентной среде.

Сделать выводы

Порой это самый важный этап анализа. Здесь полученные данные подкрепляются знаниями в сфере классического маркетинга, опытом, кейсами, общим представлением о ситуации на рынке. Все это в совокупности дает возможность корректного завершения анализа и достижения цели.

После этого остается реализовать уже выбранную стратегию на основе выводов из анализа.

Похожая статья:

Виды онлайн рекламы, инструменты и их задачи

Анна-Мари Саркисян
Маркетинг-менеджер

Полезно (113)Не полезно (21)

Сравнение двух предприятий конкурентов – Анализ конкурентов — пример таблицы сравнения

Если знаешь своих врагов, сможешь победить в сотнях сражений – гласит древний китайский трактат об искусстве войны. Конкуренты, конечно, не враги, но это утверждение в полной мере можно отнести к сегодняшним реалиям бизнеса. Путь к деловому успеху начинается с изучения рынка и конкурентной среды. Давайте разберемся, как можно получить необходимую информацию и провести анализ конкурентов.

Цели конкурентного анализа

Главной целью изучения конкурентной среды является определение реального положения компании на рынке. Каждый руководитель знает не только работу своего предприятия, но также имеет какое-то представление о деятельности конкурентов, их возможностях. От того, насколько представления будут соответствовать объективным реалиям, зависит эффективность многих принимаемых решений.

Анализ конкурентов необходим для формирования маркетинговой политики, ценовой стратегии, а кроме того для:

Как найти конкурентов для анализа

В первую очередь необходимо определить круг организаций, которые являются прямыми конкурентами компании. При кажущейся простоте вопроса, ответ на него во многих случаях совсем неочевиден.

Любая коммерческая организация производит какой-то продукт или оказывает услугу. Она предлагает их каким-то покупателям, которые проживают или работают на определенной территории. Эти три фактора: продукт, потребитель и территория сбыта – определяют степень прямой конкуренции.

Например, три автопроизводителя осуществляют продажу своей продукции в данном регионе. Один из них продает бюджетные легковушки, другой – автомобили бизнес-класса, кроссоверы, а третий – представительские лимузины.

Понятно, что их продукция, будучи представлена на одной территории, разделена по группам покупателей, а, значит, между ними нет прямой конкуренции.

Другой пример: две компании специализируются на торговле одним и тем же ассортиментом домашнего текстиля. Только одна имеет собственную сеть розничных точек, а другая осуществляет дистрибуцию в торговые сети. В этом случае группы потребителей тоже будут разные. В то же время маленький магазин может быть прямыми конкурентом по некоторым товарам расположенному поблизости крупному гипермаркету.

Как сравнивать

В основе конкурентного анализа лежит сравнение, которое проводится по простой схеме:

  • выбираются параметры для сравнения;
  • собираются сопоставимые проверенные данные об этих параметрах в конкурирующих организациях;
  • проводится сравнение.

Сравниваемые параметры могут быть любыми: качество упаковки, наличие дисконтной системы, представленность в розничных сетях региона, длительность обработки заказа – главное, чтобы они играли ключевую роль в увеличении продаж и прибыли конкретного предприятия.

В этой работе удобнее всего использовать таблицы, в которых по строкам располагаются параметры, а по столбцам – названия конкурентов, примерно такого вида (см. таблицу 1).

Таблица 1. Таблица для анализа конкурентов

Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент n
Параметр 1
Параметр 2
Параметр №

В ячейках на пересечении строк и столбцов проставляются значения показателей конкурентов по каждому параметру. Таких таблиц может быть любое количество, сколько необходимо для ответов на интересующие вопросы для конкретного предприятия. Все они будут одинаковы по своей структуре, но должны содержать разные группы сравниваемых показателей. Сопоставление нескольких таких таблиц позволяет провести комплексный конкурентный анализ для определения собственных преимуществ и слабых сторон.

Что сравнивать во время анализа конкурентов

Простейшим примером маркетингового анализа конкурентов будет сравнительная таблица, содержащая перечень основных товаров с указанием действующих цен продажи. Несмотря на свою простоту, это незаменимый инструмент мониторинга сложившейся структуры цен, ценового позиционирования конкурентов. Без этого анализа не может обойтись, ни одно предприятие, если оно работает на конкурентном рынке.

Следующим шагом будет составление аналогичной таблицы, но уже не по ценовым, а качественным параметрам: наличие дополнительных услуг, послепродажного обслуживания, количество сервисных центров, их доступность удобство оплаты и другие. В отдельной таблице проводится сравнение технических характеристик товаров, объемов и качества предоставляемых услуг.

Дальнейшим этапом должен стать сравнительный анализ маркетинговых ходов и стратегий конкурентов. Он включает в себя:

  • определение основных и дополнительных каналов сбыта,
  • товаров, приносящих наибольший доход,
  • видов используемой рекламы, акций по продвижению и тому подобное.

Чем глубже анализ, тем труднее подобрать готовые шаблонные решения, слишком многое зависит от специфики рынка, отрасли, конкретной продукции и составления коммерческого предложения фирмой.

Что нужно знать о конкурентах

Одного маркетингового анализа конкурентов, даже углубленного, часто бывает недостаточно. Для ответов на многие вопросы желательно иметь представление об экономических показателях конкурентов, способах организации производства и даже политических аспектах их деятельности. Все знать вряд ли возможно, но есть наиболее необходимые данные, которые нужно стремиться получить в первую очередь. Это следующая информация:

  • маркетинговая политика в целом и все ее составляющие в отдельности: ассортимент, цены, каналы сбыта и способы продвижения;
  • объем продаж, общий и, желательно, в аналитике по товарным группам, регионам и каналам сбыта;
  • штатная численность, организационная структура, средний уровень заработной платы;
  • структура затрат, размеры бюджетов на продвижение;
  • ключевые поставщики и покупатели;
  • ключевые персоны, как из числа сотрудников, так и акционеров;
  • источники внешнего финансирования, если используются заемные средства;
  • дополнительные ресурсы, неформальные возможности, «связи» и тому подобные непубличные или политические факторы.

Анализ конкурентов на практике: 10 шагов

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Предварительные работы

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Итак, приступим к анализу.

№1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

  • тем быстрее изменяется рыночная среда
  • тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
  • тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
  • тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
  • тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
  • тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

№2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

№4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

№5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

№6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

  • известный — не известный
  • дорогой-дешевый
  • качественный — некачественный
  • специализированный — обычный
  • прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

№7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

№8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

№9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

№10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примеромГотовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для проведения конкурентного анализа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Как провести анализ конкурентов предприятия

Если знаешь своих врагов, сможешь победить в сотнях сражений – гласит древний китайский трактат об искусстве войны. Конкуренты, конечно, не враги, но это утверждение в полной мере можно отнести к сегодняшним реалиям бизнеса. Путь к деловому успеху начинается с изучения рынка и конкурентной среды. Давайте разберемся, как можно получить необходимую информацию и провести анализ конкурентов.

Используйте пошаговые руководства:

Главной целью изучения конкурентной среды является определение реального положения компании на рынке. Каждый руководитель знает не только работу своего предприятия, но также имеет какое-то представление о деятельности конкурентов, их возможностях. От того, насколько представления будут соответствовать объективным реалиям, зависит эффективность многих принимаемых решений.

Анализ конкурентов необходим для формирования маркетинговой политики, ценовой стратегии, а кроме того для:

Скачайте и возьмите в работу:

Положение о порядке анализа рынка

Открытые источники

Сейчас отчетливо видна тенденция увеличения количества раскрываемой информации о бизнесе. Уже давно открыт общий доступ к информационным базам ряда государственных учреждений и федеральных служб: арбитражных судов, судебных приставов, налоговой и регистрационной, таможенной службы и других.

Проверка компании по нескольким таким базам может дать приличный объем сведений о владельцах, организационной структуре конкурентов, наличии открытых или завершенных споров, неурегулированной задолженностей и о многом другом.

Кроме того законодательство требует от предприятий некоторых организационно-правовых форм раскрытия годовой финансовой отчетности в обязательном порядке.

Федеральная налоговая служба прилагает усилия по созданию сервиса для проверки организаций, который должен содержать расширенный объем информации, включая данные финансовой отчетности компаний. Запуск этого сервиса, призванный развивать давно существующую концепцию должной осмотрительности, уже был широко анонсирован, но из-за технических неполадок ресурс пока не вышел на запланированный режим работы.

Большое количество ценных сведений для конкурентного анализа можно получить из статистических данных отраслевых министерств, Торгово-промышленной палаты, Росстата, общественных организаций, площадок электронных торгов, получить официальное коммерческое предложение . Особое внимание следует уделить:

  • мониторингу социальных сетей,
  • сообщениям средств массовой информации,
  • изучению интернет-сайтов компании-конкурента,
  • отзывам и упоминаниям в сети интернет от контрагентов и сотрудников,
  • анализу коммерческих предложений, прайс-листов и рекламной продукции.

Информация с ограниченным доступом

Не ко всем данным, содержащимся в базах федеральных служб, открыт свободный доступ. Часть из них можно получить вполне законно, это обойдется несколько дороже. Самое простое — получить дополнительные сведения в платных справочных системах, таких как сервис «Проверка контрагента».

Часто бывает, что самая нужная и ценная информация о конкуренте для анализа в готовом виде отсутствует даже за плату. Но это не значит, что она недоступна в принципе. Подобные сведения можно получить самостоятельно, приложив к этому делу кроме умеренных финансовых затрат еще немного фантазии, то есть, творчески подойти к решению вопроса. Существует достаточное количество легальных способов:

  • опрос контрагентов, настоящих и бывших сотрудников компании;
  • интервью с компетентными людьми;
  • непосредственное посещение компании;
  • использование товаров и услуг конкурента;
  • непосредственное наблюдение.

Например, наблюдая в разное время дня и в разные дни недели за торговой точкой можно определить интенсивность проходящего потока посетителей, среднедневное количество покупателей, средний чек, ком предложение компании и другие важные показатели. Для того чтобы такие встречи, интервью, визиты и наблюдения проходили естественно, наверняка найдется достаточное количество подходящих ситуаций.

Анализируйте конкурентов строго в рамках закона

В аналитической работе мы неизбежно столкнемся с тем, что значительная часть информации специально скрывается владельцами бизнеса. Причем охраняется она не только техническими средствами, внутренними регламентами и службой безопасности конкурента.

На ее защите стоят действующие законы, регулирующие вопросы коммерческой тайны, работы с персональными данными, промышленного шпионажа, оперативно-розыскной деятельности и некоторые другие.

Эти юридические аспекты надо обязательно знать и неукоснительно соблюдать, чтобы хорошим делом анализа конкурентов случайно не вымостить дорогу к неблагоприятным последствиям.

Ирония в том, что 90% всех значимых для конкурентного анализа данных можно получить из открытых источников например образец коммерческого предложения. А даже если не получить, то догадаться с высокой степенью точности. Все мы когда-то собирали картинки из паззлов и помним, как легко угадываются отсутствующие детали, когда собрана лишь часть изображения. А ведь составление картинок из мозаики не запрещено действующим законодательством, не так ли?

Как получить «закрытые» данные для конкурентного анализа

Принцип состоит в построении модели, частичное заполнение которой позволяет получить недостающие данные. Именно так по высоте труб завода можно определить численность работающих на нем человек. Именно так советская разведка безошибочно определяла количество проведенных в США ядерных испытаний, используя… открытые статистические данные об экспорте зерна.

Давайте посмотрим, как это выглядит в бизнесе. Например, нам необходимо определить структуру затрат конкурента, которую он, естественно, тщательно скрывает. Но адреса склада и офиса он ведь не скрывает? А раз они известны, то нетрудно установить их площадь, владельца, текущую рыночную стоимость подобного объекта или среднерыночную арендную ставку.

И вот после несложных вычислений мы уже представляем затраты на аренду, одну из весомых расходных статей конкурента. Осталось только проверить полученные данные, посетив офис или склад под видом потенциального или реального клиента. Заодно и посчитать количество рабочих в смене.

А если его умножить на среднестатистический размер заработной платы по данной профессии в этом регионе…

Другой пример анализа конкурентов. Как определить фактическую себестоимость продукции конкурента? Информацию об условиях поставщиков, стоимости сырья и транспортных тарифах, складских площадях несложно получить, она вполне доступна.

Если это крупное предприятие, то общую численность персонала и объем производства тоже можно найти, покопавшись в справочниках, пресс-релизах, статистических данных. Далее надо проследить изменение этих параметров за несколько предыдущих периодов, чтобы выявить какие-либо тенденции или взаимосвязи.

Затем остается проделать несложные расчеты, сопоставить их результаты со среднеотраслевыми показателями, что даст приемлемый ответ на поставленный вопрос.

Одним словом, лишней информации о конкуренте не бывает. Незначительная, казалось бы, деталь в умелых руках способна рассказать немало полезной информации. А если несколько таких «незначительных» деталей сложить вместе, то можно узнать намного больше, чем конкуренты хотели бы о себе рассказать.

Как организовать анализ конкурентов компании

Чтобы все это приносило действительно полезные результаты, процесс мониторинга источников и сбора информации должен идти постоянно. Для этого общую функцию анализа конкурентов надо распределить между сотрудниками или отделами, назначив ответственных за каждый участок. Одним из возможных вариантов распределения обязанностей может быть такой, который представлен в таблице 2.

Таблица 2. Распределение обязанностей по анализу конкурентов

Задача Ответственное / вспомогательное подразделения
  1. Мониторинг и сбор маркетинговой информации
  2. Маркетинговый анализ
  1. Отдел маркетинга / служба безопасности
  2. Отдел маркетинга / экономический отдел
  1. Поиск и сбор экономической информации
3. Служба безопасности/экономический отдел
4. Экономический отдел
  1. SWOT-анализ предприятия, разработка стратегии конкуренции
5. Генеральный директор / Совет директоров

Смысл подобной схемы в том, чтобы каждый отдел, включая генерального директора, выполнял свою часть работы по конкурентному анализу на регулярной основе. Ответственность за результаты по каждой задаче должна отражаться на размере бонусов ответственных сотрудников. Только при такой постановке дела можно достичь целей, о которых говорилось в начале статьи.

Анализ конкурентов: пошаговый план действий (от практиков)

«Скажи, да всю правду доложи: Я ль на свете всех милее?”, — в современном мире мало кто из бизнесов сомневается в своей идеальности.

По-умолчанию большинство считают, что конкуренция для слабаков, или как говорят женщины: «Ревнуешь?! Значит не уверен в себе”.

Но если серьёзно, анализ конкурентов кроет всё самое важное в себе, ведь всё таки мы боремся за одних клиентов. Поэтому нужно знать всё об активности конкурентов, чтобы сделать лучше.

Знать в лицо

С мыслью, что анализ конкуренции на рынке — это хорошо, Вы уже смирились. Теперь следующим шагом нужно найти тех самых «врагов народа”.

И как показывает практика, очень многие компании неправильно ставят акценты, и в следствии включаются в гонку с компаниями, которые рядом с ними никогда стоять не будут.

Для того чтобы по-настоящему понять кто Ваш конкурент, нужно начать с определения групп целевых аудиторий.

Вам нужно найти людей с потенциалом для Вас. Затем Вы определяете между какими компаниями выбирают эти клиенты.

И только тогда Вы по-настоящему увидите, какие компании борются за тех же клиентов что и Вы. Это будут Ваши ключевые конкуренты.

Обращаю Ваше внимание, что если Вы не федеральная компания уровня «М-видео” или «Ozon” (такие наш блог редко читают), то Вы НЕ должны ставить себе цель победить всероссийских монстров.

Я не хочу Вас обидеть, но скорее всего весь Ваш рекламный бюджет (как и наш) для федеральных компаний это ошибка просчёта.

Нужно быть умнее и целиться на своего клиента, а не пытаться бороться с ними за один рынок.

Помимо ключевых конкурентов, у Вас есть прямые и косвенные. Для Вас прямые это как раз федеральные сети и другие компании, для которых или которым Вы не по зубам.

Косвенные — те компании, которые могут по стечению обстоятельств в мире стать Вашими прямыми конкурентами, или те бизнесы.

Которые борются за один бюджет Вашего клиента, но при этом работают в другой сфере (например, Вы — ресторан, а Ваш косвенный конкурент — это кинотеатр).

Важно. Частота анализа формируется исходя из динамичности рынка. Чем больше и чаще происходят изменения в Вашей сфере, тем чаще придётся оценивать ситуацию у конкурирующих бизнесов.

Системный подход

«Я всё о них знаю”, — самая частая фраза, которую мы слышим при сборе информации о конкурентах в маркетинговом консалтинге или маркетинговом анализе.

На этот случай у нас есть десятки вопросов, которые как пули решетят клиента, и показывают, что он не бессмертный и его излишняя самоуверенность только вредит ему.

Сравнительный анализ конкурентов — это не игра «Знаю — не знаю”. Это системный подход, состоящий из методик, инструментов и огромного количества таблиц и графиков.

Поэтому откидываем школьный подход в угол и говорим об анализе как взрослые люди. И для этого нужно разделить между собой два понятия, которые мы будем использовать в процессе.

  1. Предмет изучения — часть анализируемого бизнеса.
  2. Метод изучения — подход при анализе части бизнеса.

Если грубо, то Вы должны разделить между собой понятия — «Что анализируем?” и «Как анализируем (критерии оценки конкурентов)?”.

Для полноты картины, мы рассмотрим и то, и другое. Поэтому приготовьтесь к огромному количеству скучно-интересных (да-да) слов и предложений. И начнём мы с предмета анализа, так как на основе него формируется метод.

Предмет изучения

В зависимости от поставленной цели анализа конкурентного окружения, у Вас будут разные зоны оценки.

Вполне возможно, что Вам из всего списка пригодится буквально один предмет изучения, но точно, если Вы изучите больше, то лишним не будет. Конечно, по голове Вас никто не погладит, но зато денег больше станет.

Как трогательно

Базовая информация

В начале анализа всё как в армии: «Вес, рост, год рождения?”. Изучаем вводную информацию, чтобы сформировать общее представление об игроках на поле боя.

Скорее всего Вы всю информацию уже знаете, если не первый год работаете, но мы рекомендуем убрать эти мысли, так как мир меняется, также как и меняются конкуренты.

Чем серьёзнее конкуренция, тем больше вводной информации Вы должны собрать, так как каждая деталь может стать путём к дифференциации.

Чтобы Вам было проще понять о чём я сейчас говорю, ознакомьтесь со списком рекомендованной базовой информации для сбора:

  1. Год основания;
  2. Регион;
  3. Руководство;
  4. Численность;
  5. Доля рынка;
  6. Оборотные деньги;
  7. Ключевые клиенты;

Отдельным пунктом хочу обратить внимание на стратегию компании. При анализе нам нужно смотреть дальше, чем на «сейчас”.

Конечно, всем важнее получить деньги прямо сейчас. Но нельзя забывать, что бизнес это не спринтерский забег, это марафон, где победитель определяется по истечению длинного пути.

И если Вы не предусмотрите это, то может быть сейчас у Вас все будет хорошо, а вот через несколько лет пойдёт коту под хвост.

Продуктовая матрица

Первое, что Вам нужно начать изучать, это продукт компании, так как всё растёт от него. Не маркетинг, не продажи, а именно продукт.

Люди идут за услугой и товаром, а уже потом идут в компанию. Изучив их предложение мы сможем понять насколько фундамент Вашей компании конкурентоспособный.

2.1. Продукт

Продукт Вы должны изучить со всех сторон, уделяя внимания даже деталям. Это поможет найти Ваши уникальные отличия не только на глобальном уровне, но и в мельчайших подробностях.

Если составить базовый список зон, на которые Вы должны обратить внимание, то выглядеть он будет так:

  1. Ассортимент;
  2. Размер;
  3. Внешний вид;
  4. Упаковка;
  5. Характеристики;
  6. Гарантийное сопровождение;
  7. Цвет;
  8. Формат реализации;
  9. Срок;
  10. Степень известности.

Причем, оценивать нужно не только основную категорию продуктов, а всю товарную матрицу.

Вам нужно понять какие есть основные продукты, допродажи, товары-локомотивы, премиум-продукты и так далее.

Вы изучаете всё, до чего у Вас дотягиваются руки. Ведь если Вы проводили у себя ABC и XYZ анализ, то знаете, что бывают ситуации, когда основную прибыль делают продукты, от которых этого не ожидаешь.

Чтобы сделать анализ товаров и услуг конкурентов более эффективным, рекомендуется всё это дело оформлять в таблицу или график.

Но опять же, все на Ваше усмотрение, ведь как будет это оформлено в итоге не имеет значения. Вы все делаете для себя, а не для дипломной работы (вспомнили институт, да?).

2.2. Ценообразование

У каждого продукта есть своя стоимость. Конечно, она складывается не только из себестоимости, как принято считать.

Чем крупнее компания, тем больше там заложены другие расходы, включая переплату за бренд. Поэтому, в первую очередь, Вам нужно выяснить, что заложено в их себестоимость и какая прибыль.

Затем нужно переходить на сторону клиента и оценивать сам факт итоговой стоимости, ведь для потребителя не важна себестоимость, он видит финальное значение и уже по нему определяет — да или нет.

Скорее всего анализ цен конкурентов на выходе Вы проводите довольно часто, так как это для многих и есть анализ конкуренции на рынке.

Отдельным пунктом рекомендуется проанализировать скидочную политику. Если Вы успешно прошли с этапом изучения их себестоимости (даже примерно), то уже сможете понять откуда у них такие скидки или наоборот почему их нет.

В случае отсутствия возможности бороться стоимостью, старайтесь превзойти их другими отличиями, либо используйте одну из стратегий, описанных в нашей статье

По теме: Борьба с демпингом или на войне все средства хороши.

Маркетинг

Маркетинг — это огромная тема для анализа. На 100% Вы её точно не изучите. Связанно это с тем, что никогда не знаешь точно, куда сейчас направлен бюджет с медиаплана конкурента.

Тем не менее, маркетинг — это входная дверь бизнеса, и от того, насколько она правильно упакована и сформирована, зависит пойдёт клиент к Вам или к ним.

3.1. Базовый маркетинг

Первый маркетинговый анализ конкурентов должен начинаться с изучения фундамента их подхода.

Нужно понять, как они себя подают и «чем дышат”. Иными словами, Вы анализируете бренд компании.

Даже если его на первый взгляд нет, Вам всё равно нужно понять хотя бы к чему они идут. Ведь мы должны помнить, что анализ даёт видение не только тактическое, но и стратегическое.

Особое внимание уделите позиционированию, целевым аудиториям, подаче, предложению и уникальному торговому предложению.

Это 5 сторон, на которые мы обращаем в первую очередь внимание после стратегий конкурентов.

При условии, что Ваши конкуренты — крупные игроки, также обязательно посмотрите на их фирменный стиль и миссию компании.

По остальным пунктам нет смысла продолжать, так как тема очевидная и не требует раскрытия.